1、主 讲 人 ： 郝 丽 R e s e a r c h o n P r o j e c t M a n a g e m e n t O f f i c e M a t u r i t y M o d e l 项目管理办公室成熟度模型研究 问题的提出 项目管理在企业中 的应用日益深入。 1 处理单个项目与组织长期 发展的关系，处理多项目 多部门协调的关系。 2 项目管理办公室的 出现更好的为企业 去解决项目管理的 相关问题。 3 2 合作QQ： 243001978 PREDICAMENTS 困 境 对PMO重要性的认 可度不如预期，其职 能有限 01 PMO授权不足，项 目管理工作难开展 02
2、对项目管理者而言， 项目越多，对于他们 的能力要求就越高 03 缺乏沟通，导致项 目管理的范围不断 扩大 04 3 合作QQ： 243001978 企业如何在项目管理能力建设的过程中，准 确定位自身所处阶段和确定项目管理办公室 的发展方向成为核心问题。 4 Development of Project Management Office PMO的发展轨迹 POPO PMSOPSO PM- CoE PM CC 项目办 Project office 项目集办公室 Program office 项目管理支持办公室 Project management support office 项目支持办公室 P
3、roject support office 项目管理卓越中心 Project management center of excellence 项目管理能力中心 Project management competency center PMO 5 Development of Project Management Office PMO的发展轨迹 职能 变化 针对单个项目进行管理，主要对项目进行进度跟踪、监督以及控制。 关注项目的成本及效益等，视为“利润中心”，为项目和项目团队绩 效负责。 单 项 目 监 督 & 控 制 管理对象为多个项目或大型计划等，为所有项目提供标准的、可重复 的项目管理方法
4、，为各项目协调配置资源，统筹管理。 多 项 目 管 理 为组织的项目管理提供指导并且为项目管理能力持续改进而努力。由 监管逐渐转向对项目管理者的能力培训。 组 织 级 项 目 管 理 合作QQ： 243001978 6 合作QQ： 243001978 Development of Project Management Office PMO的发展轨迹 CMM及其他模型等级划分对照表 模型名称/ 级别 1级2级3级4级5级 1986- 1993年 CMM初始级可重复级已定义级已管理级可优化级 2001年K-PM3通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进 1998- 2003年 OPM3初始级可重复
5、级已定义级已管理级优化级 7 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 由一个临时性机构变成长期性组织 属 性 由单项目管理变成多项目管理（包括大型计划等） 管 理 范 畴 由对项目的监管与控制逐渐转向为对项目提供战略支持 管 理 职 能 合作QQ： 243001978 8 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 243001978 9 合作QQ： 243001978 1 是指单项目管理技术
6、运用熟 练，重点关注单项目绩效的 能力阶段。 单 项 目 管 控 级 2 既存在低等级的项目管理办公室 又同时存在支持中心，目的在于 为下属的项目管理办公室或组织 级项目管理活动提供战略业务指 导和方向的级别 项目管理能力建设级 3 项目管理办公室具备成熟性职 能，拥有专业管理、技术人员， 为组织中的多项目管理提供协 调、指导和咨询的等级 多 项 目 协 调 级 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 10 S t r o n g P r e p a r a t i o n PMO成熟度模型分析
7、合作QQ： 243001978 等级名称特点职责 单项目管控级 项目办PO （Project office） 针对单项目管理；面向 项目团队，属于项目级 单元；为满足组织需要 建立的临时性组织 针对单个进行的项目现状进行 进度跟踪、监督以及控制；不 断提高项目管理技能，直接参 与项目经理和团队活动中；控 制项目严格按照计划进行 多项目协调级 项目管理办公室 PMO （ Project/Program /portfolio Management Office） 针对多项目管理；面向 大型计划管理/项目组合 管理；属于组织级部门； 发展为符合组织发展需 求的长期性组织 共享项目管理经验，提供项目
8、管理专业资源；管理规模不同 的多个项目，为项目分配资源， 提高利用率； 项目管理能力 建设级 项目管理能力建设 中心PMCC Project Management Capacity Construction Centre 针对项目管理能力建设； 面向整个组织；属于组 织级机构；作为一个长 期性组织存在 提供专业咨询与管理技术支撑。 与其他各部门协调，提供项目 管理咨询；标准化项目管理体 系及业务流程规范；不断提升 项目管理能力 11 合作QQ： 243001978 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模
9、型分析 关键领域目标 组织结构 建立适宜PMO运行的组织结构，有利于整合资源实现组 织目标的环境，包括项目管理实施的机制和上下级关系 处理权力分配机制 项目管理环境 成熟的项目管理环境及公认的企业文化；高层领导者的 高度重视；被授予相应的权力 人员 经认证的项目管理专家、技术人员；具备从事项目管理 相关工作与实践的经验；项目经理/大型计划项目经理熟 悉企业战略及项目管理流程； 管理过程 规范的计划管理、执行过程、控制过程；范围管理、质 量管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、风险管 理、沟通管理、采购管理、综合管理； 方法 单项目/多项目管理方法；大型计划管理/项目组合管理 方法；熟悉专业的
10、项目管理技术 12 PMO成熟度等级 对照表 构建 五个关键域，细分成 27个关键子域，针对 每一个等级都表明需 要达到的目标 提取 合作QQ： 243001978 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 13 合作QQ： 243001978 Description 等级描述 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 单项目管控级 领域特征 组织结构 内部结构为项目团队式管理结构。管理层次为两层，项目经
11、理 直接管理项目团队人员、项目技术及资源。项目经理由总经理 直接委派，权责小，并无实际项目管理的决定权，而是由类似 研发中心或者业务部门直接领导。 项目管理环 境 该阶段组织为项目管理办公室创造的条件还不成熟，基本还未 形成适宜的组织环境，项目管理办公室依附于职能部门 人员 包括项目所需技术人员及管理人员注重专业技能，人员的工作 性质基本全部为兼职，项目团队建立时他们被临时安排组建， 项目结束后，所有人员回归原来职能部门 管理过程 对于单项目管理而言，有较为完整的启动过程、计划过程、执 行过程、控制过程和收尾过程。 方法 主要应用单项目管理方法，例如：应用WBS进行计划、任务、 目标的分解，利
12、用挣值法进行控制等 14 合作QQ： 243001978 Description 等级描述 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 多项目协调级 领域特征 组织结构 内部结构采用以职权为驱动力的运行机制，组织中有层次分明 的等级结构。有着严格的职权结构和组织运行规则。管理层次 增加为三到四层，项目经理被赋予一定决策权、指挥权和奖励 权 项目管理环 境 组织开始关注项目管理办公室的发展，开始为其顺利开展工作 提供便利条件 人员 包括组织委派的项目管理办公室经理，项目管理者专业人员以 及各项目团队负责
13、人等。其中部门内的人员为全职或部分兼职 管理过程有完整的九大职能领域的管理过程，高度集成 方法 应用多项目管理方法，例如：运用项目组合对组织中的大型计 划及项目进行管理，提高效率，充分使用资源 15 合作QQ： 243001978 Description 等级描述 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 项目管理能力建设级 领域特征 组织结构 内部结构为发展成熟的项目管理办公室与支持中心同时存在。 前者的内部结构与多项目调节级时相同。后者作为支持中心， 也就是“智囊团”存在于组织级的结构中 项目管
14、理环 境 组织已形成良好的项目管理文化，积极为项目管理办公室提供 政策性支持 人员 除项目管理办公室配置的人员之外，还包括支持中心的项目管 理专家，他们应具备相应的资质认证及工作经验 管理过程 该阶段职能分化后，其管理过程也进行分化。除了基础的项目 管理过程外，还包括其对组织进行指导与咨询的过程。并有良 好的制度对过程进行控制 方法 单项目管理与多项目管理同时并举，所有项目管理的方法运用 都已成熟，同时还扮演组织的项目管理专业支持，包括咨询相 关方法 16 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析
15、合作QQ： 243001978 组织结构 PMO内部结构是否适宜项 目管理的实施 完全不 适宜 不太适宜一般适宜很适宜非常适宜 PMO内设部门是否完善 -PMO内部因项目管理所 需而建立相应的计划部门、 技术部门、人力资源部门 等 完全不 完善 不太完善较为完善很完善非常完善 PMO在组织中的位置，是 否受到组织重视 完全不 重视 不太重视一般重视很重视非常重视 PMO经理被赋予的权力， 是否有独立的决策权 完全没 有 大部分事情向 高层汇报后得 到许可而获得 决策权 很少部分事情须向 高层汇报，大部分 事情均可独立决策 大部分事情可以 独立决策，偶尔 有事件需向高层 请示 完全独立 的决策权
16、 PMO在组织中扮演的主要 角色 管理控 制单个 项目 管理控制单个 项目或者多个 项目 协调多项目管理， 大型计划管理，项 目组合管理的机构 成熟的项目管理、 协调、咨询机构 支持项目 管理能力 建设的机 构 PMO与其他部门之间的关 系处理是否恰当 完全不 恰当 较不恰当基本恰当较为恰当非常恰当 17 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 243001978 项目管理环境 长期性组织 -组织是否为项目管理的顺利 实施建立专门机构 临时性项 目创新团 队 独立的项 目管理部 门 独
17、立的项目管理办公 室与多项目协调办公 室同时存在 稳定的项目管 理、支持办公 室 长期项目管 理能力建设 组织 企业内部项目化管理文化认 可度 认可度低 认可度较 低 认可度一般认可度较高认可度高 组织是否建立项目管理相关 政策（财务政策、人力资源 政策等）支持 完全没有 相关政策 很少数量 的相关政 策 一般数量的相关政策 较多数量的相 关政策 很多数量的 相关政策 组织对PMO的直接支持（如 对项目管理相关人员提供指 导和培训）程度如何 完全没有 支持 很少会支 持 一般会提供支持 绝大多数会提 供支持 十分支持 组织中的项目管理氛围是否 浓厚 完全不浓 厚 不太浓厚一般浓厚较为浓厚非常浓
18、厚 PMO存在于组织中的时间长 度 一年以下13年35年510年10年以上 18 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 243001978 人员评价 PMO内部人员构成 均为兼职 兼职人数远 多于全职人 数 兼职与全职 人数相差不 大 全职人数远 多于兼职人 数 均为全 职人员 PMO经理能力与工作经验是否能 够胜任此工作 完全不胜任不太胜任基本胜任非常胜任 完全胜 任 部门是否为项目经理提供指导完全没有较少指导一般指导较多指导 经常性 指导 部门员工的潜能是否得到充分挖 掘并在项目
19、过程中得以利用以达 到理想的目标 完全没被挖掘和 利用 部分被挖掘 和利用 基本被挖掘 与利用 很好的被挖 掘与利用 充分被 挖掘 部门对员工培训是否完善，对员 工的项目管理知识培训是否全面 完全不完善不太完善基本完善较为完善 非常完 善 PMO经理及各项目经理是否为实 现“卓越项目”做出表率，并能 主动有效地鼓励与支持项目改进 工作 完全没有 一定程度上 可以 基本能够做 出表率 能够较好做 出表率 能够处 处 做出表 率 19 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 2430019
20、78 管理过程 PMO的管理目标 管理目 标不明 关注各项 目目标的 实现 关注多项目管理 过程中各资源的 协调 关注组织战略 实现与项目目 标实现结合 关注组织项目管 理能力建设 管理项目范围 -把管理项目的类型作为依 据，包括单项目管理、大 型计划管理/项目组合管理 等 单个项 目管理 为主 多个项目 同时进行 管理 多个项目或大型 计划管理同时存 在 多个项目或大 型计划/项目组 合管理同时存 在 除了以上功能外， 更多体现咨询和 支持功能 项目管理手册是否完善， 项目管理流程体系是否健 全 完全没 有 仅有部分 成型的项 目管理流 程 基本的项目管理 手册和项目管理 流程体系 较为完整
21、的项 目管理手册和 项目管理流程 体系 成熟的项目管理 手册和规范的项 目管理流程体系 部门对于各项目文档的保 存是否完整 完全不 基本由组 织其他专 门机构保 存 文档保存分别由 PMO及其他部门 共同承担 文档保存较为 完整 文档保存非常完 整 项目管理九大职能领域实 现情况 完全不 完善 较不完善基本完善较为完善非常完善 20 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 243001978 管理方法 项目管理方法是 否有效的适应并 被应用于现有体 系中并根据现有 体系不断完善 完全
22、没有 已经将项目管理体 系与方法的很少部 分内容引入到项目 开展过程中，并对 其进行利用与改进 已经将项目管理 体系与方法的部 分内容引入到项 目开展过程中， 并对其进行利用 与改进 项目管理体系与 方法已被较好的 引入项目生命过 程中，并得到了 利用与改进 项目过程中能够充分 地引进、有效地利用 并改进项目管理体系 与方法。管理层能定 期的回顾与审查这项 工作 项目管理软件应 用情况及软件先 进程度 不应 用任 何软 件 较少部分事务应用 项目管理软件 较多事务应用基 础项目管理软件 大部分事务应用 较多先进项目管 理软件 几乎所有事务都应用 先进的项目管理软件 PMO的建立对 项目绩效的提
23、升 是否起作用 完全 没有 作用 不太明显的作用一定的作用较明显的作用显著作用 项目管理信息平 台建设是否完善 完全 没有 较不完善的信息平 台 一般信息平台 较为完善的信息 平台 成熟的信息平台 21 T h e a n a l y s i s o f P M O m a t u r i t y m o d e l PMO成熟度模型分析 合作QQ： 243001978 22 合作QQ： 243001978 总 结 通过项目管理办公室的成熟度反映企业中项目管理 应用的广度和深度,为项目管理处于不同发展阶段的 企业更好地有效应用提供指南与参考。 展 望 通过以上努力可以为PMO的发展提供帮助，为项目 管理者创造更好的组织环境。 S u m m a r y & F o r e c a s t i n g 总结与展望 谢谢您的聆听 THANK YOU FOR WA TCHING 合作QQ： 243001978
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