1、战略战略管理流程管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修修订订内容内容 修修订订人人 审核人审核人 批准人批准人 2009-4-20 B/0 流程中承担职责综合 管理部调至项目发展 部 李智 费家闽 张广志 1、流程概况流程概况 流程目的流程目的 确保企业战略规划在有效开展企业外部分析、了解企业内部优势和劣 势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性； 确保企业拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展； 提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发 展方向与策略，明确和规范企业战略规划工作。 流程范围流程
2、范围 适用于长虹置业战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制 和修正的总体过程。 定义定义 无 流程流程主导及主导及 参与部门参与部门 总部：总部领导、项目发展部（主导） 、相关部门； 下属公司：总经理、分管领导、综合部、相关部门。 部门部门 流程中承担职责流程中承担职责 总 部 股东会 1、审批公司发展战略。 董事会 1、执行董事、董事长及董事会审核公司发展战略。 总经理 1、审核公司发展战略。 副总经理、 各部门经理 1、负责对各自业务块的战略实施进行跟踪、反馈、改进、提升。 项目发展部 1、负责组织研讨制定总部的发展战略规划和目标。 2、负责向项目公司传达提供总部的发展战略规划和目
3、标。 3、负责组织收集市场/行业/企业各种信息和数据。 4、收集分析对战略进行控制和评估的数据和信息，建立系统数据库。 5、组织进行总部战略实施的监控、评估和改进工作。 6、分析整理收集的数据信息，提供管理层决策支持简报。 下 属 公 司 总经理 1、 根据公司的战略规划和目标领导制定下属公司经营战略和战略执行 计划。 2、组织下属公司战略的控制评估和改进工作。 3、对下属公司战略目标的达成负责。 分管领导 1、 提供信息分析报告， 根据总部提出的战略框架整理组织编制下属公 司战略规划书及战略实施计划。 2、对各自业务职能块的战略实施情况进行跟踪、反馈、改进、提升。 综合部 1、定期收集下属公
4、司营运数据，对下属公司战略执行结果进行跟踪， 编制并向综合管理部提交下属公司战略简报。 2、组织进行下属公司战略评估和改进工作。 2、流程图流程图 战略管理流程 战略管理流程 CH-OP-YY01 公司战略框架制定战略规划书及三年规划制定战略实施战略调整 授权领导授权领导总部相关部门总部相关部门下属公司领导下属公司领导综合部综合部综合管理部综合管理部项目发展部项目发展部相关部门相关部门 信息汇总/整 理 战略实施计 划的修正 收集 相关信息 战略执行 调整战略 规划 批准 制定公司战 略规划 提供相关 信息 提供相关 信息 参与信息 分析 参与信息 分析 提供相关 信息 参与信息 分析 制定
5、下属公司战略 规划 组织编制 战略规划书 审批 参与 N 组织战略规 划评审 批准Y 制定下属公司 职战略和实施 计划 参与 参与 参与 组织编制职能战 略和实施计划 审批 组织 战略规划 评审 批准Y N 组织战略 实施评估 与控制 修订战略规划 审批 N 执行新战略Y 调整战略 规划 协助收集相 关信息 参与信息 分析 组织新战 略实施评 估与控制 审核 审批 审核 顺序： 总经理 执行董事 董事长 董事会 股东会 3、工作程序工作程序 3.1 战略规划的输入战略规划的输入 当有如下（不局限于）情况时进行战略规划分析： 3.1.1 总部经营决策提出； 3.1.2 战略目标实施结果分析； 3
6、.1.3 经营目标出现重大偏差； 3.1.4 外部环境变化：产业结构变化、竞争格局调整等。 3.2 战略信息收集战略信息收集 3.2.1 需收集的战略信息包括： 1) 内部信息主要包括：预算执行情况分析、经营业绩、产品市场占有率及优劣势 信息、上一年度战略计划实施情况等。 2) 外部信息主要包括：国际国内相关政策、经济形势、技术发展趋势及法律环境、 国际国内市场需求动态、主要竞争对手及供应商相关信息等。 3.2.2 信息收集渠道 1) 总部各部门对本业务单元进行业务分析和资源能力评估及其他方式获取的相关 信息，每月以简报形式提供给项目发展部。下属公司则由各专业部门收集信息提供 给综合部，由下属
7、公司综合部以项目战略简报的形式提供给项目发展部。 2) 项目发展部针对所需的某一专项信息组织人员进行调研以获取信息。 3.2.3 信息整理建立数据库 1) 项目发展部对所收集的信息进行归类并判断信息收集是否完整并取得了战略分 析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可量化和有价值。 2) 项目发展部对有价值的信息建立相应的信息数据库并向总部领导提供决策支持 简报。 3.3 战略信息分析战略信息分析 3.3.1 项目发展部召开战略分析会议，由各相关部门对所收集的信息运用合适的分析方 法进行战略分析。 3.3.2 战略分析内容包括：宏观经济政策、行业/业务模式、竞争对手、内部资源能力和 目前业务状
8、况等； 3.3.3 分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT 分析。 3.4 战略框架的制定和审批战略框架的制定和审批 3.4.1 项目发展部组织制定总部的战略规划。总部的战略规划内容主要包括：公司愿景、 使命和价值观、战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯、核心能力等。总部 战略规划由总经理、执行董事、董事长、董事会审核后，由股东会批准发布。 3.4.2 下属公司领导根据公司战略规划的内容研讨制定下属公司战略规划，综合部负责 整理并编制下属公司的战略规划书。 3.4.3 战略规划书完成后提交下属公司总经理审核后报总部审批。 3.5 下属公司下属公司三年战略规划的
9、制三年战略规划的制定定 3.5.1 下属公司领导根据确定的战略规划进行下属公司三年战略分析（包括各部门的职 能战略）研讨会议，综合部组织、各部门负责人参加。 3.5.2 会议议题为根据整体战略确定三年的战略规划，综合部经理根据会议研讨结果一 周内编制三年战略规划书，规划内容包括： 1) 战略目标体系设定 2) 业务组合模式选择 3) 投资规划和分配 4) 机会与风险分析 5) 战略举措的优先顺序和初步规划 6) 财务分析与预测 3.5.3 下属公司三年战略规划书由总经理审核，并报董事长批准后生效。 3.6 战略实施计划的制定和执行战略实施计划的制定和执行 3.6.1 下属公司领导根据正式签署的
10、三年战略规划书制定战略实施计划。 3.6.2 由综合部组织跟进各职能部门完成职能战略、战略实施计划表的制定， 各分管领导审核。战略实施计划表主要内容包括：年度战略目标的设定、实现战略 目标所需的资源、相关责任人、完成目标的工作及时间表。 3.6.3 综合部负责整理汇编职能战略、战略实施计划，提交总经理办公会合议、 总经理审批，并报董事长审批后实施。 3.6.4 各相关部门按实施计划执行，综合部对实施情况进行跟踪、反馈。 3.7 战略执行评估战略执行评估 3.7.1 根据战略规划和行动计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标。综合部据此 跟踪下属公司的战略计划的执行状况， 项目发展部负责跟踪整个
11、公司的战略计划执行状 况。 3.7.2 根据设定的关键绩效指标，评估重点包括目标实现情况、计划完成的及时率，执 行结果与预期的差异等情况。下属公司由综合部负责，公司整体由财务管理部负责。 3.7.3 每年组织一次战略执行评估，各部门负责人参与评估，按上述评估重点进行评估， 评估结果填写在战略实施计划执行情况评估表中。下属公司由综合部组织，公司整 体由项目发展部组织。 3.7.4 如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识 导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。 1）不可控制因素：行业政策、政治环境等； 2）可控制因素：人财物资源保障因素。 3.
12、7.5 针对影响战略行动计划实施的可控因素，采取提高和改善措施，保障战略行动计 划的落实。 3.8 战略调整战略调整 3.8.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为： 1）常规改进：以战略实施计划为基础，以战略评估结果作为依据进行(周期通常为 一年)； 2）临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整； 3.8.2 战略改进准则。进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1）一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策； 2）可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3) 重要的内部因素的变化 4）重要的外部环境的变化 3.8.3 综合部根据决议结果调整下属公司战略并修正战略实施计划。 3.8.4 修订后的战略实施计划由总经理办公会审核、总经理审批后报总部批准下发并执 行。 3.9 战略规划资料的归档战略规划资料的归档 3.9.1 综合部负责下属公司战略规划资料的收集、归档和保管。 3.9.2 项目发展部负责全公司的战略规划资料的收集、归档和保管。 4、支持性文件支持性文件 无 5、相关记录相关记录 无
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