1、责任成本管理制度责任成本管理制度 编制人 编制日期 审核人 签发人 修订记录修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 签发人签发人 1. 1. 目的目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系， 特制定本制度。 2. 2. 范围范围 适用于海尔地产集团及各下属开发企业。 3. 3. 职责职责 3.1 海尔地产集团成本管理中心负责本制度的制订、修改、指导、解释与检查落实。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责贯彻实施本制度。 4. 4. 方法与过程控制方法与过程控制 4.1 体系释义体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是
2、程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形 成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作,依赖于各环节之间有机 协调与配合。 4.1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门和各下属开发企业的成本管理职责， 并借 助技术经济指标来反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1.4 责任成本体系旨在加强不同专业、 不同流程之间的合作和沟通， 形成分工负责、 有机协调的责任成本体系。 4.2 组成要素组成要素 海尔地产集团成本管理中心对项目开发成本负总责。 4.2.1 责任主体责任主体：以集团投资发展、研发设计、工程管理、成本管理、区域公司、企 划营销
3、等职能部门及各下属开发企业为责任主体， 在各业务环节区分责任部门 和配合部门。 4.2.2 责任范围责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分 责任范围。 4.2.3 责任目标责任目标： 按集团成本管理宗旨： 以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力， 并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞 争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反 馈指标高低并不能如实反映成本合理性。 4.2.5 评价部门评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上， 就各责
4、任成本管理结果是否经济合理， 是否符合成本管理宗旨， 发表评价意见， 并形成系统的项目责任成本分析报告。 4.2.6 责任成本体系之要素概括表责任成本体系之要素概括表 责任范围责任范围 责任主体责任主体 配合部门配合部门 评价部门评价部门 土地、报批报建费土地、报批报建费 投资发展中 心 财务管理中心/成本 管理中心 建造成本建造成本 责责 任任 目目 标标 1、建造内容、建筑形式 合理化 研发设计中 心 企划营销中心 成本管理中心 2、结构指标合理化及施 工图质量 研发设计中 心工程管理 中心 区域公司 成本管理中心 3、获取竞争性的合理低 价 成本管理中 心 区域公司/工程管理中 心/成本
5、管理中心 招标领导小组 4、现场成本管理、施工 质量与效率 区域公司 工程管理中心 成本管理中心 销售费用销售费用 企划营销中 心 财务管理中心/成本 管理中心 管理费用管理费用 各职能部门 财务管理中心 4.3 责任成本体系的范例责任成本体系的范例 海尔地产海尔地产集团房地产开发责任成本体系表集团房地产开发责任成本体系表 成本科目成本科目 责任部门责任部门 配合部门配合部门 反馈指标反馈指标 考核部门考核部门 土地获得成本土地获得成本 土地费 投资发展中心 每平米地价 财务管理中心 土地获得时间 三通一平费 区域公司 工程管理中心 成本管理中心 开发前期准备费开发前期准备费 -报批报建费 区
6、域公司 工程管理中心 报建费用节减率 财务管理中心 -勘察设计费 研发设计中心 工程管理中心/区域公司 每平米设计费 成本管理中心 -临时设施费 区域公司 工程管理中心 成本管理中心 主体建造成本主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 社区建造成本社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 方案规划 研发设计中心 企划营销中心 设计周期 成本管理中心 扩初设计及 施工图设计 研发设计中心 区域公司 每平米钢筋含量 成本管理中心 每平米含砼量 招标及签约 成本管理中心 区域公司/工程管理 中心 招标结果符合目 标成本率 成本管理中心 设计变更 研发设计中心/区域公司 变更
7、比率 成本管理中心 成本科目成本科目 责任部门责任部门 配合部门配合部门 反馈指标反馈指标 考核部门考核部门 工程管理中心 工程签证 区域公司 工程管理中心 签证比率 成本管理中心 配套设施费用 区域公司 成本管理中心/工程 管理中心 成本管理中心 工程结算 区域公司 工程管理中心 结算错漏率 成本管理中心 开发间接费开发间接费 -工程管理费 区域公司 工程管理中心 每平米管理费 成本管理中心/ 财务管理中心 -资本化利息 财务管理中心 每平米费用 销售费用销售费用 企划营销中心 每平米营销费 成本管理中心/ 财务管理中心 每平米销售费用 每平米广告费用 人均销售员面积 税金税金 财务管理中心
8、 实际交纳税率 物业经营损益物业经营损益 物业管理公司 物业实际盈亏额 财务管理中心 上表供各区域公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括 上述划分范围，但可作更明细的划分。 4.4 建立程序建立程序 4.4.1 由集团企业管理中心牵头，成本管理中心具体组织，按本指引划分责任成本 范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责； 4.4.2 各区域公司可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指 标的合理区间。 4.4.3 经各部门讨论、总裁批准，整理形成适用于本公司的“责任成本管理办法” ， 报总部企业管理中心备案； 4.4.4 考核指标： （示例） 招标金额定价
9、比例 85%以上 设计变更占造价的比例 5%以下 钢筋含量的合理控制比率 90%以上 每平米质量维修成本 1 元/平米 销售费用占销售收入比率 2.50% 集团成本管理中心会同财务管理中心按项目定期公布“责任成本考核报告” ， 并抄报海尔地产集团相关领导。 5.5. 支持性文件支持性文件 成本指标明细表 反馈指标反馈指标 单位单位 计算公式计算公式 备注备注 土地获得成本土地获得成本 每平米地价 元/平米 =土地获得成本/总建筑面积 与听证会通过时的指标相比较 土地获得时间 天 从购地签约到土地按约定使 用功能落实到名下时为止。 与听证会通过时的指标相比较 开发前期准备费开发前期准备费 -报批
10、报建费 报建费用节减率 % =（按政策应缴纳报批报建费- 实际交纳报批报建费）/按政策 应交纳费用 -设计费 每平米设计费 元/平米 = 设计费总额/总建筑面积 可分类计算每平米规划设计费、 施工图设计费、景观设计费 -临时设施费 每平米临时设施费 元/平米 =临时设施费用总额/总建筑 面积 主体建造成本主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 社区建造成本社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设计 规划设计周期 天 自土地协议签署日（或上一期 动工之日）至施工图完毕之日 可区分为规划方案周期和方案实 施周期 结构安装设计 每平米钢筋含量 公斤/平 米 =钢筋总
11、用量/总建筑面积 可分类计算基础、上部结构、屋 面的钢含量 每平米含砼量 立方/平 米 =砼总用量/总建筑面积 可分类计算基础、上部结构、屋 面的砼含量，注明砼标号。 招标及签约 招标比率 % =通过招标定价的合约总额/ 造价总金额 也可按合同次数来统计。 招标结果符合目标成本率 % =符合目标成本的招标合同 总额/招标合同总金额 设计变更 变更比率 % =设计变更造价总额/工程造 价总额 可分类计算设计错漏、 市场变更、 客户要求的变更比率 工程签证 签证比率 % =现场签证的成本总额/工程 造价总额 工程结算 结算错漏率 % =(区域公司审核上报结算价格 集团审核后结算价格)/审核 后结算
12、价格 开发间接费开发间接费 -工程管 理费 每平米管理费 元/平米 =项目工程管理费总额/项目 建设总面积 -利息 管理费用管理费用 人均行政费用 元/人 =行政费用总额/当年加权总 人数 每平米管理费用 元/平米 =管理费用总额/当年结算面 积 人均销售收入 元/人 =销售收入总额/当年加权总 人数 每平米营销费 元/平米 =项目营销费用总额/项目建 设总面积 销售费用销售费用 每平米销售费用 元/平米 =销售费用总额/当年销售面 积 每平米广告费用 元/平米 =广告费用总额/当年销售面 积 人均销售员面积 元/人 =销售面积总数/当年加权销 售人员数 税金税金 实际交纳税率 % =实际交纳的税额/计税税基 分类计算所得税、契税、营业税 率。
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