房地产开发公司开发成本管理制度（11页）.pdf

1、华润置地开发成本管理制度华润置地开发成本管理制度 华润置地有限公司华润置地有限公司 编制时间：编制时间：2012014 4 年年 1 1 月月 目 录 1.总则 . 1 2.适用范围 . 1 3.房地产开发成本管理总体思路 . 1 4.职责 . 1 5.开发成本控制管理的总体要求 . 2 5.1 执行统一的成本科目 . 2 5.2 执行统一的目标成本编制模板 . 2 5.3 执行统一的成本归集、分摊原则 . 2 5.4 执行统一的分判方案 . 2 5.5 按分判方案维度分解成责任成本 . 3 5.6 执行成本限额指标 . 3 6.开发成本控制管理具体流程 . 3 6.1 承上启下原则 . 3

2、6.2 投资批复环节的成本控制 . 3 6.3 项目启动会环节的成本控制 . 3 6.4 深化产品建议书环节的成本控制 . 3 6.5 方案设计环节的成本控制 . 4 6.6 目标成本编制及确定环节的成本控制 . 4 6.6.1 目标成本的定义 . 4 6.6.2 目标成本编制时间 . 4 6.6.3 目标成本审核 . 4 6.6.4 目标成本审批后的管理 . 5 6.6.5 目标成本的编制要求 . 5 6.7 招标采购环节的成本控制 . 8 6.8 施工过程环节的成本控制 . 8 6.9 竣工结算环节的成本控制 . 8 6.10 成本后评估 . 9 7.其他 . 9 7.1 文件、资料归档管

3、理 . 9 7.2 保密要求 . 9 7.3 其他 . 9 7.4 附件 . 9 1 1.1. 总则总则 为完善华润置地开发成本管理体系，逐步规范房地产开发成本管理流程，指导开发成本 管理控制工作，积累经验，持续改进，降低开发成本，特制订本制度。 2.2. 适用范围适用范围 适用于华润置地有限公司下属独资、控股、或具经营权合资公司开发的地产项目及华润 集团孵化的地产开发项目（包含住宅和商业项目） 。 3.3. 房地产开发成本管理总体思路房地产开发成本管理总体思路 以房地产开发成本为管理重点，以目标成本和动态成本监控为管理主线，执行统一的成 本科目，以 ERP 招采成本系统为平台，积累成本经验数

4、据库，逐步规范房地产开发成本管理 制度及流程，构建高效的开发成本管理体系，降低开发成本。制度中所提及到的各种成本的 口径和定义与公司下发的成本科目解释一致。 4.4. 工作工作职责职责 4.1 华润置地总部工程管理部负责本制度的制订、修改、指导、解释和监督检查，组织总部 战略管理部、财务部、商业地产事业部、设计管理部、审计监察部等相关部室对项目房地产 开发成本进行审核，负责审核项目房地产开发成本的技术经济指标合理性、量价偏差性、测 算依据合理性，出具审核意见按审批权限报总裁、董事长审批，同时负责监督开发过程中项 目动态成本的执行情况。 4.2 战略管理部负责复核项目投资批复的执行情况，负责审核

5、项目售价、成本在各个阶段的 一致性、及投资批复内容的偏差性和合理性。 4.3 财务部负责由当期开发成本投资折算成当期核算成本时的分摊原则、及过程监控全成本 口径下的动态成本和资金安排。 4.4 商业地产事业部负责对商业项目的设计指标、产品标准、设计费预算进行审核。 4.5 设计管理部负责对住宅项目的设计指标、产品标准、设计费预算复核进行审核。 4.6 审计监察部参与开发成本的审核，了解审核过程，将依据本制度对各利润中心的成本管 2 理制度细则以及在成本管理各个环节中的具体实施情况进行内审。 4.7 大区投资运营部、设计管理部、合约管理部等参与项目开发成本的审核会。 5.5. 开发成本控制管理的

6、总体要求开发成本控制管理的总体要求 5.15.1 执行统一的成本科目执行统一的成本科目 成本科目是成本管理的基础，是成本管理的纲领性文件。 华润置地成本科目（2013 年 12 月修订版） 为公司统一的成本科目。总部工程管理部负责管理和解释成本科目，并对成 本科目名称、核算内容、使用说明等做出统一规定。各利润中心不得自行增加或删改，但可 根据项目实际情况扩展到五、六级科目。各开发项目在不同开发阶段的成本测算均应按此成 本科目执行。详见附件 1： 华润置地成本科目（2013 年 12 月修订版） 。 5.25.2 执行统一的目标成本执行统一的目标成本编制模板编制模板 总部工程管理部根据华润置地成

7、本科目（2013 年 12 月修订版） 统一了目标成本编 制模板。目标成本编制模板是置地成本科目落地的有效工具，使目标成本编制工作规范化、 专业化，统一成本数据测算口径，便于置地成本数据积累和成本对标。详见附件 2： 华润 置地目标成本编制模板 。 5.35.3 执行统一的成本归集、分摊原则执行统一的成本归集、分摊原则 目标成本编制时，按华润置地目标成本编制模板中的成本归集与分摊原则执行。 5.45.4 执行统执行统一的分判方案一的分判方案 分判方案是项目实施前期规划的一项重要内容， 关系到项目实现中招标采购、 合约管理、 项目管理等各个环节，分判方案的统一是工程管理标准化的前提，是战略采购、

8、集中采购真 正落地的重要保障，同时固化到 ERP 招采成本系统，帮助提升组织能力和人均效能。以“统 一管理习惯，尊重属地个性”的原则，形成具有华润置地特色的统一分判方案，2013 年 10 月下发了华润置地统一分判方案（2013 年 9 月版） 。各大区在置地统一分判方案基础上， 结合属地个性形成大区内统一的分判方案并报总部审批。各项目使用大区分判方案时，除特 殊属地个性化需求可以进行微调外，一般不做大的调整，项目分判方案报大区审核后指导招 标采购、合约管理和项目管理工作的开展，过程不宜再做调整。详见附件 3： 华润置地统 3 一分判方案（2013 年 9 月版） 。 5.55.5 按分判方案

9、维度分解按分判方案维度分解落实落实责任责任目标目标成本成本 总部工程管理部将分判方案与成本科目进行了对应，各项目目标成本审核后，各利润中 心按项目分判方案分解形成责任目标成本，并在项目开发过程中进行动态成本管理，编制动 态成本管理月报报总部备案。各大区应将责任成本落实到部门和人员，并与业绩考核挂钩。 5.65.6 执行成本限额指标执行成本限额指标 上市公司统一发布的各项成本指标均应在目标成本中体现、落实，如管理费、营销费、 建安成本指标等。 6.6. 开发成本控制管理具体流程开发成本控制管理具体流程 6.16.1 承上启下原则承上启下原则 参照华润置地销售物业计划运营管理体系框架方案中投资批复

10、、项目启动会、一级 关键节点计划、深化产品建议书、方案设计、目标成本审批、总包单位确定、开盘、竣工备 案等 9 个关键节点， 上一个关键节点中形成的开发成本将作为下一阶段开展工作的成本控制 指标，在项目开发过程中成本控制要体现承上启下的管理原则。 6.26.2 投资批复环节的成本控制投资批复环节的成本控制 本环节的成本控制主要表现在项目立项阶段对成本的预计。在可行性研究报告中应 按统一的成本科目进行项目成本费用估算， 预测全资金计息累计动态税后利润率、 资金计划、 投资风险评估及相应的对策。 6.36.3 项目启动会环节的成本控制项目启动会环节的成本控制 在完成土地吸纳和项目定位后，各大区应根

11、据实际的交易地价和确定的物业类型，按统 一的成本科目重新作出相应的项目当期成本估算和全资金计息累计动态税后利润率预测， 作 为深化产品建议书及方案设计阶段的成本控制目标。 本环节按住宅销售均价预测确定项目当 期开发产品成本限额档次。 6.46.4 深化产品建议书环节的成本控制深化产品建议书环节的成本控制 在项目启动会环节确定的成本控制目标内开展深化产品建议书工作，需对影响到住宅 4 建安成本限额设计指标 V1.0 、 住宅建安成本限额指标 V2.0 、 万象城建安成本管理指引 V1.0 、 五彩城建安成本限额指标 V1.0等成本限额指标内容进行深化，确定指标落地的 设计原则。 6.56.5 方

12、案设计环节的成本控制方案设计环节的成本控制 项目建安成本的 70%左右是由设计确定的，所以此环节的成本控制在整个成本控制中至 关重要。规划设计方案确定后，各利润中心应在项目启动阶段确定的成本控制目标范围内， 对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项，反复进行 技术方案比选，对影响成本的关键指标（如钢筋、砼含量等）进行限额设计。 6.66.6 目标成本编制及确定环节的成本控制目标成本编制及确定环节的成本控制 6.6.16.6.1 目标成本的定义目标成本的定义 方案报规后的成本测算经总部审批后定义为项目目标成本， 之前的成本测算均称为成本 估算，之后的成本测算均称为项

13、目动态成本。 6.6.26.6.2 目标成本编制时间目标成本编制时间 住宅项目在方案阶段报规通过后 20 天内、商业项目在 100%DD 图完成后 30 天内，大区 上报目标成本，项目目标成本编制包括项目概况、财务指标测算情况、销售收入及租金收入 预测依据、经济技术指标、产品标准、目标成本编制表格、内部成本管理指标对标、当地竞 品项目产品标准外部成本对标、合约分判下的责任成本分解等内容。 6.6.36.6.3 目标成本审核目标成本审核 总部对新开分期项目 100%全覆盖进行目标成本审核，项目目标成本审批按大区总经理、 工程总监、总裁、董事长四级授权体系进行。审批权限见下表： 序号序号 管理活动

14、内容管理活动内容 大区总经理大区总经理 工程总监工程总监 总裁总裁 董事长董事长 1 项目开发成本 10 亿及以下 2 项目开发成本 10 亿-15 亿 3 项目开发成本 15 亿以上 注：审核/会签 批准 总部工程管理部负责目标成本审核工作，审核会由工程管理部组织，一般采用视频会方 式，大区成本分管领导、项目总及相关成本管理人员参加。工程管理部审核项目开发成本的 技术经济指标合理性、量价偏差性、测算依据合理性，并征求总部战略管理部、财务部、商 业地产事业部、设计管理部等相关部室对项目开发成本的意见，汇总后按审批授权报工程总 监、总裁、董事长审批，工程管理部负责监督开发过程中项目动态成本的执行

15、情况。 6.6.46.6.4 目标成本审批后的管理目标成本审批后的管理 （1）审批后的目标成本将作为项目后期开发过程中成本控制的指导性文件，指导施工 图设计、招标采购、变更签证、竣工结算，一般情况下不得突破。 （2）当有以下特殊情况： A、提高项目配置、户内装修标准； B、增加示范单位、样板房或销售中心； C、户内精装面积发生重大变化。 以上情况引起开发成本增加超过批复房地产开发成本的 2%时，方可报总部申请增加， 否则大区在原批复目标成本中自行消化。 （3）目标成本的三个“关键检查点” ：施工图出图且总包确定后，形成施工图阶段动 态成本；主体结构封顶后形成预计结算动态成本，此时大部分成本已经

16、明确，此版作为控 制项目结算的依据；竣工完成后 14 个月形成竣工结算成本。以上三个检查点的动态成本 与批复目标成本对比，当签约金额超过合约分判子项目标成本的 3%或动态成本超过目标成 本的 2%时预警，大区需对发出预警项目进行成本超支专题分析，说明原因，制订控制措施。 （4）上市公司将根据产品线、业态、城市等分类维度对开发成本进行排名通报，以此 来推动提升成本管控的严肃性、专业性、系统性，促进成本最优的管理导向。 6.6.56.6.5 目标成本的编制要求目标成本的编制要求 （1）编制思路和编制模板 目标成本的编制须按照华润置地目标成本编制模板 （详见附件 2）进行编制，统一 模板是便于置地层

17、面的数据指标积累及对标，不可改动表格框架结构及成本科目分项，对模 板格式可以适当细化微调，如需做大的改动可与总部工程管理部沟通调整。目标成本编制遵 循以下思路： 6 （2）编制依据 目标成本编制必须有依有据，并将各项依据说明清楚，一般依据包括：图纸及综合技术 经济指标、公司会签的产品标准、相关部门提供的前期及后期费用、前期工程费、开发报建 部门提供的面积指标表等、参照某类似项目成本数据、公司战略采购、集中采购等。 （3）核算对象设置 目标成本核算对象主要是指物业类型，物业类型是建安单体目标成本测算的基本单元， 用以分类管理成本指标数据。物业类型设置是关系成本数据管理效率的关键环节，各大区应 严

18、格按总部要求设置，如有特殊情况须向总部工程管理部沟通调整。 住宅产品类型：别墅、多层、小高层、高层、超高层、商业（底商、裙楼商业、独立商 业） 、独立地下室、特殊产品（保障房、还迁房、廉租房、限价房等） ； 商业产品类型：购物中心（含地下商业） 、写字楼、酒店、公寓、地下室（不含地下商 业） ； 独立公共配套设施产品类型：学校、幼儿园、会所、综合楼、市政公园、农贸市场、公 共交通接驳工程等，可根据实际情况新增。 （3）成本归集、分摊原则 项目分期成本归集原则：项目分期目标成本按当期开发成本总投资编制，跨期成本 分摊单独说明。 当期开发的独立公共配套设施 （小学等） 单列成本核算对象， 进行成本

19、归集； 销售设施费（临时售楼部、临时样板间等）归入销售费管理范畴，目标成本编制时归入开发 成本下的开发间接费中。 分期产品成本归集原则：a)按部位成本构成；b）影响部位成本主要因素；c）便于 成本测算和成本数据积累；d）基本保持与分摊原则一致。 成本分摊原则：谁受益，谁承担。 （4）人工材料上涨、变更签证、不可预见费等费用预留 目标成本编制时不可预见费及变更签证、人工及材料上涨因素统一按住宅 5%、商业 8% 预留，预留系数的基数为房地产开发成本，不包括土地成本、管理费、营销费、财务费及税 金。 （5）内外部成本对标 目标成本编制需融入内外部成本对标工作，并落实对标结果，具体须明确以下几点以供

20、 目标成本评审时参考： 住宅成本限额设计指标 V1.0 指标达标率情况； 住宅成本限额指标 V2.0 指标以及户内精装工程成本配置合理性； 商业项目成本管理指引技术经济指标达标情况； 竞品楼盘成本结构及产品标准对标。 （6）目标成本测算具体要求 项目分期目标成本编制以当期开发总投资为编制对象，要求： 符合上市公司分期产品设置原则，成本编制对象的确定（项目、分期） ，与售楼、财 务系统保持一致； 符合上市公司开发成本归集原则； 量价分离原则：量要准确，价要适配； 指标达标原则：建安成本限额指标的对标率和达标率情况； 编制测算体系的统一性：按上市公司按统一目标成本编制模板； 成本数据库指标选用的合

21、理性：选择参考原型是否合适，原型数据是否合理； 预留变更签证系数的合理性：统一预留系数，住宅按 5%，商业按 8%； 全资金计息累计动态税后利润率是否满足公司投资批复要求。 （7）合约分判下的责任成本 各大区合约管理部、招标采购部依据项目规模、物业类型、项目定位、工期要求、工程 难重点、市场承包商资源等情况结合大区统一分判方案编制项目合约策划方案，内容包括项 目概况、分判方案、计价模式、界面划分、甲供材清单、对候选单位的资格要求、指定分包 与总包的合约关系、分判计划及需要其他部门对合约工作的配合安排。结合 ERP 招采成本系 统“成本科目维度目标成本与合约分判维度目标成本须同时落地”的管理要求

22、，目标成本编 制完成后须及时形成合约预算下的控制目标。 6.76.7 招标采购环节的成本控制招标采购环节的成本控制 各大区应严格按照华润置地招标采购管理制度的规定进行招标采购工作，严格执行 最低价中标原则。属于总部战略采购的物料，各利润中心应执行战略采购协议，不得再另行 招标。方案阶段目标成本编制时形成的合约预算作为招标采购定标决策的参考依据，原则上 不得突破。中标金额超过 1 亿元的总包、超过 4000 万元的专项工程定标报告需向总部工程 管理部进行报备。 6.86.8 施工过程环节的成本控制施工过程环节的成本控制 住宅项目在施工图出图后且总包确定后 1 个月内、 商业项目在施工图出图后的

23、4 个月内 完成与审批的目标成本对比分析，并将对比分析成果备案到总部工程管理部。主体结构封顶 后（分期项目达到 50%塔楼主体封顶）15 个工作日内，按照已经发生的实际成本，测算预计 尚需发生的成本，编制竣工结算的成本控制目标，完成预计最终成本与审批的目标成本对比 分析， 并备案到总部工程管理部。 如超出了审批的目标成本， 要及时编报成本超支分析报告， 说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进措施等，重新启动 审核流程后调整成本控制目标。施工过程中，及时完成变更签证的审核工作，及时按合约约 定完成工程款支付，维护好良好的履约关系，促进工程质量和进度。超过 50 万元的变

24、更签 证需大区总经理审批。 6.96.9 竣工结算环节的成本控制竣工结算环节的成本控制 工程竣工后，住宅项目要求在入住后 12 月内、商业项目要求在开业后 18 月内完成项目 竣工结算，竣工结算应控制在预计最终成本及审批的目标成本之内，完成结算后，应及时支 付工程尾款，以期形成长期共赢的战略合作伙伴。超过 100 万元的重大索赔需大区总经理审 批。 6.106.10 成本后评估成本后评估 项目竣工后 14 个月内，各大区必须对项目开发成本进行后评估。成本后评估主要围绕 历次开发成本控制目标的变化加以分析， 重点分析实际成本与第一次审批的目标成本和最后 一版成本控制目标的差异原因，总结经验教训，

25、形成专题报告报总部工程管理部备案。 7.7. 其他其他 7.17.1 文件、资料归档管理文件、资料归档管理 各大区应加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度， 并将责任落实到具体的管理人员。 7.27.2 保密要求保密要求 成本资料是公司的核心秘密，总部及各大区应建立健全相应的保密工作制度。任何人不 准向外泄露，如有违规，应追究违规者责任。 7.37.3 其他其他 本制度由总部工程管理部负责解释和修订，各大区以此制度为依据，结合本大区实际情 况，自行编制细化大区成本管理工作流程和指引。 本制度从批准颁布之日起执行。 7.47.4 附件 附件 1： 华润置地成本科目（2013 年 12 月修订版） 附件 2： 华润置地目标成本编制模板 附件 3： 华润置地统一分判方案（2013 年 9 月版） （已下发） 附件 4：华润置地目标成本审批流程 附件 5：全价值链开发成本管控边界 附件 6：全价值链开发成本管控节点