购物中心管理模式分析报告（30页）.docx

1、 购物中心管理模式 无论是开发商、投资商, 或是零售商, 开发一座购物中心唯一的目的就是投资回收, 换个角度说, 即是创造利润, 而最终目标也只有一个, 让整个物业增值。要完成投资回收之目的及达成物业增值之目标的整个过程当中,管理是成败关键。管理为的又是什么呢? 目的也只有一个, 促使大量的顾客入店购物和消费, 这就是购物中心管理的核心结构, 见图1。广义来说, 购物中心管理涵盖了以下五个范畴: 1)定位决策 2)业态组合管理 3)营销与促销管理 4)设施管理 基础设施、客流动线及卖场氛围管理 5)财务管理 现在我就为大家逐一地解析本文所定义的购物中心管理模式。 1) 定位决策 在购物中心这块

2、领域里, 所谓的定位, 是指: “为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(Feasibility Researches), 并根据调查分析结果, 为购物中心定义主体型态(Mall Type)与商圈可触及之顾客范围(Customer Catchment)”。 这一系列的研究调查, 我们就叫做可行性研究。现在我们即针对可行性研究的每一个环节进行深入探讨与解析, 逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的定位。 立地位置分析 在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已, 有三个重要的分析必须要做:辨识商圈、交通动线及测算人流。 首先,

3、你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈, 或非成熟商圈。所谓的成熟商圈在这里的定义是指: “城市既定的区段内, 各种现代零售业态与零售活动密集, 形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。 例如上海的徐家汇, 在1公里的区段内, 有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期, 以及密集的街铺, 构成了一个十分成熟的商圈, 因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。此外, 有一点我们不能忽略的, 徐家汇的区段特性, 是个以上班族聚合的商业办公区, 商圈内的住宅区亦相当密集, 加上它是地铁的主要转运站, 因此, 这也构成

4、了聚合人流的重要条件。我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”, 换言之, 它具备了吸引大量跨区人流的能力。 另外, 郊区也可能形成一个成熟商圈, 其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整, 通常是由大型超市进驻后, 加上较密集的街店, 慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈, 以满足社区居民方便性的需求为主, 换言之, 吸引跨区客源的功能比较有限。例如上海的七宝镇, 早期是由乐购大型超市率先入驻, 带动了邻近大批的街店兴起, 到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业, 目前已形成了一个社区型的成熟商圈。 在这里我们将“非成熟商圈”定义为: “在城市或郊区的既定区段范围内, 零售功能不彰, 街店零落,

5、 未具构成聚合人流的条件”。 例如海南第一MALL, 位于秀英港旁, 是一单体建筑, 周边无街店连结, 其立地位置即是标准的非成熟商圈。又如位于上海北新泾的馥邦广场, 也是个单体商场, 周边街店不多, 但基地立于地铁口之上, 虽有人流, 多为附近住宅区居民, 纯属邻里型非成熟商圈。 致于人流方面, 你必须知道确切的人流量, 在这里所谓人流的定义是指每天经过你基地的人数统计, 跟客流是完全截然不同的概念。客流则是指每天进入你店内的人数, 大家不能将两者的定义弄混了。有了确切的人流数据, 你还得弄清楚每天的这批人流来自何方? 去至何处? 怎么来去? 来去的目的和动机是什么? 如此, 你才有可能为你

6、的购物中心做出正确的初步研判, 并思考问题、解决问题。 例如: 我的购物中心能吸引或留住人流吗? 或更进一步扩大人流吗？什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流？我们必须明白一点, 这批人是每天都经过你的基地, 是你的基本客源, 如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流, 那么往下就不用谈其他了。测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量, 然后算出日均人流量, 再将月均及年均人流量也一并统计出来。 辨识商圈、交通动线及测算人流只是整个可行性研究过程的第一步, 也是必要的步骤, 了解后, 才能继续往前走下去, 做出更精确的分析。 商圈零售结构及其功能分析 如何进行分析

7、呢? 一般来说, 一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流, 通常都是由密集的零售店连结聚合所构成, 而这些街店的密集度大概都在12公里之内, 完全看实际现况而定去进行分析研判。首先, 无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内, 你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成, 将有助于你判断基地商圈属性及其功能, 是提供你设定定位与业态组合的有力依据, 见表1范例。 从表1即可很清楚的看出, 该基地周边的商圈零售业态结构以小超市及杂货(32.7%)及餐饮(32.3%)为主, 其次是居家建材(18.8%)。很显然地, 该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈, 其零售功能主要是满足邻里或社

8、区居民日常生活的基本需求, 从数据来看, 小超市和杂货店林立, 高达73家, 占32.7%, 因此, 该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念, 换句话说, 该商圈比较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻, 道理在哪呢? 因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻, 是一种整合的概念, 将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内, 换言之, 整合之后, 商圈内的客源就非要到你的店购买不可, 因为你的店最大, 商品最齐, 到你的店一次购足 “方便”。另外, 餐饮业态亦高达72家, 占32.3%, 显见该业态的重要性, 也具整合的必要性, 可考虑在你的店内规划一个美食区, 将商圈内72家餐饮小吃整合

9、进来, 道理是一样的, 到你的店里, 除了购物爱买啥都有之外, 爱吃啥你这里也都有。最后, 大家别忽略了居家建材业态有42家, 占18.8%, 显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数, 在未来的业态组合设定时, 也是值得你深入思考的方向。 此时, 大家可能会质疑, 如果你的购物中心规模超大, 在100,000以上, 或在300,000以上, 那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做? 当然, 如果你的规模超大, 研究调查范围也必定要随着放大, 因此, 除了研调工程放大之外, 策略思考的角度也必须更加周密, 除了你基地的商圈之外, 必须将跨区商圈都列入调查范围之内, 为什么呢? 理由很

10、简单, 只有两个: 第一, 体量这么大的购物中心, 基地商圈是你的大本营, 商圈内的周边居民都是你的基本客源, 你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌, 否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么, 何谈要吸引或留住跨区商圈的客源? 第二, 超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源, 肯定是养不活的, 要吸引更多的跨区客源, 当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事, 以及为什么? 你必须把答案理出来, 才能再往下分析的更精准。大家必须记住一点, 体量愈大, 你的竞争者已不光是某个购物中心了, 而是某个商圈, 或是多个商圈, 你的思路和格局都要跟着放大, 去思考为什么大家都往那个商圈跑

11、? 去干什么? 为什么去? 怎么去? 什么时候去? 现在大家也许会问, 那怎么去执行如此大规模的研调呢? 在这里可以为大家举个例子, 2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理, 并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时, 针对该集团330,000的购物中心进行重新定位工程时, 即带领研发中心部门团队, 执行了这样的研究调查。首先, 你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察, 回来后即刻召开团队会议, 在大家的决议下, 将整个海口市划定为五大商圈, 包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈, 并设定研调方法、培训、执行与完成时程, 逐一分配任务, 然后开始深入到每

12、一个商圈的每一条既定街道进行研调。可以这么说, 研调结束后, 整个海口市五大商圈的零售结构及功能, 每个商圈的人流, 人流的来去及原因, 甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店, 悉数全在团队的掌握之中。 以上只是一个参考范例, 让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。当你在做定位时, 商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步, 如果这些基本的研究分析都没弄清楚, 根本就谈不上什么定位, 更别谈往后的业态组合设定与管理了。试想, 当你这些都没搞明白, 你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的定位及后续的业态组合设定与管理？除非, 大家都是外行。此外, 如果你是购物中心的操盘

13、者, 在这里我要特别建议你, 在进行类似的调查时, 你必须和你的团队紧紧的绑在一起, 深入群众, 走入每一条街道和店头, 光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的, 更做不出深度的定位的。因此, 就我个人而言, 我是完全不相信外资商业管理顾问公司的, 绝非是我个人的偏见, 这些外国人负责操盘, 整天坐在办公室里闭门造车, 你问他竞争商圈内有哪些店, 怎么构成的, 人流都怎么来去, 他一无所知, 因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题, 又怎能正确的分析研判问题呢? 又怎能去做定位决策呢? 那不是在忽悠你吗? 过去的二十几年来, 我个人从品牌营销跨入零售营销,

14、最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究, 在这个漫长的过程中, 所主导的大小研究调查不下数百场次, 但商业地产则是最为特别的产业, 进行可行性研究的硬道理没别的, 如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头, 去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题, 那么最后的决策可能只将问题解决了一半, 剩下的另一半, 在毫无有力的根据下, 即骤下决策, 或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾, 其结果就可想而知了。 经济条件与人口结构分析 经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出, 一般做趋趋走向分析, 最少要有五年以上到十年的数据资料,

15、才能去做比较分析。人口结构则必须理出家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等, 通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到, 我们称做二手资料, 但这些二手资料显然是不够的, 你必须做得更精确一些, 可从你的实地研究调查中去取得更细的资料, 我们称做一手资料。换言之, 透过一手和二手资料的比对, 过滤出最正确的数据, 才能做出最可靠、最可信服的分析研判。做这些分析的目的在哪里呢? 首先, 你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富有程度及消费强度与特性, 才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓, 并进入更深度的分析阶段。 竞争状况分析 竟争状况的研究调查, 可从三个方面下

16、手切入: 小环境竞争状况分析 如果你的基地规模小, 属于邻里型或社区型的购物中心, 你的调查范围即无需放大, 只要做基地商圈内的竞争研调就足够了, 致于要不要做跨区商圈的调查, 则依项目实际情况而定, 由操盘者和团队开会议决, 并将主要竞争对手分别列出来, 再逐一地进行调查, 调查什么呢? 调查他们的人流与客流, 以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去? 顾客都去干什么? 购物? 还是逛逛而已? 对手的购物中心有啥吸引人的地方? 立地位置如何? 业态组合又如何? 顾客都是哪些人？都买些什么? 花了多少钱? 这些人都来自哪里? 顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何? 这些你都得全盘了解, 才

17、能掌握自己的定位方向不致走偏, 也是你将来做区隔差异化的基础依据, 你非做不可。 大环境竞争状况分析 现今许多购物中心的规模愈来愈大, 动辄十几数十万平方米, 早已跨越了所谓的区域型购物中心, 我们称做超区域型购物中心(或跨区域型购物中心)。之前提及过, 规模愈大, 你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大, 而且要更加细密。因为你的客源放大了, 你的竞争格局复杂化了, 已不能仅局限于某几个竞争对手, 你已不再是跟几个竞争店在争客源, 而是跨区在跟商圈争客源。道理很简单, 你这么大体量的购物中心, 自家的商圈客源肯定是养不活你, 那么, 如此大量的客源从哪里来? 当然是从其他的商圈争取过来

18、, 问题来了, 其他商圈的客源究竟有多少? 都从哪里来? 怎么来? 来干什么? 这些跨区客源原本好端端的, 为什么要跨区到你这里来? 来你这里干什么? 如果你能把这些问题都理得一清二楚, 那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。这时候, 你还不能妄下定论, 为时尚早, 后续还有许多研调要做, 以协助你将定位定的更精准。 主要竞争者提袋率分析 当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚, 如果心里仍觉得不踏实, 心中还存着疑虑, 例如, 你的主要竞争对手有这样的人流与客流量, 那么营业额到底能做多少呢? 他们的顾客是谁? 都买些啥? 花多少钱? 未来你的购物中心又能做多少? 相信你心里没个

19、底。一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密, 取得不易, 只能透过提袋率调查, 澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。调查怎么做呢? 不难, 跟你的团队先去竞争店实地勘察, 回去召开会议、布署行动计划、分配任务, 即可开展调查。在这里, 我也举个实例, 2008年7月, 我受邀到河南驻马店市, 为当地的隆丰地产开发商组建研调团队, 进行为期三个月的可行性研究, 并提出定位建议, 整个过程即包含了这项主要竞争者提袋率调查。这是个非常有趣的商业项目, 基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段, 基地旁就是该市唯一的购物中心 乐山商场, 营业面积28,000, 早期是当地的第一家

20、也是唯一的传统式百货公司, 生意火爆, 后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。据我和团队的测算调查, 商场周围的月均人流量是166万人次, 月均入店客流量276,270人次, 顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350500元, 推算出来的年营业额为2.1亿元。大家也许会质疑, 准确吗? 调查后没多久, 有个机会, 开发商带着我去拜访该商场的总经理, 聊天当中, 聊到了他的商场年营业额, 我当场就告诉那位总经理, 我和团队经过提袋率调查后, 推估他的年营业额是2.1个亿, 他略带些许惊讶的表情回答, 商场2008年的营业目标是2.4个亿。换句话说, 误差肯定是有, 但准确性是“八九不离十”

21、。 话题再拉回来核心, 提袋率调查怎么做? 派人把守商场的所有进出口, 测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数, 这是第一步。第二步, 必须设计问卷, 针对提着袋子出店的顾客进行访问, 问卷内容力求简单, 分两个部份, 第一部份是问题, 两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品? 花了多少钱? 第二部份是受访者基本资料, 包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。访问时间力求短快, 否则易产生受访者的抗性, 形成废卷。调查时段与周期很重要, 换言之, 也就是尖峰时段与非尖峰时段, 周一至周五及周六至周日, 如此, 你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。 总之, 商业地产可行性研

22、究当中的竞争状况分析, 你一定要做得很细, 分析的很透彻, 让竞争对手的优劣势无所遁形, 将有助于你去设定精准的定位, 同时为你的购物中心将来开业时及开业后, 设定予以对手致命一击的营销与促销计划。 同时, 很重要的一点, 当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了, 一定要将其标记在你的地图上, 再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查, 只要加以仔细的交叉比对, 即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向(见图2之参考范例)。 如图2所示, 我们可明显的看出整个海口市现代零售结构, 并呈现出两个趋势, 第一, 海口市的现代零售业态集中在CBD地区, 竞争激烈, 呈饱和状态, 该区是全海

23、口市消费者最主要的购物与休闲娱乐目的地。第二, 由于已呈饱和现象, 商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势, 先向西移往国贸商圈, 再延伸至秀英商圈。 上图只是个范例, 提供给大家参考, 让大家在做竞争状况分析时, 了解应如何去辨识一个地区的零售开发与竞争的趋势走向。如果你和团队没有亲自深入每个商圈的每一条既定街道和竞争店, 你很难去做出精确的竞争研判。 顾客行为与态度分析 这项调查是可行性研究的重中之重, 本文一开始就定义的很明确, 开发商费尽心力开发一座购物中心, 所求为何? 投资回收与物业增值, 总的一句话,就是利润, 利润哪里来? 归根究底还是顾客, 换言之, 没有顾客, 一切都是

24、白谈。商业地产的顾客行为态度调查比其他产业的各种调查要复杂许多, 必须要有较深度专业素养与经验的人来主导、计划、培训、执行、监控与统计分析, 既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调查的专业度, 类似这种调查公司与人才, 国内尚不多见, 如果主导调查者, 不具备这两个条件, 将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能, 除了准确性问题会受到质疑挑战之外, 还将误导你的定位决策方向, 更别谈什么策略性的分析与建议了, 既浪费财力, 又损耗人力, 因此, 大家必须审慎从之。 在这里, 我不做整个调查方法的细节说明, 以后有机会再为大家做详解, 仅为大家提出整个过程的重要性探讨。你要做的

25、第一步是决定调查的对象(受访样本)与区域, 前面提到过, 如果购物中心的规模小, 属于邻里型或社区型的, 在即定的商圈范围内进行即可, 如果购物中心的规模大, 属于区域型或跨区域型的, 则调查范围就必需放大, 致于要放多大, 则依你的实际情况需求而定, 并可参照国际购物中心协会所发表的购物中心主体型态定义去决定范围, 本文的下一章节会就这个部份进行探讨, 在此不再赘述。顾客行为调查, 一般是采用“量的调查”(quantitative research), 以面对面问卷式的家庭访查为主, 因为你所问的问题会比较多, 访问过程的时间拉的较长, 不宜做街头或电话抽样式的调查。问卷设计也是一门专业度较

26、高的学问, 内容涉及到受访者的购物行为, 例如, 什么时候购买? 去哪里购买? 怎么去? 买什么? 目的和动机是什么? 花多少钱? 停留多长时间? 一周去几次? 对购物中心的满意度如何? 为什么? .等等。顾客态度调查, 通常是采用”质的调查”(qualitative research), 也就是以座谈会的方式进行(focus group), 每一场座谈会邀请610位目标顾客参加, 举办多少场次, 视实际需要而定, 讨论内容必须事前做好计划, 把你想解决的问题都设计进去, 例如, 购物者对购物中心的喜好与厌恶、入店意愿、购物习性、生活型态、对购物中心的认知等等。 座谈会应全程录音, 供后续分析

27、之用, 很重要的一点, 座谈会主持人是决定调查成败的关键人物, 因此, 开发商或项目操盘者及相关团队成员必须和主持人事前做好充分的沟通, 让主持人彻底了解你想从调查中发掘什么问题及想解决什么问题, 如此, 才能在进入调查与分析阶段时, 正确地做出策略性研判与建议, 否则将沦为白忙一场, 花钱费力又达不到预期效果。 据与开发商的接触经验, 顾客行为态度调查是可行性研究的系列调查中, 最不被大家所重视的调查, 主要是观念上的问题, 一般来说, 开发商大体可分为两种, 一种是短线获利型, 整个开发过程只关心所投入的资金是否能尽快回笼, 而且愈快愈好, 因此, 资金短缺的业者告贷无门, 只能走险棋,

28、以销售和返租的方式进行开发, 钱回笼就行了, 那管得了那么多什么调查的, 我常跟业界朋友说, 其实, 这种短视现象也不是不能理解, 只要是人嘛, 再怎么说也不可能跟钱开玩笑, 所以这些可行性研究调查, 对他们来说, 一点都不重要, 但这种短线获利型的业者不应称为开发商, 叫做投机客或许会恰当些。 另外一种是长线投资型的, 是具投资远见的开发商, 不做短线获利, 看的是未来更庞大的投资回收, 也就是“物业增值”, 因此, 整个开发过程从头到尾按步就般, 从土地取得的投资评估, 进入可行性研究的系列调查, 到开业后的经营管理,顾客始终都被视为企业的核心价值, 因为, 这所有的一切, 最终都要靠顾客

29、来完成, 这也是为什么你一定要做顾客行为态度调查的原因。 本文最初一开始就开宗明义的阐述,顾客是整个购物中心管理模式的三个构成元素之一, 没有顾客, 就没有购物中心存在的需要, 只有以顾客需求为核心, 去开发一座购物中心, 去管理一座购物中心, 才谈得上所谓成功的购物中心。 为什么这项调查这么重要, 在此举个实例, 2006年我带着团队进行大规模的海口市五大商圈的顾客行为态度调查, 遍访了这五大商圈范围内的消费者, 发现了两个十分关键性的问题, 足以影响购物中心的定位决策方向, 也极具其他同类项目操盘者的参考价值: 第一, 几乎大部份的受访消费者, 当他们进入海口市主要商圈, 进行购物与休闲娱

30、乐消费活动时, 在该商圈所停留的时间最少2小时, 这意味着什么呢? 今天, 如果你在海口市操盘一座区域型或超区域型的购物中心, 你的策略思考即必须朝这个方向深入, 我的购物中心能延长顾客的停留时间吗? 如果你不解决这个问题, 那么你的购物中心就没有成功的机会。 第二, 海口市解放西商圈和海秀商圈内的现代零售业态密集, 两者间的距离, 步行只要510分钟, 形成了人流互相对流的现象, 换言之, 消费者只要进入海秀商圈, 就会顺道转至解放西商圈, 因此, 每天都聚合了数十万人在两者间川流不息, 是海口市民购物和休闲娱乐的最主要目的地, 几乎已成为消费者的一种固定消费模式。这又意味着什么呢? 这项发

31、现告诉你, 如果你是区域型或超区域型购物中心, 你的竞争格局已不再是跟某几个竞争店在争客源了, 而是跨区和商圈在争客源, 同样地, 如果你的购物中心不能解决这个问题, 将人流吸引到你这里来, 成功的机会也不大。 此外, 值得一提的, 在执行调查的整个过程当中, 团队每位成员都参与了调查计划的讨论和拟定, 然后分组深入各个商圈实地调查, 我和总监则巡回到各个既定商圈和队员会合, 进行监督, 大家无分日常或周末, 早上一次会议, 由总监向大家做重点提示、布署分配任务, 晚上一次会议, 亦由总监主持, 汇总结果与问题, 完了后, 我和总监留下整理资料, 讨论问题, 以备隔天早上的会议, 偶尔也到酒吧

32、小酌两杯、美化人生。每逢周末, 晚上调查工作结束后, 大伙聚餐讨论, 餐后一块去泡吧。整个调查持续了近两个月才大功告成, 团队之间的专业度不断地提高, 工作默契也磨合得愈来愈紧密, 同时, 开始进入统计阶段, 亦全员参与, 进入分析阶段时, 则由我、总监和策划经理主导, 这当中的所有会议, 也是全员介入讨论, 因为队员们是走入最前线的战士, 也只有他们最了解战场上所碰到的问题, 没有他们介入讨论, 分析即不算完整。分析后, 则进入定位决策阶段, 也是团队经过不断地反复论证而成, 然后由我花了近一个月的时间撰写全程的调查报告, 并带着团队向总裁及所有管理层包括各分公司总经理、百货公司总经理、超市

33、总经理、销售部总监、各级相关经理, 举行定位决策说明会, 取得认可与共识后, 即开始进行业态组合与招商策略的计划拟定与执行。 购物中心的定位决策过程, 相当繁复和艰苦, 但每个环节都必须十分精密, 在顾客行为态度调查这一部份, 正确的做法是”量的调查”与”质的调查”都做, 然后将两者的结果进行互相比对分析与论证, 会更臻完整与精确。 在这里还是要再次的提醒大家, 购物中心管理模式和可行性研究调查的整个过程, 除了专业度之外, 特别强调团队概念, 也就是操盘者与团队的紧密协作, 缺这一环, 整盘棋就无法合理的连贯起来, 走到最后只有输棋收局, 如果操盘者想赢这盘棋, 只能靠团队, 换言之, 你一

34、定要培养一支训练有素的专业团队。很重要的一点, 事实上, 当开发商或操盘者决定执行可行性研究的系列调查, 即是为公司组建培养团队的最佳时机, 在这里, 我特别要建议你, 你最好有系统性的去计划、组队、培训、执行与监控, 此外, 你还必须从头到尾亲自和团队一起行动, 深入每一项调查, 这整个过程你和团队的每个成员都会很艰苦, 但价值非浅, 至少可为你创造两个重大效益, 也是你为公司所做出的最大贡献: 全盘掌握可行性研究系列调查的精密分析结果, 为项目设定精准的定位决策。 为公司打造出一支高度专业的团队, 确立一种团队精神导向的公司文化。 最后, 我在这里也为大家架构一个可行性研究系列调查模式,

35、供大家在执行时参考之用: 当你做完了立地位置分析、商圈零售结构及其功能分析、经济条件与人口结构分析、竞争状况分析及顾客行为与态度分析之后, 接下来就是重头戏了, 即可开始根据上述的调查分析结果, 进入定位的实质阶段, 也就是为你的购物中心定位主体型态, 并设定可触及之商圈客源范围。 购物中心主体型态决策 我们也可将其解读为购物中心定位决策, 进行购物中心主体型态决策时, 首先你必须先确立三个重要的概念: 1)创造顾客目的性入店的强烈意愿 什么主体型态的购物中心才能创造强烈地目的性, 让顾客入店? 你必须根据之前的研调分析结果去做研判, 这当中, 可能会涉及到区隔差异性策略的应用, 因此, 必须

36、很细心周密地去跟你的团队将调查结果逐一做抽丝剥茧式的分析。 2)顾客重复入店 什么主体型态的购物中心能吸引顾客重复入店? 同样地, 你还是要跟你的团队依据先前的调查结果去做抽丝剥茧式的分析, 才能理出正确的研判。这当中, 又涉及到业态组合和主力店上的问题, 会在后面的章节做较深度的探讨。 3)延长顾客入店停留时间 根据我个人和团队于2006年在海南所做的海口市五大商圈顾客行为与态度大调查的结果显示, 消费者无论进入任何一个成熟商圈从事消费与休闲娱乐活动, 所停留的时间最少都在2小时以上, 换言之, 消费者进入某个成熟商圈已不纯然只是购物的动机, 很多时候只是去逛逛而已, 或与朋友聚会, 看电影

37、喝咖啡或用餐。因此, 你的策略思考也必须放入“什么主体型态的购物中心能延长顾客的停留时间”之元素。 上述三个概念是你做定位决策的基本标竿, 加上先前你和团队所做的调查结果分析来辅助你的最后决策。在这里, 我要特别强调, 执行可行性研究调查的整个过程, 一直到定位决策, 以及后续的业态组合与招商策略设定, 是一种团队的决策过程, 不是开发商、投资商、或个人的决策行为, 如果跳脱了团队运行的决策, 很有可能掺入了不正确与非专业的偏见, 而误导定位决策走偏, 将整个项目推入失败的深渊, 大家要知道, 项目失败的代价绝对是惨痛的, 大量资金、心力与人力一旦投注进去, 就很难再挽回。因此, 团队的重要性

38、毋庸置疑, 操盘者在组建团队与培训团队上, 应多下点功夫, 要有计划性地、逐步地、为你项目的现今与未来建立与培养出一支高度专业的队伍, 才是项目长远发展的根本。购物中心究竟有哪些主体型态呢? 在这一块的实践与研究领域中, 国内外专家学者们的研究文献大多是片片断断的, 缺乏较有力的支持点, 最具参考价值与说服力的, 且广为全球业界和学术界所认同与应用的, 是国际购物中心协会(ICSC)于2004年所发表的购物中心主体型态定义, 也是我个人在过去许多项目的实践中所经常引用的参考依据, 但大家要特别注意一点, ICSC经过多年的研调论证之后, 所提出来的这份定义报告, 它的研调论证基础是在美国, 而

39、不在中国, 因此, 我要特别强调, 这份研究报告虽然非常宝贵, 也相当具有实践参考价值, 但在中国, 你要在实践中应用它, 必须特别谨慎, 一定要根据你项目的实际状况与需求, 以及根据你在当地所做的可行性研究之分析结果, 再回过头来跟ICSC的购物中心主体型态定义进行更详细地比对分析, 才能为你的项目做出最正确、最合理的定位决策, 因为你的项目立地于中国, 而不是美国。我在本文除了引用了ICSC的定义之外, 同时还参考了许多欧美专家学者们的研究文献所提出的定义, 因此, 本文所设定的几种购物中心主体型态，应是较完整的参考依据基础, 并为大家架构出一个购物中心主体型态决策模式，或称购物中心定位决

40、策模式, 请参阅图2。图2：购物中心主体型态决策模式 我们从图2 购物中心主体型态决策模式, 可明显看出, 为什么你必须依据你项目的实际情况与需求, 及可行性研究的调查结果, 再跟ICSC的定义进行详细地比对分析, 才能为你的项目做出正确的定位。例如, 你项目的营业面积是200,000,属于ICSC所定义的“超区域型购物中心”, 你的营业面积又远超出它所定义的面积(74,000+), 超出了126,000, 但你的立地位置又位于非成熟商圈, 既无街店连结, 联外交通动线是公路客运, 也非地铁转接站点, 每天的人流量就那么几百几千人次, 换句话说, 你的项目是超级购物中心, 却又位于邻里型的商圈

41、内, 人流量稀少, 基本客源根本就不足以养活你, 这时你不傻眼了? 如果按照ICSC的定义, 将主力店3家以上的标准型百货公司引进来, 现在我就可以提前告诉你, 死路一条, 再说, 百货公司看你这样的立地位置、商圈属性及人流量, 会入驻进来的可能性微乎其微, 为什么呢? 商家们不是傻瓜, 他们跟你一样, 要的是利润, 算的比你还精, 你的购物中心有无具备为他们创造利润的条件, 他们心里有数, 所以, 我一再强调, 你的定位决策绝对不可盲目的依据ICSC的定义照本宣科, 一定要根据你项目的实际情况与需求, 加上你的可行性研究的调查结果, 再去对照ICSC的定义, 才能为你的购物中心决策出一个最正

42、确、最合理的定位。 在这里, 我也举个例子, 东莞的华南MALL, 现已改名为”新华南MALL 生活城”, 好好的为什么要改名? 失败了, 卖掉了, 改朝换代了呗。几年前这家购物中心开业, 轰动一时, 营业面积400,000, 当时号称是全球第一大购物中心, 主商圈客源设定为东莞地区, 人口150万人, 次商圈客源设定为邻近城市, 涵盖了广州与深圳两市, 总人口1,800万人, 边缘商圈客源设定为珠江三角洲城市, 总人口4,000万人。你光看这样的商圈客源设定, 够吓人的, 也够唬人的, 我个人估计, 它的可行性研究肯定是请外国人或外资商业管理咨询公司做的, 这些老外真是脑壳坏掉了, 你的购物

43、中心规模庞大, 商圈客源设定固然必须得放大, 但也放大的太离谱了, 完全不符合该购物中心的实际情况与需求, 我举个简单的数据跟大家一块来探讨, 例如, 广州市每百户家庭的汽车拥有数量是13辆, 广州有233万户家庭, 换言之, 全市的家庭汽车拥有总数是30万辆上下, 广州市和东莞的这家购物中心之间的距离是69公里, 开车最少得花1小时或以上, 两地之间没有地铁或轨道捷运系统串联, 往来之间全靠公路客运,这些老外却把该购物中心的次商圈客源忽悠到1,800万人, 试想, 这1,800万人, 有车的也好, 没车的也好, 会花一小时以上的时间到你购物中心去购物和休闲娱乐? 这些购物及休闲娱乐活动, 在

44、广州市内或市郊就能一次完成, 为什么要跑到东莞去?除非你购物中心能满足这批广大客源在广州无法满足的需求, 而必须跑到你这里来, 否则将很难将这批人吸引过来, 就算是好奇来看看, 可能也就一次, 你的购物中心也很难维持下去。之前, 本文也提到过, 老外整天坐在办公室里, 也不跟团队深入消费群众、走入街道和街店, 去发掘实际问题、亲身感受问题, 又如何能深入问题、分析问题与解决问呢? 又能为你搞出什么定位名堂呢? 可怜的是开发商, 这么庞大的资金投注下去, 就这样地被忽悠掉了。再举个例, 海口市每百户的家庭汽车拥有数是9辆, 你海口市一座区域型的购物中心, 怎么去设定商圈客源要辐射到邻近的城市呢?

45、 这不是在乱忽悠吗? 我估计国内大概有不少购物中心就是这样被忽悠掉了。换个角度说, 只要你仔细去检视华南MALL的定位决策过程, 完全找不到“创造顾客入店的强烈目的性、顾客重复入店的意愿、以及延长顾客停留的时间“这三个概念。 大家或许会问, 像华南MALL400,000这么大体量的购物中心的研究调查怎么做? 首先, 主商圈是东莞市, 人口总数150万人, 这是你的基本客源, 如果连这批基本客源你都吸引不过来, 这购物中心就没希望了, 事实上, 这点它也没做到, 所以谈都别谈, 没希望。做什么调查呢? 你可参照之前为大家介绍的可行性研究的各项调查, 调查范围必须扩大到东莞市的各个主要商圈, 这些

46、主要商圈的零售结构及功能、人流来自何方? 去至何处？都干了哪些事？目的和动机是什么？都停留了多长时间？主要竟争对手是谁? 人流为什往其他商圈那里跑? 有什么吸引人的地方? 他们的消费习性及消费能力如何? 对购物中心的态度如何? 期望什么? 又需求什么? .等等的问题, 还是那句老话, 如果你跟你的团队没有走入群众去辨识问题、感受问题、分析问题、解决问题, 啥都别谈, 主商圈客源150万人口? 画饼充饥而已。次商圈客源含广州、深圳两市, 总人口1,800万人, 边缘商圈客源为珠三角其他主要城市, 总人口4,000万人, 如果你的研调没有延伸出去, 深入广、深两市, 或深入珠三角具代表性城市, 进

47、行精密的深度调查, 根本就是乱画饼。后来, 该购物中心卖掉了, 换了后台老板, 又请来了一位老外操盘, 进行重新定位, 开始病急乱投医了, 如果不彻底从头开始, 深入主、次、边缘商圈及其潜在顾客群, 发掘问题、感受问题、分析问题与解决问题, 请谁来操盘都一样, 最后只能将问题解决一半, 如果大家不相信我的话, 只要周末去该购物中心走一圈, 就知道它能活多久了。因此, 我个人预测, 这位老外也干不了多久的, 大家拭目以待吧。 总之, 在这里我还是要不厌其烦的强调, 当你进入定位决策阶段时, 一定要把握住一个原则, ICSC的定义并非是不能变动的铁律, 因为它所发表的定义之论证基础在美国，不是中国

48、，因此，你完全要因时、因地、因你的项目实际情况与潜在顾客的需求, 以及你的可行性研究结果, 去做审慎地交叉比较分析及合理的调整与修正, 才不致误入岐途。 当你的定位决策已和团队做成决议, 接下来要做的, 是划定你的商圈客源范围。如果你购物中心的营业面积是150,000, 并经过详细的交叉比对分析, 也和团队经过不断地论证会议后, 将主体型态定位为超区域型购物中心, 此时, 还没完事, 我个人的建议是, 你最好再做一次所谓的购物中心主体型态测试调查, 调查方法是采用之前介绍过的消费者座谈会方式进行, 主要目的是要彻底地深入了解目标顾客群对你所设定的超区域型购物中心的想法、看法、偏好度、以及接受度

49、和入店意愿, 然后再将调查结果拿来跟你之前所做过的顾客行为与态度大调查和你现在的定位决策进行交叉比对分析, 检视这三者之间的误差程度, 然后跟你的团队仔细地研究如何去修补误差、调整决策。致于怎么做购物中心主体型态测试调查的细节, 我在这里就不再做详尽的解说了。 同时, 你可以为以下几个重要决策进行定义: (1)商圈客源范围 (2)业态组合 (3)建筑规划概念设计 商圈客源范围设定 在这里, 你如果光坐在办公室里看着地图, 是完全无法做出商圈客源范围设定的。首先, 拿出你的地图, 在办公室里和你的团队先将基地位置、主要交通干道及方向路线全盘了解清楚, 然后带着地图跟你的团队一起开车到基地, 以基

50、地为半径, 将车子的里程表归零, 从基地出发, 开始测算15公里、515公里、1525公里的距离, 都涵盖了哪些区段范围, 逐一地在地图上标记出来。15公里即是你的主商圈客源范围, 也就是所谓的基本客源, 515公里是你的次商圈客源, 1525公里是边缘商圈客源, 见图5参考范例。记住，你购物中心6080%的顾客绝对是来自于主商圈，1525%的顾客来自次商圈，其余的则来自边缘商圈，此时，你必须去检视你主商圈的客源人口结构，再跟你之前所做过的调查拿出来比对分析，去思考什么样的主力店与业态组合才能让你完全掌握这6080%的客源不会流失？如何才能将你购物中心的聚客力扩大到次商圈，甚至延伸至边缘商圈？

51、如图5所示, 按照划定之主、次及边缘商圈客源范围, 去细部检视每个商圈的人口结构、零售结构、竞争结构, 以及各个商圈的功能性与人流状况，因为你的主体型态既然设定是超区域型购物中心，你的购物中心、主力店和业态组合，其竞争范畴不单只是几个竞争店那么单纯了，你的顾客来源已跨区扩大到其他商圈了，你不但在跟竞争店争客源，同时也在跟其他商圈在争更大量的客源。总的来说, 你的定位决策愈做到最后阶段, 愈要仔细, 团队之间的沟通与配合也要愈紧密, 否则稍有疏漏, 即很有可能前功尽弃。图5: 商圈客源范围设定 - 参考范例: 海口市 你还必须特别注意一点, 设定购物中心的商圈顾客范围, 完全得按照你的实际现况及

52、研究调查结果, 去做比对分析, 谨慎地调整你的思路去做研判, 并给予合理的决策, 可以拿ICSC的定义做为参考, 但绝不可依样画葫芦, 否则就糟糕了。我举个例, 如果你项目的规模只有75,000, 是ICSC所定义的“跨区域型购物中心”, 主商圈拉到25公里的范围内, 可能争议性不大, 但次商圈拉到50公里, 边缘商圈拉到80公里或更广的范围, 就很不现实了。道理很简单, 假设你的基地位于市郊的邻里型非成熟商圈内, 又非城市轨道交通捷运系统的人流聚合或转接站点, 而城市每百户家庭汽车拥有数量只有9辆, 你还是老实一点的好, 此时, 你的客源辐射应聚焦于25公里内的范围之内, 别去做太多的妄想,

53、 因为50公里或80公里外的潜在顾客, 会搭公路客运和出租车到你这里来购物消费或休闲娱乐吗? 因此, 先好好的思考如何将这25公里内的潜在顾客吸引过来, 再来谈如何扩大到50或80公里外的顾客。首先, 你要做的是, 将之前所做的研究调查结果拿出来比对分析, 明确这25公里内的家庭数及人口数, 是否足以支撑你的购物中心? 你能否掌握住这批客源不致流失到其他商圈? 客源范围内都涵盖了哪些商圈? 零售结构及其功能如何? 潜在顾客都往哪些商圈去购物与休闲娱乐? 为什么? 都购买了些什么? 都休闲娱乐了什么? 跟家人去? 还是朋友? 或是自己? 花了多少钱? 停留多长时间? 多久去一次? 怎么去? 等等

54、的问题, 你都要去重新的检查一遍, 这些都是你下一步进行业态组合决策时的有力凭据。 几年前, 长沙有位开发商朋友, 请我去看他的基地, 同样地, 拿出早已设计好的效果图, 说的满嘴泡沫, 希望将他的基地打造成全市最高档的购物中心, 既要引进百货公司和五星级酒店, 又要大超市入驻, 问我能否介绍主力店给他, 可以给我佣金, 我说, 老总啊, 我的经验是这样的, 现在只是块空地, 谈主力店招商还早了些, 手上就一张效果图和几张规划配置图纸, 其他啥资料都没, 就算你花机票钱, 请别人来看, 别人还不见得愿意浪费时间呢, 我建议你还是老实点, 赶快请人先做可行性研究调查, 把定位搞明确, 再去设定合

55、理的业态组合和主力店, 资料准备齐全, 到时候我保证你, 如果邀请10家主力店的拓展人员来现场看, 就有7、8家会来, 剩下的就是租金条件和设施配套问题, 谈妥就行了, 何必给我佣金呢? 事实上, 据我个人了解, 这位开发商朋友根本就没有要做可行性研究的打算, 认为商业地产开发不就那么回事, 物业盖好了, 把主力店搞进来就是了, 那有这么复杂？ 过去, 合肥也有位开发商朋友, 曾邀我前去他的购物中心看看出了什麽问题, 该中心自开业后, 所引进的主力店家乐福生意大好, 客流不断, 问题在于除了家乐福之外, 还有好几万平方是开发商自营的购物中心, 招商也还招的不坏, 七成满, 却门可罗雀, 换言之

56、, 入店客流90%以上是到家乐福购买日常民生必需用品, 买完东西就走人, 根本没意愿再顺道转到购物中心去逛逛或再消费, 形成了大超市生意火爆、购物中心冷冷清清的尴尬局面。又例如, 海口市的宜欣广场, 引进大润发入驻, 也是客流不断, 车水马龙, 问题是剩余的两、三万平方是开发商自营的购物中心, 却毫无人气可言。这两个实例, 也是国内开发商常犯的通病, 总认为购物中心只要引进著名的大超市, 就是客流保证, 结果是超市的生意叫好又叫座, 自己的购物中心却无人光顾, 主要因素乃在于你商圈的属性与条件, 顾客有大超市的强烈需求, 对购物中心的需求却无, 这说明什么呢？开发商缺乏可行性研究分析的论证基础

57、, 即盲目设定业态组合及主力店, 并进行招商, 否则绝无可能连商圈顾客的需求是什么都辨识不出来。 我们再来探讨曾经风光一时的华南MALL, 商业面积应该是470,000(之前本文笔误为400,000, 在此跟大家致歉), 目前这家购物中心, 真正意义上的主力店有三家: SPAR大型超市, 营业面积约20,000, 另外还有麦德龙仓储量贩店及百安居家饰建材店, 营业面积不详, 但据我个人多年的招商实战经验, 类似这种大盒子店在国内的开店营业面积要求, 大抵也都在20,00025,000之间, 有时候家饰建材大型店可能还要大些。不知道大家有没仔细观察过, 都是哪些人会去大型超市购物? 哪些人会去仓

58、储量贩店购物? 又都是哪些人会去大型的家饰建材店购物? 这三家主力店到底有什么媚力, 可以把东莞地区150万客源、广州和深圳及周边城市客源1,800万人、以及珠三角城市客源4,000万人吸引过来? 有人可能会说, 它还有“欢笑天地”游乐园啊, 应该也算是娱乐型的主力店吧! 这更有问题了, 就那几样游乐设施有那么大的聚客媚力吗? 如果我们稍微用心去推敲一下, 就不难明白该购物中心的问题出在哪了, 从根本上来说, 是典型的定位出现严重偏差, 最初的购物中心主体型态决策就错乱不堪了, 以娱乐为聚客主体, 设施及业态不具吸引力, 以零售为聚客主体, 主力店组合又乱了套了, 到底主要顾客群在哪里? 你要

59、他们到你这里来干什么? 来购物? 还是娱乐? 或两者皆是? 问题是你两者的业态主体连最起码的聚客力都不具备。因此, 我个人的观点是, 它必得从最基础的研究调查开始做起, 重新再定位, 做彻头彻尾的整改, 否则一点希望都没有。 当你进入业态组合决策阶段时, 首先要考虑的就是主力店, 要引进什么样的主力店最具强烈的聚客力? 营业规模要多大? 要引进多少家？必须根据你的定位决策及相关调查的分析结果, 这当中, 包括商圈零售结构及其功能调查、竞争状况调查, 特别是顾客行为态度调查, 审慎地评估商圈辐射范围内潜在顾客群的购物与休闲娱乐需求程度, 再去决定主力店的型态是百货公司呢？或大盒子店? 是大型家居

60、家饰店呢? 还是品类杀手店？或是折扣百货店? 以及要引进多少家? 一座超级购物中心, 如果以娱乐型态为主体, 游乐设施及其配套设施是否具有足够的聚客力, 吸引主、次、边缘商圈的大量客源? 很重要的一点, 你同时得去考虑三个核心问题: 能否吸引及留住顾客? 是否具有区隔差异性的功能? 是否具有创造顾客经验的作用 我举个简单的例子, 如果你的购物中心是位于邻里型的非成熟商圈, 引进一家百货公司, 能行吗? 符合需求吗? 如果你的购物中心位于市中心现代零售业态最密集的区段, 周边2公里内有超过5家以上的竞争对手环伺着, 你不做差异性区隔, 仍跟着做同质化的定位, 能吸引或留住顾客吗? 能创造顾客惊喜

61、的购物经验吗? 如果你是超级购物中心, 主、次、边缘商圈客源辐射到50公里、100公里、150公里的地区, 这些客源大老远的到你购物中心干什么? 购物吗? 你的主力店有什么值得他们大老远的跑来, 就为了买东西? 娱乐吗? 你的娱乐设施够吸引人吗? 规模够大吗? 够独特吗? 能满足他们的需求吗? 以后会重复再来吗? 同样地, 他们为什么要大老远的跑来你这里娱乐? 别的地方不好娱乐? 诸如这些问题, 你都必须逐一地把正确的答案找出来, 理清楚, 再去下决策。 假设你已按照可行性研究的系列调查结果及你的定位决策, 并与你的团队进行过精密的比对分析, 一致认为所设定的主力店型态没有问题, 但对如何选择

62、最好的主力店则心里没底, 这时候, 我建议你, 再做一次主力店偏好度测试调查, 以顾客座谈会方式进行, 深入了解潜在顾客对你所选定的主力店名单之喜好程度、所持的态度与想法, 以及未来他们入店意愿的强弱度。致于如何做调查的细节, 在这里就不做详解了。 主力店的问题解决后, 接着就是如何去设定一个合理的业态组合了。 前不久, 有位业界朋友, 请我为他的商业楼盘提供些意见和建议, 是座新落成不久的四层裙楼商场, 三、四层租给了餐厅, 二层闲置, 一层除了两家商户已入驻, 其余营业面积闲置, 沿街铺面亦闲置。这位朋友侃侃而谈地告诉我, 他已为商场定位好了, 他自己手上握有的招商资源也不弱, 招商以来,

63、 进行顺利, 一层基本招满, 只剩沿街店铺有问题, 整个二层还没决定要招啥业态进来。我先从一层到四层走了一圈, 再到商场周围环境仔细的勘察了一圈, 告诉他, 或许, 以你本身的招商资源, 要填满商场的闲置营业面积, 可能难度不大, 但正式开业后, 最多维持一年, 按你这样的方式操盘, 商场成功的机会不大, 因为, 你的商场规模小, 属于邻里型非成熟商圈内的邻里型商场, 周边人流量稀少, 此外, 1.5公里之内有家超过150,000以上的超区域型购物中心, 1公里内有家大型超市, 你不做可行性研究, 即凭空定位, 对商圈零售结构及功能不了解, 对顾客需求不清楚, 对业态组合概念模糊, 将商户都忽

64、悠进来可能不难, 难就难在将来你能把顾客也忽悠进来吗? 没顾客上门, 商户与商场之间的结果如何, 大家都很清楚, 毋需多言。 前述的几个例子说明了什么? 说明了大家的概念仍停留在“招商”的浅薄面上, 还未进入较深层的业态组合核心面, 而且根植了几个不正确的观念: 第一, 总认为只要将知名的主力店搞进来, 就能保证票房卖座。前面已举过多例, 许多购物中心不是大超市的客流不断、而自己所属的购物中心却门可罗雀, 要不就是自己的购物中心车水马龙, 大超市人气不足、勉强度日。我再举一例, 上海市七宝镇乐购大盒子店的顾客川流不息, 隔壁百货公司则乏人问津, 落差有如天壤之别。诸如此类的例子, 不胜枚举。

65、第二, 只要手上握有招商资源, 即可保证招商成功。这是短视的观念, 之前也举过例子, 没有经过精准的定位过程, 并针对顾客需求去设定业态组合与招商策略, 或许能将手上的商家资源忽悠进来, 但你能将顾客也忽悠进来吗? 开业后, 没有顾客上门, 商家早晚撤场, 你也好准备卷铺盖走路了, 最后, 购物中心大唱空城计, 整个烂摊子只有留给开发商去收拾了。 第三, 招商困难, 索性租金超低优惠, 要不就免租期一年或三年, 甚至五年, 先把商家搞进来再说。过去, 就我所知道的购物中心, 碰到这种窘况的开发商并不在少数, 但事实上, 明眼人心里都有数, 这就是典型的缺乏可行性研究与业态组合正确概念所遗留下来

66、的严重后遗症。 因此, 我要特别提醒大家, 解决主力店与业态组合问题的根本之道, 在于你精准的定位决策, 精准的定位决策, 又在于可行性研究系列调查的精密分析。你只要把握住这个原则, 将资料准备的详细齐全, 问题分析的很透彻, 好好写一份高专业度的、具杀伤力的主力店招商计划, 送至对方的拓展主管手上, 送出去10家, 在这里, 我可以向你保证, 没有个7、8家, 最少也会有个67家, 有兴趣找上你到现场勘察基地, 只要人来了, 剩下的就是租金和配套设施的谈判问题了, 你根本毋需担心招不到, 这是我多年来在主力店招商这块领域的经验总结。过去, 我也碰过许多自认为招商资源丰富的业者, 跟这个商家认

67、识, 又跟那个主力店熟悉, 一副好像有他即能搞定的态势, 我个人则完全不相信这种操作模式, 因为, 商业地产是个高度专业导向的产业, 我国业者经过了这十几年来的洗礼, 现今, 无论是开发商, 或零售商, 愈往前走愈专精, 这也是必然的趋势, 绝非靠你跟小张认识, 跟老李熟悉, 就能招商, 这种操作模式的时代已经过去了, 主力店会不会入驻你的购物中心, 决策完全要看你有无具备为他们创造利润的条件, 如不具备, 你跟他们再熟识, 或免租金再加放鞭炮敲锣打鼓请他们进来, 商家也不会傻到进来赔钱赔一屁股。 此外, 我过去经常在国内的专业网站或报章杂志, 看到许多专家学者们, 提出他们对购物中心业态分配

68、比例的论点, 大家的看法落差不大, 我也花了很多时间去对照欧美专家学者们所发表的论证, 两相对照之下所提出的比例分配大概是零售69%、娱乐25%及餐饮6%的范围。但大家必须明白一点, 无论是国内专家的论点, 或国外专家的看法, 基本上, 都是给你参考用的, 并非绝对的, 真正要决定你业态组合的分配比例, 还是得根据你项目的研究调查结果及实际情况及顾客需求, 去判断你的业态组合能否解决前述之各项问题, 再做出你的决策, 一味的盲从二手参考资料, 表示你的思路组织仍欠较精密的策略观, 无论是在实践操作上, 或研究领域上, 都是不够成熟的错误观念, 亦恐将误导你做出不正确的决策, 不可不慎。我举个简

69、单的例子, 如果你所属的城市是属于以观光旅游为导向的城市, 你的基地又位于观光景点的战略要冲位置, 你设定69%的零售业态, 想卖什么? 谁会买? 买什么? 买时尚, 还是买方便? 你让顾客到你购物中心光买东西和逛店就行了吗? 如果顾客下次重复入店, 你叫他们也不断地重复购买同样的东西? 可能吗? 合理吗? 再换个例子, 如果华南MALL也按照这样的分配比例, 去设定主力店和业态组合的话, 那不是在自寻死路吗? 举这两个例子, 意在提醒大家, 任何专家学者们的论点或定义, 不管是国外的, 或国内的, 都是二手资料, 只能参考, 你要懂得如何去应用, 再根据自己实践中的研究调查所得出来的一手资料

70、, 去发挥比二手参考资料更精准的判断, 做出更创新的决策, 而不是盲目的照单全收。 如何设定理想的业态组合呢? 设定理想的业态组合, 并不似大家所想像中那般的单纯, 同样也要经过比较精密的论证,去设计一个具策略意义的、具效益的、合理化的组合。否则, 单凭个人的凭空臆测或缺乏有力论证基础支持下所做出的决策, 往往只是东拼西凑的组合, 将来执行起来, 毫无系统, 最后就变成乱套了。在这里, 我个人要特别提出一个观点, 任何一个项目的操盘者, 一定要具备很强的策略观, 要很细密的将可行性研究系列调查结果, 导入你的策略思路里去进行分析, 才有可能发掘出爆炸性的关键问题, 并提出创新的、有效的策略解决

71、问题, 否则动用了这么多人力、财力, 花了这么多的精神、时间, 如果没有策略性的分析与建议, 那么堆积如山的调查资料, 即形同废纸, 毫无作用可言。 首先, 你必须根据之前所做过的调查, 找出顾客的需求程度, 并按项目的实际情况与要求, 将业态归类, 做出一张分类表, 请参阅图6。 图4只是个参考范例, 你可按你的实际情况再加以细化或增减, 分类表初定之后, 即召开团队会议, 这次, 你要将招商部人员慢慢导入运作体系了, 让他们也融入团队参加会议、贡献出他们在招商这块领域上的专业经验与意见, 取得团队对既定分类表的共识和确认后, 还没完事, 要立即进行下一步研究调查的计划研拟会议, 确定调查方

72、式、调查范围、受访对象、问卷设计、布署行动方案与执行时间表, 我们称做:理想的业态组合调查。这次调查内容分三个部份: (1)顾客对主要业态类别的偏好度 (2)顾客所喜好的业态评分 (3)顾客最想购买的业态 (4)组合理想的业态 这项调查较复杂、问题较多, 每位受访者必须完成三份问卷, 分别包括第(1)、(2)、(3)项问卷, 第(1)项是以百分比的方式设计问卷, 第(2)、(3)项是以评分的方式, 第(4)项则是在调查结束后，进入统计阶段时，总结第(1)、(2)及第（3）项的结果，依序计算出得分最高的业态，即是你想要的理想业态组合。调查方法以家庭面访为佳，调查区域则必须设定在你的商圈客源辐射范

73、围之内进行。大家可参考我于2008年7月9日、11日在这里所发表的实践论述文章：理想的购物中心业态组合。 最后，在这里，总结过去我带领团队为项目所执行的业态组合调查的经验，为大家架构出一个业态组合调查模式，供大家在未来执行类似调查时有个参考依据，见图7： 这项调查主要是深入目标顾客群, 了解他们对你所设定的业态组合之偏好度及接受度, 可根据调查结果去调整业态类别。此外, 必须提醒大家, 在整个可行性系列调查过程中, 如图7所示之前段调查与后段调查, 都得导入交叉比对分析。 或许有人会问, 有必要搞的这么复杂吗? 是的, 有绝对的必要, 为什么呢? 例如, 大家从图7即可看出来, 前面几个章节也

74、为大家详解过, 当你做立地位置和经济条件与人口结构这两项分析时, 还可从中去研判区域居民购买力档次高低程度, 进行商圈零售结构及其功能调查的分析时, 也可去研判出区域市场对零售业态的需求程度, 做竞争状况调查的分析时, 则让你了解竞争对手的业态构成方式, 进而去区隔差异化, 才不致产生同质化竞争, 分流了你的客源, 最后,顾客行为与态度调查的分析, 亦可让你深入顾客的需求程度。换言之, 前段的每一项调查, 除了有它们本身的目的与功能之外, 也是辅助业态组合决策的有力依据, 但必须和后段的调查进行比对分析与交叉印证, 才能为你设计出最精确、最合理的业态组合。 业态组合确定后, 即进入招商阶段,

75、首先, 主力店招商必须先启动, 因为主力店率先入驻能提前确定的话, 具有稳定整个招商大局的重大作用, 同时亦对其他卫星店包括次主力店、品牌店及一般店, 具有引导跟进的功能, 使整个招商过程顺利进行。之前提及过, 事实上, 大家不需要将主力店招商视为是一件很难达成的任务, 只要你根据可行性研究系列调查中的各项具有战略意义的分析结果, 仔细的过滤出来, 针对不同的主力店形态, 分别制定招商计划, 有系统性的执行任务, 展现你的项目优势、为商家创造利润的条件、以及你的高度专业素养, 可以这么说, 没有招不到的主力店。 现今的任何一个主力店商家, 他考虑是否入驻你项目的评估因素, 即是“利润”, 换言

76、之, 也就是你能否以高度的专业素养去诠释项目优势将如何为商家创造利润。所有的商家都一样, 他们最想知道的、最想要的, 就是这些东西。很重要的, 整个关键在于专业, 换个角度解读, 也就是你呈现给主力店的招商计划要专业, 你的招商人员要专业, 谈判过程要专业, 每个细节都要专业, 因此, 当你的招商计划敲定后, 我会建议你在执行之前, 先进行人员培训, 训练出一批最了解你项目需求的招商团队。此外, 如果你或招商人员, 手上握有商家资源, 那最好, 能助你更快地接触到目标商家, 但并非绝对成功的保证; 如果没有商家资源, 也不必过度急躁与担心, 只要按着计划走, 从头开始, 同样能为你建立一个丰富

77、的资料库, 这才是开发商在招商这块领域, 不可不做的长远战略规划。在这里, 我也为大家架构了一个招商策略模式, 供大家执行时之参考, 见图8。 建筑规划概念设计 在我这么多年的经验当中，国内大部份的开发商，在这方面的专业度尚欠缺应有的正确观念与专业度，通常是在还未经过精密的可行性研究调查及定位决策过程的情况下，即请设计院建筑师着手进行购物中心的概念设计，结果是错误百出，完全不符合实际需求。在这里，我举个简单的例子，记得多年前，有位开发商请我去为他的购物中心进行诊断，别的不谈, 先到现场内外走过一圈后，就发现该购物中心的顾客动线结构明显大有问题，从入店到出店，其楼层从一楼到四楼的客流动线规划完全

78、不合理，要挽救都很困难，除非将结构体及电梯整个调整改动，估计得再花上千万以上的工程费用。首先，你必须根据可行性研究的精密分析，去定位你购物中心的主体型态，然后让建筑师彻底地深入了解你的真正需求何在，建筑师才能去发挥他的专业创意，提出符合实际需求的概念设计，否则又将是白花了你的银子。因为，建筑师从未介入你的研调过程，也不了解地区零售结构、商圈结构、竞争结构、目标顾客需求，在什么都不了解的情况下，你叫建筑师如何下手呢？最好的方式是，开发商或操盘者及相关团队人员，邀请既定的建筑师参加概念设计前的说明会，主要目的是让建筑师全盘了解整个项目的研究分析结果，之后，在设计过程中，你则必须随时和建筑师保持密切

79、的联系与沟通，直到建筑师提出最合理的设计为止。 营销在这里的定义是指: “购物中心经营管理中的战略过程, 也是一种品牌推广过程, 透过执行该过程, 去完成创造利润之目的与物业增值(或称品牌资产)之目标。” 换另一种角度解读: “只要是以盈利为目的之零售服务的物业(或店铺), 都必须透过营销战略过程去完成利润目标。因此, 亦定义为零售营销”。 大家可能会觉得厌烦了, 为什么我老在定义上做文章, 我能理解你, 但是, 不管是实践上也好, 或是学术研究上也好, 你就必须先把主题的定义搞清楚, 后面的论点才不至于离题, 而沦为空谈泛论, 请大家还是耐心的斟酌吧。 零售营销它跟消费品不同, 零售营销卖的

80、是零售店的服务过程, 消费品营销卖的是产品, 但两者却都有着相同的品牌战略概念。消费品营销战略的核心价值在于扩大品牌资产, 而零售营销的品牌资产就是物业增值, 两者的核心价值概念一致。 这里的营销, 非物业销售或返租, 而是一种购物中心的企业品牌管理与营销战略过程, 千万别弄混了。在欧美国家中, 一座购物中心或商场, 严格来说, 物业是不做买卖和返租的, 纯粹是以零售用途为盈利目的之经营模式, 单一产权, 统一经营管理。我国业界出现购物中心物业买卖与返租的情况, 完全是不健康的发展模式。致于购物中心的品牌管理, 则又是另外一块专业领域, 非本章节的探讨主体, 在此不做讨论, 以后我找机会介绍个

81、好朋友 品牌战略管理名家, 刘威先生, 再为大家做专题探讨。 就开发商或零售商的立场而言, 今天, 在激烈竞争的洗礼下, 有人崛起, 更有人倒下, 包括购物中心在内的任何一种型态的零售店, 其营销目的已不能仅仅就停格在“促使目标顾客群尝试入店”或“重复入店”的阶段, 而必须再跨上一个台阶, 升级到将入店顾客变成你的终身顾客, 换言之, 要让他们一辈子都死心塌地的, 把口袋里的钞票, 不断地往你购物中心或商场里送, 即所谓的顾客忠诚度, 而顾客忠诚度则来自于顾客经验。 顾客经验的实践与理论, 早在90年代初, 即广受欧美国家的业界与学术界所认同, 并应用至今, 我个人在这块领域中, 亦曾有过多年

82、的实战经验与苦心钻研, 并于2005年在北京前沿讲座就“顾客经验与服务链的零售营销模式”为主题, 发表了实践研究诘果的论述演讲, 内容焦点即围绕着顾客忠诚度展开, 该主题即是零售营销的核心意义。前两天在联商网阅读了“从未来百货竞争将集中表现在VIP资源的竞争说起”一文, 当中所提及的许多论点, 我个人并不认同, 因为在完全不具有力的论证基础下, 即为百货业的竟争趋势骤下定义, 说服力道稍嫌薄弱了些, 恐有误导之虞啊。在这里, 为什么要提到这篇文章呢? 因为文中所提及的VIP资源, 涉及到零售营销的核心部份 顾客忠诚度, 它从哪里来? 即是本章节要为大家进行深度探讨的主题。 无论是购物中心、百货

83、公司、超市, 或各种类型的大小零售店, 单店也好, 连锁也好, 都要面临业绩的压力, 不管是总经理也好, 营销总监也好, 当你在研拟每年一度的营运或营销计划时, 首先要做的就是明确你的年度营业目标, 然后去规划完成目标的营销战略与战术。 我举个例子, 假设你的购物中心或百货公司, 去年度营业额是10个亿, 而今年的目标是12个亿, 必须增长20个百分点, 此时, 策略思路的焦点, 即应放在如何去增加这20%的营业额, 换言之, 你得再去多创造出2亿元的销售, 例如, 是否增加老顾客的入店购买频率就能完成你的目标? 如果不能? 显然就得开拓更多的新顾客, 新顾客从哪里来? 来了之后, 又如何让他

84、们重复再来? 基本上, 你的顾客可分为几种, 第一, 过去曾来过的, 现在不来了; 都是哪些顾客, 为什么不来了? 第二, 现在来的顾客, 都是哪群人, 如何让他们再来? 第三, 潜在顾客, 过去和现在从没来过的都是哪些人? 为什么不来？如何让他们来? 你只有把这些问题弄得一清二楚, 才谈得上如何去设定完成营业目标的战略与战术, 否则都是打空包弹。 过去, 你我都经验过, 都发生在你我的生活点滴之中, 或许大家只看了表面, 而没有去深究其中的原由, 所谓保护民族品牌之论点, 我个人完全认同这个概念, 这是我在国外与国内研究营销这么多年, 还没发现过的创意, 在国外也从没见过这样的概念, 非常出

85、色的概念, 我国营销界的朋友已经先看到了这个论点, 这表示, 我们的创意绝对比外国人高一等, 遗憾的是, 大家只是喊喊而已, 雷声大雨点小, 高谈阔论, 到现在, 我还不明白他们在谈什么? 因为, 真正针对这个问题去做深入研究的人, 包括我在内, 几乎没有, 汗颜啊, 保护民族品牌是这样保护的吗? 记得我小时候, 听过这么一个故事, 有个年轻小伙子, 从小母亲就这麽个儿子, 疼的不得了, 要什么有什么, 很顺利的就长大成人了, 后来犯了罪被判死刑, 临刑前, 妈妈去看他, 问他临死前有什么愿望, 他说, 这一别就是人生永别了, 想在临终前, 再吸一口妈妈的奶, 母亲当下就让他如愿, 没想到他一

86、口狠狠地就把母亲的奶头给咬了下来, 说: 妈妈, 我恨你, 从小到大, 你从来就没告诉过我, 什么该做, 什么不该做, 我恨你。这是我对大家之前所谓的保护民族品牌的一点看法, 大家慢慢去思考其中的道理吧。值得欣慰的是, 中国政府在这方面的远见还是很到位的。在这里, 突然提起这个故事, 没别的意思, 只是想告诉大家, 市场还是得回归到市场, 营销还是得回归到营销, 行者生存壮大, 不行者淘汰出局, 搞企业的、搞营销的, 这点都弄不明白吗? 没头没脑的保护是完全开倒车的做法, 要不, 我们就提出最有效的研究论证去发扬光大, 要不, 就别哗众取宠, 贻笑大方而已。 就“如何增加老顾客入店购买频率”这

87、个问题而言, 创造20%的营业额增长是“营销目标”, 增加老顾客入店购买频率是达成营销目标的“战略”, VIP卡则是完成战略目的的“战术”之一, 但一般不称做VIP资源, 而是给它一个全球业界与学术界都认同且广为应用的名称, 叫做顾客忠诚度计划(Customer Loyalty Programme), 换言之, VIP卡只是整个顾客忠诚度计划中的一个重要环节, 目的很明确, 透过执行VIP卡战术, 去建立老顾客对零售商的品牌忠诚度, 以提高他们入店购买频率, 从而达到增加营业额的目的, 此外, VIP卡还涉及到更深度与广度的供应链与营销系统的问题, 远超过大家所想像那般单纯, 稍候会为大家详解

88、。我们必须记住一点, 在营销这块领域里, 特别是零售营销, 有句名言:80%的销售, 要靠20%的老顾客来完成。显见维护保养老顾客之重要性, 业者必须严肃地正视这个问题, 特别是面对经济低迷期间与竞争激烈的环境, 你决胜千里的关键在哪呢? 当然绝不是一张VIP卡或会员卡这么简单, 你的企业战略格局必须放大、放远, 营销计划则必须去思考如何与顾客忠诚度计划对接的问题。 大家肯定要问, 小小一张卡有那么复杂吗? 我举个例子, VIP卡或会员卡的概念, 早期引进台湾时, 几乎被业者泛滥使用, 百货公司、超市、酒店、餐厅、美容美发店、健身中心、甚至三陪KTV、色情桑拿、按摩院.几乎到处是卡, 街上随便

89、一个消费者的皮夹子掏出来, 没有个四、五张卡, 那才真叫奇怪了, 久了大家便麻木了, 还嫌麻烦, 因为身上的VIP卡实在太多了。当时那个年代, 业界对VIP卡或会员卡的认知十分有限和浅薄, 一般的做法是凭卡购物或消费打折, 仅此而已, 后来, 慢慢才由一些百货公司和超市的业界领头羊, 将其导入更具意义和价值的应用, 换言之, 也就是导入了顾客忠诚度的应用系统, 但普遍也仅止于打折与积分送礼的阶段。1999年, 我到英国攻读营销管理学硕士, 零售营销是我个人学习主攻的课题之一, 当时即对英国零售业, 特别是超市、百货公司及购物中心, 进行了较深度的观察与研究, 英国人真正所谓的顾客忠诚度计划,

90、工程庞大, 这当中, 涉及到复杂的IT系统的记录与分析、以及供应链系统的建立与完善, 并不似大家所想像中那么单纯。 不管是VIP卡也好, 会员卡也好, 首先, 顾客在填表申请该卡时, 即会留下姓名、性别、年龄、职业别、教育程度、居住地区等诸如此类的基本资料, 完成手续后, 顾客拿到卡, 你则将资料录入IT系统, 或许大家会认为这是正常手续, 小小一张卡, 有啥大不了的, 那你就太小看它了, 就这样一道小手续, 即足以决定不光是一家店、而是整个零售集团全国的、甚至全球所有店的供应链系统之运作效率与末端销售, 怎么说呢? 当顾客持卡入店购买, 结帐时, 透过收银系统刷卡的过程, 立刻记录了每位顾客

91、当天所购买的各单项商品类别的品牌、产品、数量、日期、时间, 并即时进入了该店的电脑系统和总公司的供应链系统连线, 换言之, 总公司随时都能在第一时间掌控每位顾客的购买动态、甚至购买习性、以及每一家店、每一单品的销售状况, 并与供应链系统串联, 实时进行商品供输活动。因此, 小小一张卡, 对顾客来说, 可能只是打折、积分领赠品, 但对零售商而言, 这一张卡却威力无穷, 它所代表的意义, 是顾客忠诚度计划背后, 整个零售集团企业竞争优势的消长。它的威力主要体现在两方面: 1)供应链系统 早期, 供应链系统的功能, 仅止于零售商与上下游供应商之间的采购、仓储及物流的串联, 后来再往前进化到将末端零售

92、店的进出货控制也纳入系统, 特别是对连锁集团的集中量购, 大幅改善了供输效率与降低成本, 但整个系统只对接到零售店就断了线, 并未延伸到末端消费者(请参阅图8)。2000年以前的全球业界, 在采购、分销渠道、物流及顾客服务上, 仅做了片断的整合, 2000年以后, 才将企业战略、营销系统和互联网整合进去, 发展出今天最完整的供应链管理系统。(由于供应链也非本章节探讨的主题, 在此不多做论述)。 2)营销系统 后来, 业者发展出所谓的顾客忠诚度计划, 透过VIP卡或会员卡在收银系统结帐买单刷卡的过程中, 将末端消费者直接串联供应链系统, 形成了现今供应链、营销系统及互联网的连接, 是目前最完整、

93、最先进的零售经营体系。除此之外, 这对营销系统产生了什么样的影响与作用呢? 前面提到过, 这张小小的卡, 记录了每位入店顾客的所有资料, 包括姓名、性别、年龄、教育程度、从事什么职业、住在哪里、什么时候的什么时段入店购买、买了什么品牌和品类、买了多少量、花了多少钱等等, 可以这么说, 几乎每位顾客购买习性的细节, 全都掌握在零售商手中, 营销人员根据这套系统的资料, 即可定期分析出每个区域、每位顾客的购物行为与偏好, 从而去拟定与执行最有效的营销传播与促销活动而无往不利, 此外, 还可将“直效营销”(Direct Marketing)应用的淋漓尽致, 这就是小小一张卡的威力所在, 结实地绑住了

94、顾客, 不断地要他们来店, 不断地要他们购买。 总的来说, 将企业战略、营销系统和互联网纳入供应链体系, 才是整个零售业界现在与未来的大势所趋, 不管是金融风暴、经济低迷, 或是竞争再怎么惨烈, 零售企业能不能脱颖而出, 你的持续性竞争优势在此, 别无他所。 记得许多年前, 已记不清正确的年份了, 应该是2001年或2002年, 我也曾在联商网发表过一篇名为”沃尔玛购并英国第四大连锁集团ASDA”的论述, 文中即提到过, 英国零售业的生命周期已从成熟期跨入了饱和期, 几乎整个零售市场就被几家大集团所主宰着, 整个市场就这么大, 业者争的你死我活, 顾客就这么多(英国的总人口数约5,000万人)

95、, 怎么办呢? 三条出路, 第一, Diversification, 服务多样化, 将企业战略、营销系统、互联网和供应链挂钩串联, 延伸至末端消费者, 透过这样的体系去加强服务; 即是所谓的顾客忠诚度计划, 争的是顾客; 第二, Concentration, 集中, 透过购并, 扩大国内市场占有率; 第三, Expansion, 向海外拓张版图, 英国最大的零售业者Tesco, 不也在2004年以兼并乐购的方式进入中国? 因此, 我个人将VIP卡或会员卡资源定义是零售营销系统中的顾客忠诚度计划里的重要战术应用之一, 单从一张卡的表层, 不能决定一个业态的竞争趋势走向, 因为这样的说法, 不管是

96、实践上, 或研究上, 都不具论证基础, 不足采信。 大家可能会问, 百货公司和购物中心跟大超市的经营模式并不一样啊, 大超市对现代供应链系统有其迫切的必要性, 百货公司和购物中心由于是采用租金与扣点的经营模式, 对供应链需求并没那么强烈, 有的甚至就不需要, 除非自己经营品牌。 在英国就有这样的例子, 玛莎百货(Marks & Spencer)旗下所有店内的服饰产品, 全是该集团自产自制自营的品牌。因此, 百货公司或购物中心如果未涉及供应链系统, VIP卡或会员卡所能发挥的功能就没有那么全面了, 只能全靠你营销系统去做有效地运转与管理, 去设定与执行顾客忠诚度计划了。同样地, 在这里, 我要特

97、别再强调一遍, 做为零售店的实际操盘经营者, 不管是购物中心、大型超市, 或百货公司, 无论是总经理、店长, 或营销总监, 你的战略格局一定要放大、放远, 放眼整个市场大局和趋势走向, 再回头逐一地融入到整个营销计划的每一个环节。 我们再回到本章节的核心, 老顾客的问题在前面已探讨过了, 那么新顾客哪里来呢? 当然是从竟争对手那里争取过来, 这时候, 你的策略焦点, 则要去思考, 消费者为什么会到竞争对手那里去? 为什么不到你这里来? 你跟竞争者有哪些不同之处? 要如何才能让他们投向你的怀抱, 并尝试购买? 关键就在这里了, 要新顾客入店并不难, 难就难在如何让他们以后重复再来? 而顾客经验,

98、 才是你的决胜关键。换句话说, 当这些新顾客被你吸引入店进行尝试购买的过程中, 你给了他们什么样的购物经验? 如果他们所体验到的是正面的顾客经验, 自然就会重复入店, 如果所体验的是负面的顾客经验, 要请他们再回头就难了。因此, 我也在这里, 特别送大家一句我个人的零售营销座右铭: 广告与促销抓住目光, 顾客经验抓住人心。 如何创造正面的顾客经验呢? 过去至今, 我国零售业界, 无论在实践上, 或学术上, 对于零售营销管理这块领域的研究, 还是比较欠缺深度的 在这里, 我特别将个人于2005年以我国航空公司及星巴克为研究对象, 就零售营销及顾客经验之主题, 所进行的实践性研究论证, 为大家架构

99、出一个创造顾客经验的零售营销模式, 并希望大家在为自己的购物中心或零售店执行营销管理活动时有所裨益, 见图9。图9我们可明显地看出, 该模式的营销组合涵盖了业态组合、成本预算、立地位置、促销、服务人员、服务环境及服务过程等七大元素。透过这样一个营销组合, 将目标顾客群推进店内, 体验你所给他们的顾客经验, 顾客觉得满意, 自然就重复入店, 这当中, 再透过顾客忠诚度计划, 逐步建立顾客对购物中心的品牌忠诚度, 并慢慢地塑造出购物中心与顾客之间所培养出来的一种独有的购物消费文化, 这即是你购物中心的品牌资产, 换言之, 物业能增值到什么程度, 全系于此。 此外, 整个过程中, 涉及了三项不可不做

100、的调查, 分别是顾客满意度调查、品牌忠诚度调查及竞争状况调查。前两项调查你必须弄清楚顾客对你、对竞争者满意什么? 不满意什么? 为什么? 同时要了解顾客对你、对竞争者的忠诚度到哪种程度了, 以及为什么? 至于竞争状况调查, 在可行性研究阶段即已做过了, 必须再拿出来做较精密的交叉比对分析, 才能确保你策略设定的精准度。 营销组合的七大元素中,业态组合及立地位置已在前面的章节详述过了, 在这里, 我们要探讨的是促销、服务人员、服务环境、服务过程及预算控制。 促销 就促销的定义而言, 大家的概念或许仅停留在商品打折、买一送一、送这送那的层面上, 严格来说, 促销只是零售营销组合的其中一个环节, 这

101、当中, 又涉及到整合营销传播计划的拟定与执行, 任何一家购物中心、百货公司或大型超市, 如果单以促销而促销, 那是比较肤浅的作为, 谈不上什么深度, 更难登”零售营销”大堂, 一般都是较无系统化的零售企业所做的事。 首先, 你必须将年度营销计划做出来, 如果你是连锁集团总部的营销总监, 你第一件要做的事, 先将去年集团整体的营销表现做一次详细地回顾、检查, 总结去年你的优势在哪、弱势在哪、成功和失败的地方在哪？市场、竞争与消费者的趋势变化又在哪? 逐一地将来龙去脉和前因后果理清楚, 接下来, 明确你今年的营销目标要完成什么？ 然后再进行一年一次的营销诊断, 包括市场环境、竞争状况、顾客、并进行

102、必要的研调及分析与设定营销战略, 最后才是拟定如何协助完成营销目标的整合营销传播计划, 按计划去执行你的年度促销活动。据我个人的经验, 国内目前这方面做得最好的, 家乐福称得上是一个。2000年, 我带领一组约30人的团队, 即负责家乐福的年度营销促销计划的拟定与执行, 当时全国只有27家店, 我的团队当时是和家乐福上海总部的营销总监罗定中先生及他的团队对口操作, 罗先生本人即是一位相当罕见的、策略思路组织非常出色的零售专才, 后来, Tesco进入中国, 被挖角过去, 任Tesco的中国区首席代表。所谓的整合营销传播, 涵盖了广告、促销、公关、直效营销、电话营销、手机营销、互联网营销等等,

103、能够触及目标顾客群的传播工具的整合活动, 全方位、有效地完成你的传播目标, 透过这样的一个过程, 协助你达成营销目标。 就购物中心或其他型态的零售店而言, 又比较特别, 基本上, 是属于区域营销, 还不需要搞到大众媒体传播那么复杂, 除非你是连锁集团, 全国统一标准化的操作模式(家乐福即采用该模式), 或是主攻品牌形象的塑造与积累, 否则无需如此大动干戈, 应该将营销预算聚焦在促销方面, 而促销则必须以战略需要为前提, 结合公关活动去做规划, 例如, 什么时机、以及什么样的促销与公关活动, 能够带来大量客流, 并提高销售、或提升品牌形象、或创造口语传播? 像举办欧洲美食节、美国啤酒节、北京时尚

104、大展、中国白酒文化展、中国手工艺展、现代摄影展、婚纱摄影展、中国民俗活动、街头艺术活动、影视、体育明星或艺术家、作家签名会、电视台、电台现场演播等等, 都是很好的公关活动。在这里, 要特别提醒大家, 购物中心的促销或公关活动, 如果仅局限于打折送礼的框框里头, 你的销售只能好一天没两天, 除了吸引客流、增加销售之外,还是必须将核心焦点放在创造顾客经验与重复入店的长远战略之上。 此外, 购物中心本身就是一个活广告, 每天成千上万的人流与车流经过, 免不了都要瞄上一眼, 甚或进去逛一圈, 因此, 这就涉及到购物中心的外观与内部装饰的问题, 换言之, 如何去装饰包装才能吸引人们的目光、引起入店的欲望

105、？这是管理层和营销人员经常会忽略的问题, 也必须纳入营销体系里头去管理与规划。 前面提及过, 促销最基本的策略思路在于“什么时机、以及什么样的促销与公关活动, 能够带来大量客流, 并提高销售、或提升品牌形象、或创造口语传播? 零售店客流量涉及到季节性问题, 也就是淡旺季问题, 什么样的促销与公关活动能刺激淡季销售? 为旺季销售再锦上添花? 这当中, 必须考虑到购物中心的品牌形象元素, 否则形象与销售两失, 罪过就大了, 因为, 透过这些活动是创造口语传播与媒体话题性报道, 最直接、最有效的途径, 应特别谨慎地去设计你整年度计划的所有活动的目的、主题、再去细化成季度计划, 然后逐月地规划每月的活

106、动细节, 经由最高管理层决议后执行。这整个过程, 从计划到执行, 工程不小, 事情繁杂琐碎, 又有时效性的巨大压力, 整年每月每天几乎就处于随时备战的状态, 熬夜加班是家常便饭,执行团队的每一位成员都十分辛苦, 因此, 对于现在正在从事执行这种任务的朋友们, 我本人在这里不得不深表敬佩。 危机事件处理 - 经营零售店, 特别是购物中心、百货公司、或超市连锁的领导品牌, 无可避免的, 多少都会碰上事件危机, 处理得当, 大事化小, 小事化无, 甚至可化危机为转机, 处理不当, 甚至要动摇你的企业根本。我举个例子, 至今大家的印象应该都还很深刻, 家乐福在2008年可说是流年不利, 发生了我国消费

107、者抵制入店事件, 事件发生后, 由于处理不当, 火上加油, 很快就延烧成家乐福全国性的事件危机。这是我个人这几十年来, 无论在国外, 或国内, 第一次见到愚蠢到极点的公关危机处理事件, 算是令人开了眼界。事件爆发之初, 没有第一时间立马处理, 等到发现事态不对头了, 派了个小公关发言人出来说明, 振振有词, 言不及意, 看不出家乐福有啥诚意面对事件, 大家必须注意了, 你今天是业界的领导品牌, 不管犯了什么错, 面对的都是全国媒体, 而不是某个区域的一小撮消费者了, 你的一言一行都将成为全国焦点, 因此, 你要做的, 首先, 无论如何你都要派出能代表集团、说话够份量的领导层级, 在第一时间做出

108、回应, 勇于认错, 并向全国公开说明事情发生的过程, 现在的处置方法及后续的防范措施, 表现出一个大品牌负责任的态度与诚意, 让中国人民看出你真正的诚意在哪, 相信大家会理解你、会原谅你的。否则, 只会火上加油, 一发不可收拾。 这绝不是危言耸听, 再举个例子, 90年代初, 全球最有名、最畅销的法国沛绿雅汽泡矿泉水(Perrier), 在美国被检验出质量有问题, 同样的公关处理不当, 引发全球性事件危机, 除了回收全球已流入市场的产品, 损失了上亿美元, 不到两年时间, 于1992年, 该品牌转手卖给了瑞典的雀巢集团, 整个品牌玩丢了。 我再举个例, 1999年我在英国念书时, 碰上了一件十

109、分有趣的真人实事, 但发人深省, 当时, 英国首相布莱尔的第二个小儿子在念高中, 周末跟几个同学去泡吧, 结果一群小伙子喝多了, 大冷天的三更半夜, 全倒在路边, 被警察带回警局里看管, 英国法律规定, 凡是未满18岁违规被带入警局看管的青少年, 必须由监护人亲自到场把人带回去。结果, 同学们的家长一个个都来把小孩领了回去, 只剩下布莱尔的小儿子, 警官问他住哪, 父母亲是谁, 电话几号, 他死也不敢讲, 折腾了半天, 警官说, 如果不据实说, 你一辈子都出不了警局大门, 法律规定如此, 小孩只好说了, 住在唐宁街10号, 警官一听, 跳了起来, 还得了, 是首相的儿子, 半夜里赶紧把局长请来

110、, 立刻联系内政部长, 由内政部长把小孩送了回去。当天清早, 全国各大小报纸的头条新闻, 出现了几个赫赫大字: “首相儿子泡吧, 醉倒路边”。随即举国哗然, 闹的沸沸腾腾。当晚, 全国晚报头条: “布莱尔教子不严向全国人民道歉, 儿子在家禁足三个月不准外出”。第二天, 该事件在英国媒体就没声音了, 这表示什么? 表示全国人民, 包括布莱尔的政敌、反对党及全国媒体, 大家都谅解了, 否则, 不炒翻了天, 才叫见鬼呢。我当时看了这整个事件发生的始末, 就营销角度而言, 给我的直觉是, 布莱尔称得上是个顶尖的公关危机处理高手, 无懈可击! 家乐福一个零售业界领导品牌, 事件发生了, 摆个什么谱呢?

111、摆给谁看? 英国首相的身段都拉得下来, 他能, 你不能? 你算个老几? 难怪中国人民不谅解, 事件愈滚愈大, 如果, 家乐福能做到像布莱尔这样, 何至于会搞得如此灰头土脸、损失惨重? 大家要了解, 家乐福在营业额上的损失事小, 赚回来容易, 但是, 该事件无形中已在全国人民心中深深地烙下了极坏的印象, 这是你再怎么赚都赚不回来的品牌资产。 举这几个例子, 主要目的是要提醒大家, 当你经营一家零售企业, 碰到了同样的事件危机, 绝不可轻忽了它的影响力, 它可以让你风平浪静的把船开过去, 也可以掀起惊涛骇浪, 一举打翻了你的船。同时, 也让大家有所借鉴, 知道应该如何好好的面对与处理危机。 我经常

112、会听到许多人忿忿不平的说, 为什么别人可以搞的这么出色, 而我不行? 其实, 大家也不用过度疑虑, 每个人的聪明才智和做事能力都是一样的, 无所谓你行、我不行的问题, 而是在于观念上的差距。我举个例, 大部份的开发商舍不得花小钱去做可行性研究, 蒙着头蛮干, 搞到最后, 购物中心不像购物中心, 商场不像商场, 那么大片森林, 里头的小鸟两三支, 叫苦连天, 赔了一屁股钱; 许多零售业者不花小钱去搞深耕固本的顾客忠诚度系统, 企业体质愈来愈弱、销售节节败退, 没能力跟别人竞争, 最后被人给并掉了, 连企业都玩丢了。我给他们定义为“做生意的开发商和零售商”, 是生意人。还有一种人, 愿意大方的先花

113、小钱, 把问题搞的清清楚楚, 把深耕固本的企业建设先搞好, 去赚更多的钱、不断地赚、长久的赚, 叫企业家。短视与远见的区别就在这里, 生意人不花小钱, 做模稜两可的事, 赔大钱, 运气好的话, 真正能让他赚的, 也只是蝇头小利, 企业家花小钱搞清楚、弄明白, 赚的是长长久久的大钱。 事实上, 零售营销、顾客经验与顾客忠诚度的实践与理论, 同样也适用于房产楼盘的销售。早期, 我在台湾有个好朋友, 透过他的关系, 介绍我到一家开发商总部, 学习楼盘营销策划, 为期三个月, 包括在楼盘售楼处和售楼小姐一块现场售房, 从策划、开盘、到结案。我的目的意在学习房产营销的整个过程, 最后阶段安排到现场实习售

114、楼。台湾楼盘销售这个圈子, 有个不成文的规定, 新手进场, 啥都得干, 扫地、扫厕所、给售楼小姐这些大老们倒茶、跑腿买香烟, 跟着在旁学着怎么卖房子, 别人唱的流行歌曲是爱在心里口难开, 我唱的是心事有谁知, 好朋友们就笑我, 堂堂一个营销界大名顶顶的大总监级人物, 吃饱撑了, 跑去受这种鸟罪, 但也就是这一段历练, 让我深入了解, 在楼盘销售这块领域中, 说穿了, 它的核心也在顾客二字, 我举个例, 大家应该都清楚, 看楼买房的顾客, 一个人来的少, 跟亲朋好友来的多, 下手买房经常是一人买, 后头牵着一群跟着买, 有时候碰到大款的, 后头牵着都是大款的买家, 三两下就清仓了。关键在哪呢, 在于顾客经验, 他爽了, 满意了, 买了房跟你说谢谢, 还帮你介绍了一堆客户, 这就是你开发商的资产, 如果这些宝贵的资产你能够长长久久好好的保养维护, 下次新楼盘开盘, 你再去找他们, 照样给你介绍新客户买房, 你相信不? 对售房的开发商来说, 您说顾客忠诚度计划重要不? 零售业者面对严重的经济低迷期, 不管是超市也好, 或购物中心、百货公司也好, 有效的零售营销战略及顾客忠诚度计划, 才是业者深耕固本之道。