1、工程成本管理规程工程成本管理规程 修订记录 日日 期期 修订修订 状态状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 为了对工程项目进行有效的成本控制， 并实施有计划按程序管理， 以控制 工程造价、降低成本、提高经济效益，特制定本管理规程。该规程适应于公司 所有项目的成本管理工作。 1. 总则总则 1.1. 成本：是项目经营思想的量化结果，需要通过执行来实现。 1.2. 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行动态成本统计分析， 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3. 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非 工程成本中的工程类成本必须经项目
2、公司成本部审核。 1.4. 项目开发过程中，项目公司成本部持续参与各阶段工作，统计分析项目成 本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成 本的有效控制。 2. 成本管理的基本原则成本管理的基本原则 2.1.1. 强化项目全过程成本控制原则。 2.1.2. 强化成本管理的计划性原则。 2.1.3. 体现目标成本的合理性和可追溯性原则。 2.1.4. 强化目标成本的严肃性原则，保证各阶段成本可控。 3. 成本管理重点成本管理重点 3.1.1. 加强事前控制，提高可行性研究阶段的成本估算准确度。 3.1.2. 强化三阶段设计的成本控制，各阶段设计过程中动态修正估算及概算， 不突
3、破成本控制线。 3.1.3. 强化动态成本管理，招标采购及施工过程管理不突破目标成本。 4. 职责职责 4.1 事业部事业部 4.1.1 负责拟建新项目可行性报告，负责向投资评价委员会汇报并组织与协调 项目立项工作。 4.1.2 负责收集拟建新项目的市场、客户、市政配套等相关资料 。 4.2 总部成本管理中心总部成本管理中心 4.2.1 管理职责：管理职责： 4.2.1.1 为各项目成本管理提供建议和相关信息、技术支持。 4.2.1.2 负责健全公司成本操作流程,完善成本控制体系。 4.2.1.3 定期总结、反映各项目成本管理状况，并提供成本管理建议。 4.2.1.4 负责对各项目公司成本部进
4、行年度成本考评。 4.2.1.5 负责项目公司成本部经理的调度、任免及专业管理人员的储备。 4.2.2 业务职能：业务职能： 4.2.2.1 审核并调整项目可研阶段前期成本估算。 4.2.2.2 审核各项目公司成本部各阶段工程成本测算。 4.2.2.3 审核各项目公司成本部编制的各阶段成本控制建议书 。 4.2.2.4 负责定期对各项目公司的成本工作检查。 4.3 总部设计中心总部设计中心 4.3.1 提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶 段进行成本测算所需的资料。 4.3.2 参考总部成本管理中心的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。 4.4 总部采购中心总部采购
5、中心 4.4.1 参与材料部品以及设备选型的优化、评审和确定。 4.4.2 提供材料和设备市场价格的咨询。 4.4.3 组织集中采购招标，并协调各部门进行评标、定标工作。 4.5 项目公司成本部项目公司成本部 4.5.1 全面承担项目成本管理工作并对项目公司总经理及总部成本管理中心负 责，重大成本问题要及时向项目总经理及总部成本管理中心汇报。 4.5.2 负责编制及动态调整三阶段设计的工程成本测算，提出成本建议书。 4.5.3 施工图完成后按项目目标成本确定操作指导书VT-CB-WI004要求 编制目标成本，由公司总经理办公会审批。 4.5.4 对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理
6、性进行分析评审。 4.5.5 施工过程中反映成本的动态情况，对成本进行动态分析。 4.5.6 工程竣工后办理工程竣工结算。 4.5.7 完成竣工后的项目成本总结与评估工作。 4.5.8 执行总部成本管理中心发布的工作指令。 4.6 项目公司工程部项目公司工程部 4.6.1 对设计变更及现场签证单、工程业务指令单的技术性、合理性进行初审。 4.6.2 参与工程采购与招投标的技术标评审工作。 5. 目标成本的确定目标成本的确定 5.1 总部成本管理中心及项目公司成本部负责制订的目标成本范围是指：项目 前期成本、工程建安成本、配套基础设施成本、公共配套设施成本及基本 预备费用。 5.2 目标成本的编
7、制必须按项目目标成本确定操作指导书VT-CB-WI004 的规定进行， 在不同的阶段形成相应的目标成本， 并完成规定的报批程序， 包括： 5.2.1 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控 制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后各阶段的 目标成本均应小于可研目标成本。 5.2.2 计划目标成本：项目前期估算确定之后，在方案设计阶段，依据董事会 批准的可研目标成本、深化的控规及方案设计和建筑设计思想、方案设 计汇报成果以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形 成计划目标成本，作为扩初设计阶段工作的成本控制指标。如计划目标 成本超出可研目标成本，
8、报总部总经理办公会批准。 5.2.3 目标控制成本：在扩初设计阶段，依据扩初设计成果，项目公司成本部 修编计划目标成本，形成目标控制成本，由总部成本管理中心组织审核， 作为施工图设计阶段工作的成本控制指标，如目标控制成本超出计划目 标成本时，报总部总经理办公会审批。 5.2.4 目标成本：在工程开工前，原则上应完成施工图设计，项目公司成本部 负责细化及修订目标控制成本中的工程成本部分和成本分配，形成目标 成本；如特殊原因不能完成施工图设计，则必须完成较完整的扩初设计， 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中 工程成本部分，并形成目标成本，由总部成本管理中心组织审核，如目
9、 标成本超出目标控制成本，报总部总经理办公会审批。 5.3 各阶段的目标成本应遵循目标成本确定操作指导书的规定，使用正式 的目标成本表单。 6. 限额设计限额设计 6.1 总成本控制：根据可研目标成本及其限额指标，各阶段设计确定的项目总成 本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本， 设计优化、动态成本控制应贯穿项目开发建设的全过程。 6.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制配套公建设 施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的 内容以及地下室的面积指标、 会所、 商业、 娱乐等公共配套施设的建筑规模。 6.3 三阶段设计成本
10、控制 6.3.1 方案设计阶段：项目公司成本部编制方案设计成本控制建议书 ，总部 设计中心参照方案设计成本控制建议书指导设计单位完成方案设计， 项目公司成本部根据方案设计成果完成计划目标成本 ，定稿后报总部 成本管理中心审核，总部审核批准通过后确定控规及方案设计。 6.3.2 初步设计阶段（确定部品方案） ：项目公司成本部编制初步设计阶段成 本控制建议书 ，总部设计中心参照初步设计阶段成本控制建议书指 导设计单位进行初步设计，总部设计中心组织成本、采购、工程、市场 营销讨论确定材料部品方案， 项目公司成本部根据初步设计成果完成 目 标控制成本 ，定稿后报总部成本管理中心审核，总部审核批准通过后
11、确 定初步设计方案。 6.3.3 施工图设计阶段： 6.3.3.1 项目公司成本部编制施工图设计阶段成本控制建议书 ，总部设计中心 应组织设计、采购、工程、成本各专业对工程的结构方案、基础方案、 设备方案进行论证，选择最优方案后方可进行施工图设计。 6.3.3.2 总部设计中心应组织设计、工程、成本各专业对各分项工程的施工图纸 或方案进行评估，优化后方可实施。 7. 工程施工过程中的成本控制工程施工过程中的成本控制 7.1 目标成本确定后， 项目公司成本部负责组织编写合约规划， 报总部设计中心、 总部采购中心、总部成本管理中心、总部工程管理中心讨论合约规划，具体 操作参见合约规划编制操作指导书
12、 ，总部采购中心根据合约规划、项目 总控进度计划及进场计划编制招标采购计划。集中采购工作由总部采购中心 负责，总部成本管理中心负责采购过程额中的经济评审。 7.2 由项目公司负责的独立工程招标采购由项目公司负责组织实施，项目公司成 本部负责经济标评审。相关资料报总部采购中心和总部成本管理中心备案。 7.3 在工程施工过程中出现设计变更、现场签证后，项目公司成本部负责变更签 证的估算，具体操作见设计变更及现场签证管理操作指导书 。 7.4 项目公司每月编制动态成本月报，客观、真实地反映报告期的动态成本，简 述动态成本变化的原因；各项成本测算的专题分析；提出近期成本控制的出 现的问题及解决建议；
13、并报送总部成本管理中心汇总并审核， 具体操作见 动 态成本管理操作指导书 。 7.5 项目公司成本部根据总控进度计划，编制及修订年度工程款支付计划，由项 目公司财务部报总部资金规划部、会计与财务控制部审核确认后，抄送总部 成本管理中心备案。 7.6 项目公司成本部应于工程实施过程中根据各项招标采购工作的进展及签约 进度，动态修正年度工程款支付计划，每月编制月度工程款支付调整计划， 按上述审核流程进行审核确认。 7.7 总部会计与财务控制部及项目公司财务部动态监控工程款支付计划的执行 情况，每月由项目公司财务部编制月度工程款实际支付汇总表报项目公司成 本部备案。 7.8 总部成本管理中心会同总部
14、采购中心定期对各项目公司招标采购落实情况 进行检查。 8. 动态成本控制动态成本控制 8.1 项目公司必须依据批准的不同阶段的目标成本，对项目开发过程中各阶段的 业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。 8.2 总部成本管理中心/项目公司成本部必须参与和控制所有影响项目成本的业 务活动，包括但不限于： 8.2.1 限额指标的确定； 8.2.2 设计方案优化和施工图会审； 8.2.3 招标采购的比价、限价； 8.2.4 合同签订； 8.2.5 设计变更和现场签证； 8.2.6 合同付款等。 8.3 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设 计变更 （包括图纸会审） ，
15、 必须执行 设计变更及现场签证管理操作指导书 ， 严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对 外一单一确认，最后结算。 8.4 项目公司成本部负责建立工程成本台帐（合同台帐、设计变更及现场签证台 帐、成本预警台帐） 。 8.5 项目公司动态成本控制报表，应每月 25 日前提交总部成本管理中心备案， 作为总部成本管理中心复核的依据，是评价项目公司成本控制执行优劣的条 件之一。 9. 成本核算与分析成本核算与分析 9.1 项目公司必须按动态成本管理操作指导书的规定，每季度进行成本核算 和经济活动分析，若发生较大成本变动时，应于当月及时进行成本核算及分 析，对目标成本的执行情
16、况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生增减动 态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本措施。 9.2 项目公司成本核算与分析报告，作为总部季度成本管理中心工作报告的 组成部分。 10. 项目成本超支处理及调整项目成本超支处理及调整 10.1成本超支的处理措施由项目公司提出建议， 并按 动态成本管理操作指导书 的规定，以书面形式报总部成本管理中心及总部各中心审批。 10.1.1 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细 项目标成本 10%以内的（含 10%） ，工程类需总部成本管理中心审核；超 出细项目标成本 10%以外的，报总部成本管理中心审核后，报总部主
17、管 副总经理批准。同时需在备注中明确超支部分的成本来源（成本细项） 。 10.1.2 使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公 司须报送详细的相关依据资料。工程类需报总部成本管理中心审核，由 总部主管副总经理批准，在动态成本控制表列出具体的调整明细。 经批准后报总部成本管理中心备案。 10.1.3 调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目 公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报总部成本管理中心审核， 非工程类需总部财务部审核，由总部主管副总经理审批，公司总经理办 公会批准，在动态成本控制表列出具体的调整明细。 10.2在项目实施过程中， 因经营方针调整引起
18、成本增加或减少， 应及时报总部成 本管理中心审查并根据 5.1 条规定进行处理。 11. 项目结算项目结算 11.1 项目工程结算由项目公司成本部组织，项目公司工程部、前期部、总部 采购中心、总部设计中心配合，总部成本管理中心随时抽查和监督。如结算 值超出目标成本，报总部成本管理中心审核，经总部主管副总经理批准后， 方可完成结算手续。 11.2 项目结算完成后， 总部成本管理中心进行复核， 形成工程结算复核报告， 经总部主管副总经理批准后，抄报总部各相关部门备案。 11.2.1 工程竣工验收后，项目公司成本部负责办理工程竣工结算，具体操作见 工程结算编制及审核操作指导书 。 11.2.2 集中
19、战略招标采购结算由项目公司成本部报总部采购中心及总部成本管 理中心审核备案。 11.2.3 项目公司成本部/造价咨询顾问应详细核对工程量， 审定价格、 取费标准， 计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。 11.2.4 结算完成后，项目公司成本部负责编制项目成本后期评估 ，报总部成 本管理中心备案。 12. 成本管理工作考评成本管理工作考评 12.1 总部成本管理中心负责对各项目公司成本部的成本管理工作进行年度考 评。 13. 支持性文件支持性文件 13.1 项目前期估算编制操作指导书 13.2 三阶段设计成本管理操作指导书 13.3 项目目标成本编制操作指导书 13.4 合约规划编制操作指导书 13.5 动态成本管理操作指导书 13.6 工程变更及现场签证管理操作指导书 13.7 工程决算编制与审核操作指导书 13.8 项目成本后评估编制操作指导书 14. 相关记录相关记录 14.1 项目前期成本估算表 14.2 方案设计阶段成本控制建议书 14.3 初步设计设计阶段成本控制建议书 14.4 施工图设计阶段成本控制建议书 14.5 方案设计阶段项目投资测算表 14.6 初步设计阶段项目投资测算表 14.7 目标成本确定指导书 14.8 合约规划表 14.9 招标采购计划 14.10 月度成本管理报表 14.11 工程变更及签证单 14.12 工程项目成本后期评估分析
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