房地产开发公司特急项目管理程序说明（2页）.doc
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房地产开发公司特急项目管理程序说明（2页）.doc
1、特急项目管理程序特急项目管理程序 1、 目的：提高组织的应变能力。 2、 原因：城市花园项目近几年的工作实践表明，每年约有 3050 项特急项目 发生，这些项目由于要求急，没有时间等待履行正式的合同后再施工，而这 些项目多发生于销售高峰时期，为在客户心目中时刻保持一个优秀发展商的 形象，必须及时处理某些问题，目前公司的合同正式审批手续有八道环节， 如果每个人一天，需用八个工作日，再加上公休日，办公地点不同，个别人 临时有其他工作影响。此外，合作方的合同也有审批手续，通常组织合同申 报到审批通过需三周时间， 这对一个较大的项目是可以起到严密控制的目的， 但对一个小项目却造成时间的损失和管理成本的
2、浪费。因此制定此特急项目 管理程序，以解决上述问题，达到提高组织的应变能力的目的。 3、 范围： 由于主项目确立之后， 必然随之而发生的小项目可列入特急项目范围， 根据过去工作经验总结，下列工作可列入特急项目管理程序： 3.1 水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆 场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工；四大 管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临 时简易砖瓦用房搭建。 3.2 因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙 和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。 3.3 由于各施工队和
3、四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增 加的清扫人工。 3.4 两个工程项目之间的小空白点，设计上的盲地处理，和因项目改变而引起的 临时水、电杆移位等。 3.5 公司办公室、工程部搬场和清理需要的人工。 3.6 配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境做部分调整的零星项目增加工程 量。 3.7 总经理口头授意的小项目。 4、 程序：工程部主管经理或工程师接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断 可列入此特急程序的，应及时向主管副总请示（可以是口头形式）并着手准 备工作，经分管副总同意后即可组织施工，并同时拟书面报告及委托协议报 分管副总及预算部，协议由当事人上级领导与施工方负责人签字即生效，内 容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。报告须含下述内容：项目缘 由及主办人、暂估造价、分供商选择方法并说明原因、工作计划、其他须说 明事项。 5、 结算：凭委托协议及竣工图或签证即可申报结算。 6、 本程序文件应发放到下列人员： 工程部、预算部全体人员。
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