1、工程进度控制操作指导书工程进度控制操作指导书 修订记录 日日 期期 修订修订 状态状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 工程进度控制操作指导书工程进度控制操作指导书 支持性文件总部各中心项目公司工程部监理承包商 不合格需整改 不合格需延长工期 合格 在合同中体现 工程管理中心 进行工期改进 研究 日常进度监督检查 工期签证合理及可 行性审核 审核合理及可 行性 项目公司经营计划 工期签证申报 每月编制月度计划 提出整改措施报监理及项 目公司批准后执行 审核是否满足控制性计划及销 售需求 总部主管副总批准 编制项目施工总进度 计划 组织施工 项目总控进度计划 审核是否
2、满足总控进度计划及 销售需求并报总经理批准 参与 形成结论 编制工期报告 每周编制周计划 总部工程管理中心 工程管理中心组织总部四个中心与项目公司讨论、协调 每三个月对总控进度计划进行 评审、修改 监理例会或进度协 调会 修改施工总进度计划 工程管理中心 检查、监督进 度情况预警 在综合考虑项目质量标准和投资控制目标的前提下，为了确保项目的工程 总体进度和关键节点满足计划要求，特制定本指导书。适用于项目在实施阶段 的工程进度管理和控制。 1 1、 职责职责 1.1. 项目公司工程部 1.1.1. 根据项目公司经营计划起草项目总控进度计划，参加由总部工程管理中 心组织的总控进度计划协调会并根据协
3、调会的结果对总控进度计划进行 调整。 1.1.2. 根据项目总控进度计划督促总承包商编制施工总进度计划，并对其进行 审批； 1.1.3. 根据项目总控进度计划和施工总进度计划向采购中心和成本部提出分 包商、材料设备进场时间要求； 1.1.4. 通过监理督促承包商提供专项工程进度计划、月进度计划，并对其进行 审核。 1.1.5. 与项目公司市场营销部配合编制销售配合计划； 1.1.6. 督促各方按批准的进度计划执行。 1.1.7. 将项目施工准备和现场施工的实际进度情况及时（至少每月一次）向总 部四个中心通报。 1.1.8. 对计划落实情况进行控制； 1.2. 总部设计中心 1.2.1. 参与项
4、目总控进度计划的编制，提供其中的设计进度计划部分给项目公 司工程部。 1.2.2. 根据项目总控进度计划编制详细的设计进度计划，并将其抄送给项目公 司和总部其他三个中心。 1.2.3. 协调、监督设计单位执行进度计划。 1.2.4. 将设计进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司和总部其 他三个中心通报。 1.3. 成本部和总部采购中心 1.3.1. 参与项目总控进度计划的编制，提供其中的招标采购进度计划部分给项 目公司工程部。 1.3.2. 根据项目公司工程部提供的分包商、材料设备进场时间要求编制详细的 采购计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。 1.3.3. 将采购进度计划
5、的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司工程部和 总部其他三个中心通报。 1.4. 总部工程管理中心 1.4.1. 审核项目总控进度计划，组织项目公司和总部四个中心对总控进度计划 进行讨论、评审和定稿。 1.4.2. 审核项目施工总进度计划。 1.4.3. 检查项目公司对各项进度计划的执行情况。督促进度计划的执行。 1.4.4. 建立预警机制，当各个项目关键线路上的活动的进度拖延超过一个月 时，向总部领导报告。 1.5. 监理 1.5.1. 督促承包商按项目总控进度计划编制施工总进度计划 1.5.2. 审核承包商提交的施工总进度计划 1.5.3. 根据项目总控进度计划和施工总进度计划的要求，审
6、核承包商编制的月 进度计划、周进度计划，并动态控制其执行； 1.5.4. 督促承包商落实各项施工进度计划； 1.5.5. 向项目公司工程部汇报各项施工计划的执行情况。 1.6. 施工总承包商 1.6.1. 编制及提交项目施工总进度计划及月进度计划、周进度计划； 1.6.2. 负责按照计划组织施工。如需改变原计划，需报监理及项目公司工程部 审批，取得其同意后方可更改。 1.6.3. 对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。 1.6.4. 督促各分包商制订进度计划并监督其执行。 1.6 指定分包商 1.6.1 编制及提交分包工程的总进度计划、月进度计划、周进度计划； 1.6.2 负责按照计划组
7、织施工。如需改变原计划，需报总承包商、监理及项目 公司工程部审批，取得其同意后方可更改。 1.6.3 对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。 2.2. 工作程序工作程序 2.1. 计划编制 2.1.1. 项目土地签约后 30 天内，项目公司工程部完成项目第一期的总控进度 计划的起草工作。总部设计中心提供总控进度计划中有关设计部分的内 容，总部采购中心和厦门公司成本部提供总控进度计划中有关招标采购 部分的内容。在项目的开发计划中，应明确后续各期的总控进度计划制 订的启动时间。在相应得启动时间，项目公司工程部应开始起草该期的 总控进度计划。总控进度计划由项目公司各相关部门共同研讨修改后， 经
8、项目工程副总和项目公司总经理审批后，报总部工程管理中心。 2.1.2. 总部工程管理中心组织总部四个中心和项目公司对项目总控进度计划 草稿进行讨论、协调，形成一致意见后报总部主管副总批准。该工作应 当在项目公司提交总控进度计划后一个月内完成。项目公司工程部负责 将经批准的总控进度计划抄送给监理。 2.1.3. 每隔三个月总部工程管理中心要组织项目公司和总部其他三个中心对 项目总控进度计划及执行情况进行评审。除非项目公司经营计划发生重 大变化或项目实际进度严重滞后于进度计划并且无可挽回，否则一般不 对项目总控进度计划进行调整。如评审结果认为需要调整，项目公司应 说明调整的原因并将调整后的计划草稿
9、报总部工程管理中心。由总部工 程管理中心组织其他三个中心及项目公司进行讨论，形成新的总控进度 计划并取得总部主管副总的批准后方可实施。 2.1.4. 当总控进度计划关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，总部工程 管理中心要向总部领导报告。 2.1.5. 项目公司工程部根据项目总控进度计划和施工总进度计划提出甲指分 包商、甲指材料设备进场时间要求和样板确认计划；对于采购周期长或 对项目的设计影响较大的设备的定标时间，项目公司工程部应在项目总 控进度计划确定后立即提出。 2.1.6. 施工总承包商必须在收到中标通知书后和施工图纸后（以后发生者为 准）的 14 天内，根据合同及项目总控进度计划，完
10、成项目施工总进度计 划编制，并报监理审核其合理性及可行性；如审核通过则转送项目公司 工程部审核。项目公司工程部审核通过后，报项目工程副总和项目公司 总经理批准。之后，报总部工程管理中心备案。总部工程管理中心对计 划进行审阅，如对施工总进度计划有重大不同意见，将向项目公司书面 指出，否则将施工总进度计划抄送总部其他三个中心。 2.1.7. 重要专项分包工程（如外窗、幕墙工程）分包商应在收到中标通知书和 施工图纸后（以后发生者为准）的 14 天内，制订专项工程进度计划，报 总承包商、监理、项目公司审核批准后，由总承包商将其纳入施工总进 度计划。 2.1.8. 总承包商必须在每月的第一天报该月的进度
11、计划，在每周一报该周的进 度计划。计划应报给监理和项目公司工程部，并取得其批准。 2.1.9. 各指定分包商必须在总承包商报月进度计划和周进度计划之前两天，将 相应得分包工程的进度计划报给总承包商，取得其批准，之后由总承包 商纳入总承包商的相应的进度计划。 2.1.10. 项目公司工程部每月 5 日之前完成截至上个月末的项目工程月报。 工程月报中应描述工程的实际进度情况，并与进度计划进行对比，分析 影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、承包商人 力及物质资源等） 、 描述采取过的补救措施， 提出下一步相应的赶工方法。 2.1.11. 项目公司工程部在审核以上各计划时应注意与销售
12、配合计划需求相 吻合； 2.1.12. 各种进度计划的格式应满足以下要求： 2.1.12.1. 要列出与该级进度计划相适应的各项活动。 2.1.12.2. 要能清楚地表述出计划内所包括的各项活动之间的逻辑关系，特别 是计划跨越的时间比较长、涵盖的活动比较多时，更应当如此。 2.1.12.3. 要能显示关键线路。 2.1.12.4. 要便于调整。 2.1.12.5. 要易于展开，在需要时，能方便地将一个活动进一步分解为若干子 活动。同样，要易于合并，在需要时，能仅仅显示同一层次子活动的高 一层次的活动。 2.1.12.6. 除周进度计划和简单的月进度计划可以用横道图表示之外，其他的 进度计划应一
13、律采用网络进度计划格式。 2.1.12.7. 除非工程管理中心要求或得到工程管理中心批准，网络计划一律采 用 Windows Project 编制。 2.2. 组织施工 2.2.1. 承包商负责按照批准的计划组织施工，如需改变计划，应详细说明计划 改变的原因并将修改后的计划报监理及项目公司工程部批准，批准后方 可实施。 2.2.2. 日常进度监督检查 在整个施工过程中，监理应该协同项目公司工程部对日常进度进行监督检 查，工作内容如下： a) 施工总承包商按照批准的项目施工总进度计划，编制月进度计划、周 进度计划，报监理审核。 b) 监理审核施工总承包商、供应商提交的计划，要审核土建、安装及各
14、专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以 确认。 c) 施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作， 施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组 织方法、作业安排、工作面管理，或者发现施工投入不足、效率低下， 影响计划执行时，应要求承包商整改。 d) 监理负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核 查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措 施，月底汇总后形成监理月报并提交给项目公司工程部。 e) 监理负责检查设备材料供应商的供货准备情况。 2.3. 工期管理 2.3.1. 监理判断因工程质量或其他因素可能对
15、工期造成影响时，应在监理例会 上或专门组织召开的进度协调会上进行讨论并形成结论。 2.3.2. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体 措施，报监理及项目公司工程部批准后执行。 2.3.3. 如结论认为该问题需整改又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的 具体措施报监理及项目公司工程部批准，另一方面需及时办理工期签证 申报。监理应对工期签证的合理性及可行性进行审核，项目公司工程部 应审核其是否满足总控进度计划的要求及销售需要并报项目工程副总和 项目公司总经理批准。如施工总进度计划的调整突破了项目总控进度计 划，项目工程副总应在批准工期签证前征询总部工程管理中心的意见。 承包商应根据批准的工期签证及时调整施工总进度计划，并报监理和项 目公司工程部审批。审批通过后，由项目公司向总部工程管理中心备案。 3.3. 支持文件支持文件 3.1. 项目施工过程管理规程 4.4. 相关记录相关记录 4.1. 项目总控制进度计划 4.2. 项目施工总进度计划 4.3. 项目工程月报
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