商业地产全程运营合集（320页）.doc

1、商业地产全程运营合集购物中心土地开发的配置2海鼎对购物中心的运作增值分析7租店签约内容及注意事项10购物中心的市场行销计划12谈商业地产的招商管理要诀18租赁业务与电子商务之二23店铺组合营销形式的实施24购物中心的市场研究方法27实施租赁策略及运用方式34购物中心的招商指标分析41购物中心租赁契约的制定49租赁业务与电子商务之三57商业街店铺组合营销形式的实施58实施商业街租赁策略及运用方式59谈商业街的招商管理60高端租户细节上的考虑61对商业街商铺租赁期限的分析62制订商业街物业招商谈判策略63商业街招商管理制度参考样本65商业街招商的原则及其准备过程70商业街物业招商方式渠道确定72商

2、业街招商管理与商业地产的运营73商业街招商方案实施中的细节74实施店铺组合营销的方法步骤77商业街统一招商管理原则77实施商业街租赁策略及运用方式78商业街租金和消费者导向的计划79某定位高档的商厦招商方案参考80租赁业务与电子商务之一83租金和消费者导向的计划84家居经营模式掀起革命风暴86建材销售新亮点：体验式营销88建材营销的IT观察89购物中心建立特色才能胜出91论中国MALL发展的适存性92购物中心集资的基本性质98统一招商管理的十项基本原则99购物中心建设与其战略选择103购物中心的管理和信息化105购物中心管理合约的制定106评估购物中心价值的方法108购物中心管理的团队合作11

3、1购物中心中财务管理职责115购物中心并不是一种业态115购物中心类型之客源范围118独门精品店型购物中心119购物中心管理事项与重点125购物中心经营管理的模式133中国购物中心综合管理中的主要策略建议137从经营的角度分析购物中心商场定位145“销品茂”-“销”的首先是概念151美国摩尔-开创“娱乐零售”新概念152新加坡购物中心的管理155聚焦SHOPPING MALL运作管理157SHOPPING MALL的经营理念、管理方式亟待更新160购物中心的用地选址分析166摩尔购物中心MALL的各种模式及各自特点（中）169MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作172购物中心要吸引客流

4、，细节是关键174统一采购 自由退货建材家居业管理新方式175肉搏式销售竞争 建材卖场销售团购突破176宜家的管理、资源优势178市场类商铺概念181市场类商铺类型181专业市场商铺的特点182品牌商家与商业地产的对接184大范围检测客流量数据的价值191购物中心的商业管理理念192MALL管理者服务概念的体现194从管理角度看新加坡购物中心195购物中心的营销推广策略197购物中心管理合约的制定206独门精品店型购物中心214购物中心管理事项与重点218摩尔购物中心MALL的各种模式及各自特点（上）225摩尔购物中心MALL的各种模式及各自特点（下）229商业街的规划设计229商业街建设的战

5、术研究241中美两国购物中心发展比较244mall返租模式必将退出历史的舞台246专业市场投资开发要点271购物中心土地开发的配置由于所在区位的差异，其土地取得的难易程度影响着土地取得的多少以及土地使用计划，因此主要土地配置计划会依所在区域位于繁华区与否而有所不同，但基本仍有数项原则是二者皆须考虑的：（一）住宅区应与购物中心及人行步道相结合。（二）购物中心应与其他商店及其他相关的具吸引力的中心连接。（三）周边道路系统与公共运输系统完善。而在都会型购物中心，更需注意如下部分：（一）维持都会中心发展的状态及方法。（二）考虑位在社区邻里中的影响及与现有建筑物的关系。（三）维持现有性质及未来发展的目的

6、及方法。（四）步道系统从过去、现在到未来的延续性。 同时，一个优良的计划必须考虑将新的购物中心建筑融入既有的环境中，例如现有街道可能可以改为人行步道或庭园，而沿街商店应有雨遮等，这些对于现有的街道景观皆有影响。另外，可能也有其他需要考虑的项目，例如 以人行步道连接新旧建筑群，以及为露天市场或停车场加盖。而在其他案例方面，既有的商店可能需要更新，以利 与新的购物中心连接等。在购物中心开发时另一主要空间是非卖场的部分，可能包括了住宅、酒吧、室内运动中心、办公室、旅馆等。 任一项都需要特殊及复杂的考虑，而不仅是在通路及服务上做调整。例如在购物中心上建住宅，在机能、动线及景 观上都需要做特别的考虑。对

7、于购物中心的配置而言，其他尚需满足的项目如下：（一）尽可能整合住宅区的人行步道，使其能与购物中心相连。购物中心的营业时间以外的时间，应至少有一 条通路可以出入购物中心。（二）服务性的交通动线可以依机能集中或分散地设置，但不能干扰购物中心的活动。（三）无论是在视觉上或心理上，各种机能都应为整体的一部分。位于都会区外、主要作为建立都会区副都会的购物中心，其土地成本较低，较易取得广大的土地面积，因而其 主要配置计划可以水平式发展，使基地上的土地使用有多样的变化，天际线及建筑形态也能有多重面貌。而位于都 会中心内的购物中心，其土地成本高，不易取得大面积土地，因而其配置形态可能需要垂直式的往天空及地底发

8、 展，而形成独栋式的建筑。由于此二者在配置概念上有所差异，因而以下便依水平配置及垂直配置形态分别论述。一、水平配置形式水平配置形的购物中心可参考欧、美的案例。以美国的案例而言，购物中心通常为一、二层楼高，30至60公尺 深的建筑。在此大型建筑内的各个店家所含括的区域大小不一，可能横跨整栋建筑的深度，如百货公司及超级市 场，也可能小至仅有面宽6公尺、深度12公尺的范围，如一般的精品店等。购物中心通常可归纳为几种典型配置形式：（一）传统商店沿街配置形式，商店沿着主要人行步道配置。（二）建筑物自街面退缩形式，建筑物平面配置成U形或L形，商店沿着凹入的内庭配置，退缩的部分为庭园 或停车场。将服务入口及

9、卸货场配置于内庭，而将店面向外开向街道及人行步道。这是一种高密度的配置形式，适 用于集中性的购物行为，但其停车量容易不足。（三）建筑物平面配置同上为U形或形，但店面开口面对中庭，停车场及购物中心入口在外围，四周有绿化的 人行步道环境。若拉长内廷使其变长缩窄，及形成商店街或Mall的形式。（四）以高密度族群方式配置，其停车场及入口在外围，而商店面对内部网状的人行步道。商店，特别是主要 的卖点，都配置在人行步道沿线上。（伍）如果能多层次的考虑以上的基础形式，则可有更多样的表现。如商店可有两个正面，分别向外部及中 庭；或利用人车不同层方式促使人车分离，而使车辆也能穿越购物中心内部空间而不影响步行者，

10、使购物者有更多 的便利等。在高密度地区，购物中心也可以象三明治一样，在一个大建筑物内，上下两层为停车场，中间层为步行 道。以美国的经验而言，最成功的配置形式为简单的形式，如I型、T型及L型等，而复杂的平面配置则不易成功。对于Mall的最大长度并没有一定的标准，以开发者的角度来看，当购物者经过一些没有租出去的店面，这个 Mall便算太长了。而根据针对美国的Mall所做的研究来看，最合适的长度是180公尺，最长不要超过240公尺。若长 度太长，则建筑物可能会被街道所截断，且量体可能过大，此时便要注意与周围环境融合的问题。Mall内通道的宽度是很重要的，因为对于购物者心理上的影响很大。美国的Mall

11、内的通道宽度大约界于9公-15 公尺，英国较窄，约7.5公尺-10.5公尺。二、垂直配置形式除非是坡度的关系使购物中心自然形成两层的形式，否则建议最好将Mall设在一围封的单层购物中内。然而开 发者通常会希望将购物中心推至三层、甚至五层，尤其是在都市中的购物中心。果真有此需求则建议将办公室、须 预约及特殊的摊位（电影院、图书馆、舞厅等）置于上层。依非都市土地工商综合区开发审议规范规定，大型购物中心供百货商场、量贩商场、便利商店、超级市场等 大型贩售性质的空间，其楼层的使用配置宜以不超过七层为原则。目的在于避免大型商业空间使用超高层空间，并 考虑消防云梯设施的能力，以确保购物人群遇急难时疏散安全

12、。三、商店区位各种形态相异的商店所合适的区位各自不同。但大体上而言购物中心内的商店配置主要可依循如下的原则：（一）购物中心的商店区位配置基本原则是将店面开设于步行交通量最大的动线上，并使动线集中于某些通 路，同时使其形成回路。为使顾客能在宽广的建筑物内容易辩识其所在，而能快速地到达其目的地且能于需要时迅 速地离开，主要通道应经过中心地区，给予顾客深刻印象，有利于顾客建立方向感及场所感。（二）某些形态的商店是促使顾客自发性前来的吸引源，像百货公司、精品店、大型专门店、流行服饰店，及 超级市场等等。这些店不仅吸引顾客自发性前来，同时也能集中顾客形成人潮使其经过购物中心内的其他商家，增 加消费行为。

13、第二种吸引源如银行、邮局、快餐店及其他服务业（酒吧、美容美发、皮鞋修理、洗衣店）也同样是 吸引顾客前来购物中心的动力。商店是依靠人潮生存，而人潮是由提供多样化的物品及服务吸引的大量群众。（三）一般购物中心的商店配置，应该将主要商店放于中心店，若为有数个端点的聚集性的mall ，则可将主要 商店放在各个端点，使其成为相对应的吸引点。（四）服务出入口应放在建筑物边缘或较低楼层，避免与购物者的动线混淆。（五）贩售同类商品的商店应聚集开设于一处，以利用聚集效应，活络交易，像食物、仕女服饰、家居服及家 庭用品等。（六）开放时段相同者如晚上仍开放的剧院、餐厅、乐房，应配置于同一区，一方面便于管理，减少管理

14、费用 及人力，并确保顾客及管理者在特殊时段的安全，另一方面也拥有类似聚集效益的功能。（七）糖果、糕点、礼物、香烟及扑克牌等店铺，可设在人行动线交会点，零星分布于购物中心内。（八）电影院、汽车用品店及超级市场等形态的商店，本身的机能性强，足可吸引顾客，故配置于分离的独栋 建筑物，或是MALL的非下面的地方，但可以由停车场直接到达的场所。（九）人行步道的配置细节是重要的，如从停车场进来的入口及公车站、楼梯、电梯及手扶梯等其配置细节皆 需注意。原则上购物中心在这方面所面临的问题与大型百货公司所面临的问题是颇为类似的。下列数点为各类商店在购物中心区位的指导原则：（一）超级市场最好是与停车场位于同一层，

15、以便利购物者购物推车可直接推至停车场。超级市场需要大面积空间，但是需要 小的店面开口。虽然如此，商店的宽度仍然是很重要的，因为它影响到结帐柜台的数目。在小型购物中心，超级市 场通常被规划为主要吸引源，因而必须位于可引导顾客进入mall的位置。（二）食品店如洋酒专卖店、南北货专门店等，需要有小面积展示空间的店面，适于配置于超级市场入口及出口周围，但并 不是位于主要区位上，也不是最高租金的地方。（三）精品服饰店适于集中配置于一处，且像百货公司的售货场般有秩序地排列，如鞋类、袜类、妇女贴身衣物、套装、宝石、 流行配件、女帽、外出服、香水及化妆品等。这些店需要位于重要的区位上，最适于购物中心的主要ma

16、ll上，且远 离食品店。它们需要良好的展示正面，同时也非常依仗宽广的人行步道经过它们。因而最好的方法是将它们集中于 一处，使其能依其本身的特点形成一个吸引点以招徕顾客。（四）服务性商店这类商店在夜间购物中心关闭后仍有可能开放，例如便利店及自助邮局等。这些店有两种做法，其一是这类店 可设有两个正面，当晚上mall关闭之后，顾客仍可自外部的停车场得到服务；或者是可独立于mall外，但位于mall的 入口附近。服务性商店通常配置于较不显眼的区位，其店面较小，租金较为便宜，例如位于次要的mall或较上层的 楼层。因为顾客会倾向于自己去寻找服务性商店。服务性商店仅需小的门面及展示即可。（五）特殊性商店这

17、类商店包括贩售皮制品、礼品、文具、摄影器材、花材、玩具及布料，需要良好的、显眼的区位及良好的展 示正面。有时也可将其配置于较为特殊的地方，例如家居用品及家具等层使较为平淡的区域能具有生命力。这类商 店特别能适应不同的店面面积及外貌。（六）百货公司这类商店是大空间的使用者，且能创造出其自身的重要性。它们需要2至5层的低租金的楼层。其在购物中心内 的设计及配置，受到其显眼与否的影响很大。最好的配置位置是位于主要mall的端点。对于百货公司而言，太多的窗边地区是过于奢华的，最好是为一面对mall的矩形基地。（七）餐厅对于购物中心而言，这是非常重要的商店。它们可位于任意区位，即使是由主要的mall上仅

18、一小部分也无所 谓。专家的意见是将其散置于购物中心中，且于主要区域内，且占所有面积的5。（八）啤酒屋等场所啤酒屋可以有许多不同的单元形式。在mall关闭时，能有通路可以进入，如果可能也尽量配置于停车场附近。 通常适用于地下室及二楼。（九）家具、汽车用品及家庭用品这部分包括许多家居所需用品，包括硬件、电器用品、电视及收音机、家具、布料及古董。这类店铺可以聚集 于同一处，也可分处多处。大型商店，尤其是家具店，需要小型出入口的大面积卖场。许多家具店需要最大的墙间 距以利在其间布置商品。这类商店需要的配置形式为L型及T型的平面配置，且需要大的展示空间。（十）百货店大一点的百货店会严格要求主要正面形式，

19、且通常会严格要求最小宽度在12公尺-18公尺之间。同时它们也适 于面对面地相连配置，顾客在这一家店选逛时可看到下一家店。最好将其配置于mall中点或端点，如此可以吸引大 量的顾客从该处进入进而穿过购物中心。（十一）其它承租户包括mall内的小贩卖亭、mall广场内的路边咖啡座、自动贩卖机（包括食物及饮料）、广告招牌、寄物柜、电 话等在mall中都可以找到 。除此之外，在购物中心外部者如汽车修理场、洗车场、可开车进入的银行等可有两个正 面（一个朝向mall内部，一个朝外）。海鼎对购物中心的运作增值分析完整的标准购物中心运作增值链如下图所示：俗话说，谋定后动。购物中心运作成功与否，战略规划起决定性

20、作用！购物中心战略规划工作至少包括下列内容：调研信息、明确定位（核心目标客户、边缘目标客户） 、招商层次与比例规划、招商（租户）引入考核标准、场地规划、业态分布设计、业态比例控制、整体运营计划、部门运营计划以及租户KPI、部门KPI、员工KPI，等等工作。这是未来购物中心有效、健康运作的坚实基础。招商管理必须严格遵从购物中心的整体战略规划！物业管理、服务管理、企划管理和商品管理（当存在自营部分时，可能会涉及到商品的进、销、存、价格管理及相应的供应商管理和专柜管理，故以其他颜色显示以示区别）是购物中心的服务核心，核心服务对象为租户，补充服务对象为顾客。会员管理将使购物中心以更加统一的形象、统一的

21、服务、统一的推广、统一的活动来面对客户。对象明确的会员管理，不仅是提升核心目标客户忠诚度的有效方法，更是吸引边缘目标客户转化为核心目标客户的一记良方！购物中心为租户、顾客所提供的各种服务是否有效，是否到位，最终将在财务指标上体现出来。同时，财务管理对外也是一项服务-能否清晰、准确、及时的提供帐单明细（固定租金、提成租金、临时租金、科目费用、保证金、滞纳金、押金、服务明细，等）、能否便捷的为租户管理好预付款并进行帐单自动抵扣，等等，这些细节都显示出购物中心的规范管理水平。对于某些商业地产开发商开发的购物中心，其经营模式是将产权部分或全部出售给业主，然后由购物中心管理公司将产权反租。此时，购物中心

22、的运营管理者不仅仅需要管理购物中心，还需要管理业主及其定期回报。确切的讲，在实际运营中，增值过程不是一条单纯的链，而是一个环！各种管理支撑系统所维护与采集的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理决策分析提供强有力的数据支持！分析决策提升再分析再决策再提升只有遵循这样的循环，并以此不断的来指导、支持流程的优化、效率的提高、考核的客观调整，等。由此，管理与服务水平才会得到持续的提升！ 上图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。理论上讲，从第一个节点运作开始到最后一个节点结束，购物中心实现了盈利。那么针对不同管理机制的购物中心，微观上是如何获得盈利的呢？根据管理机制的不同，分偏

23、物业和偏百货两种类型。下面我们来了解一下这两种不同类型购物中心的运作增值过程。下图显示了偏物业型购物中心业务操作增值模型：规划准备工作是将购物中心的战略规划在战术上实现，并通过购物中心管理系统描述出来。而租户引入工作最主要的参考和指导依据就是购物中心的定位。夯实了这些基础，租约维护、产生销售提成、相关费用、出具帐单和收款将在购物中心管理系统的支撑下一气呵成的完成，每一步都将是一个增值的过程。同时，我们应该注意到，所有的增值点都是依靠服务贯穿起来的。换句话说，忽视了服务或者服务不到位，增值链将断裂！ 经过最后的决策分析，结合租户、部门和员工的KPI指标进行分析与考核，进行必要的调整、提升与淘汰。

24、下面，我们再来看偏百货型购物中心业务操作增值模型：显然，偏百货型购物中心的运作增值过程就是物业型购物中心的运作结合了自营百货的管理。而自营百货管理的业务核心简言之是进、销、存与专柜管理。这些内容讨论较多，在此不再赘述。综上所述，我们认为，真正的购物中心决不是一个零售企业，而是一个管理企业、一个服务企业！租店签约内容及注意事项1.签约内容 (1)房屋税捐、地价税、所得税、印花税应由房东负责 (2)租期届满后避免恢复原状，否则应在合约书内说明恢复内容 (3)房屋装璜改造，避免填写先征求房东书面同意，否则应请房东另开立书面同意书以防违约，切记需与签立合约同时办理 (4)其它特殊条文,nbsp应先经公

25、司主管及法务同意后始可签立 2.过程注意事项 (1)签约阶段有下几点必须注意: A.买卖房屋的面积是否确实:面积不足的部份，可以按单位面积比例来减款，明载于契约书内。若为租屋，则 应载明是全部租用，还是只租部分，并清楚记载租用面积及区域 B.金额总数，什么时候付款:租屋时，要明白记录租金以外的各种费用。定下将来若有让渡、转借时，名义书 转让费怎么支付，押金又该在什么条件下被归还。另外，像房租方面，要详细注明款额、起算日、换约时间、换约 时涨价的计算基准及限度、管理费和公共设施费及其它项目等等，皆必须明载金额的多寡。 C.物品交接要确实:要注意电力状况、瓦斯状况、给排水设备的状况，以及日后可能发

26、生的问题，详细记载于 契约书中。D.何时申请移转登记:租借时，要清楚注明契约的起契期间。 E.何时解除契约:必须具体规定解除契约时要进行哪些手续、及会导致何种结果等事项。 F.须载明天灾及其它不可抗力的损害该由谁负责，如何负责等。 G.注明店铺改装时须办理的手续。(2)原则上以公司信誉保证，避免公证。若房东坚持需法院公证，则要求公证费由房东自付(最多公司只能负 责一半) (3)法院公证所需文件 A.公司方面 a.公证申请书原本一份(可在法院购买) b.合约书一式三份 c.授权书一份 d.公司印鉴证明原本一份 e.公司及负责人印章 f.公司执照、营利事业登记证影本各一份 g.代理人(洽谈者)印鉴

27、、身份证 B.房东房面 a.房屋税单明影印本一份 b.身份证、印鉴章 c.印鉴证明原本一份 d.房东如委任他人代理则须附授权书及私人或公司印鉴证明原件一份 购物中心的市场行销计划市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品 及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产 品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告 知并吸引顾客。当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐 消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销 对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地 位。有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身 需要购物中心业

28、主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支 持，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以 更新。市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。市场行销计划的根本(The Basics of Marketing) 购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来 的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力

29、，他 们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最佳的公关大使。承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。市场行销计划(The Marketing Plan) 有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是 一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包 括：市场处境分析(Situation Analysis) 问题/机会点(Problems/Opportunities) 机会/宗旨(Goals/Objectives) 策略/执行方式(Strategies/Tactics) 而市场行销

30、计划书的成效包括：了解本身相较于区内其它购物中心竞争者的优势与劣势所在。确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。市场处境分析(Situation Analysis) 基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。第一手资料研究(Primary Research) 研究有第一手资料及第二手资料来源。研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：现场访谈（Int

31、ercept Interviews）在购物中心现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居 住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。电话访谈(Telephone Surveys)在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。第二手资讯研究(S

32、econdary Research) 第二手资讯研究则不是从第一手资料收集获得。一些较佳的资料来源包括：政府人口资料公报。商业主管机构公报。地方报纸杂志。图书馆。瓦斯、电话、电力公司资料。百货公司/大型主力店。大学。购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。更新你的研究（Updating Your Research) 研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等）。 购物中心所在附近有重大道路建设完成。购

33、物中心所在区域有大型公司关闭。新的住宅社区展开。购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。定义你的商圈范围(Define Your Trade Area) 购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物 中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得， 当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在， 当收集资料作业时主要询问的问题包括：区

34、内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们的行为模式为何？例如假使区内主要产业其薪资核发日 为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。区域内主要道路网络系统为何? 是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越? 顾客如何至你的购物中心? 是否有大众运输工具行经当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心? 确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are) 你需要下列的资料：政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费

35、金钱，两个基本背景及收入相同的家 庭，有时可因家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的 父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积 极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭 乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影 响。了解自己的购物中心(Study Your Center) 塑造一个成功的市

36、场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”，了解它并可将它的优势产品提供 给消费者。有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝 试：询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物类似你产品的 外壳宜保持最佳

37、状态，标志类似产品的品牌须清楚可视，人行道宜打扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心 内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足 够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物? 检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：景观设施。环境气氛。动线便利性。购物中心所举办的大型活动。饮食。卫生设施。其它服务性设施。了解你的竞争者(Study Your Competition) 亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中 心

38、比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：什么样的店家他们常去消费? 他们购买什么样的商品? 什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣? 问题与机会点(Problems/Opportunities) 你所拥有可分辨的优势探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势， 尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势， 往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在 可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。将你的

39、购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似 与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优 势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：拥有在本商圈内服务最佳的店家。拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。拥有最佳最方便的休憩座椅区。商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。造园景观不但吸引人且维护良好。购物中心

40、本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。目标/宗旨所在(Goals/Objectives) 你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。目标可以和许多事物相关连，包括：提高商家分摊的促销活动经费比例。提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80提升到88的出租率。与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10，至$250000。策略/执行方式为了达成前述目标你必须有其相应的策略，

41、这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的运用，而执行 方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。内部策略(Internal Strategies) 这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加 以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括： 目视购物中心是否看起来环境良好。建立并维系良好的承租户关系。仔细编列市场行销预算。外部策略（External Strategies) 外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：促销活动广告传单。新

42、店家进驻正式宣告。如何与媒体合作(Working with the Media) 你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。付费广告（Paid Advertising）第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而 后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基 础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的 每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有

43、创意与制作两项服务所需。谈商业地产的招商管理要诀运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物 业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。随着商业房地

44、产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店， 服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。选择依据对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等 服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装 店、童装店

45、、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用 五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣

46、店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构 类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化 娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程

47、度上取决于微观经营 主体的组成。不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；目标市场定位：满足地区全客层消费者

48、需要；地区或城市新型商业区的标志性企业；主题特色：符合当地人群的经营主题设计；经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；经营规模（大百货商店还是小货亭）；经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）；经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的

49、 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。然后，在微观经营主体组成确定之后，还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合，最后确定它们在商业房地产的位置，以促进共同繁荣，给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才 能达到组织人流的效果。其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房

50、地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定， 研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，

51、一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。在大型商业房地产，四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店，男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店，包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等，这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店，包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等，聚集不仅给购物者带 来方便，而且还能有效的增加销量。此外，适合聚集的还有个人服务店，这些服务设施需要靠近停车场和入口，有 可能的话集中布置，并与其它微观经营主体相对分离，让购物者出入方便，允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。一些商店类型适合分散布

52、置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分 开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。如果商业房地产规模比较大，则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心，但是常常 只能获得比较低的租金，特殊的情况还能够有所增加，并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要，所以也可以通过谈判得到比较低的租金。超级市场是商业房地产的重要补充，多

53、数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉，能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物，研究表明，超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此，对于大型 商业房地产而言，超级市场是必不可少的。除了超级市场之外，还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店，它们面积从50200m2，并且有较好的销售额。综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的49。单位面积的销售额非常低，但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店，具有良好信誉。对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素，一般小商店支付的租金高，全国连锁店

54、的租金低。家具店对位置的要求不高，但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大，主要位于地下室，在主要营业层只 需要小面积展示空间。餐饮设施一般可以分为三类：即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通，所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中，同时又不能脱离主要步行人流。礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营，也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力，其销售收入也很高， 收取的租金也相对高一些。服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等，在商业房地产项

55、目中占的比例很小，不超过 2。由于面积小，故抵押保证金比较低租金制定 在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后，就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平，并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类，用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外，店面租金与 商业房地产的规模和档次有关，大型或高档次的商业房地产租金高，小型商业房地产租金相对较低。此外，位置不 同，租金也会有所差别，

56、即使在同一商业房地产项目内部，位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同，并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分， 一部分按面积收取基本租金，成为抵押保证金或抵押租金，另一部分按销售额以一定的比例抽取，称为百分比租 金。租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合，二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度的出租营业面积，获得最大的利 润来源。但是，很多情况下，获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信

57、誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性，但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额，所以难以让业主和金融机构满意，由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题，反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售 商。 选择策略商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。项目推广策划的程序发达地区一

58、般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项 目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的原则。租赁业务与电子商务之二不动产买卖租赁中介所提供之服务及内容其首要自然是买卖 信息之交换而这正是最容易以数字化型态处理及呈现之商

59、品。 传统之大型不动产中介业者固然也陆续建置网站将其对象信息散 布于网际网络之新兴媒体但个案所设定之通路型态则是充分发 挥网络之特性而将信息交换之功能拓展至极致其之手段则是藉 由两个网站之建置以为基础架构(infrastructure)，此二者为：(1)IndirectWeb系全台免费不动产买卖租赁业务信息交 换站，一个供委买及委卖者自由登录并交换信息之园地(2)AgentbspWeb系全台免费不动产买卖租赁业务代理站 以智能型代理人之型态搜集网络上各相关中介业之对象信息以 为搜寻及撮合对象之园地，其中之IndirectnbspWeb又系以 AgentnbspWeb为其入口网站易言之Agent

60、nbspWeb以其智能型代理人之角色及功能将IndirectnbspWeb之 委买、委卖信息纳入其中而且再扩及网络上不动产买卖之相关信息与资源如此其将成为自身IndirectnbspWeb 以及中介业者之虚拟代理人(virtualnbspagent)而在此双重虚拟网站之建置下其将拥有以下之Strength ：(1) 最为齐全而完整之委买?委卖对象信息 -nbsp涵盖网络上相关之不动产买卖对象信息而不限定于特定之中 介业者使使用者得以享有最大之信息透明化。(2)智能型搜寻撮合功能 -nbsp结合完整之信息资源使其之搜寻与撮合更能快速满足使用者之需求且足以降 低nbsp使用者搜集?分类?筛选信息之

61、烦琐而高昂的交易成本。(3)最适化之商品 -nbsp智能型代理人之功能令使用者得以依其偏好及条件设定搜寻及撮合之标的且这样的 设定对使用者言是实时(realnbsptime)而可由其全然掌握其间之弹性变化。(4)个人化之商品(customized) -nbsp不动产有极大比重之个人化?私密性色彩每一家庭或个人皆有其不同之 偏好。智能型代理人同时可让众多的使用者各依其所好在极短时间内自行组合并获得其偏好之信息已相当程度地 达到massnbspcustomizationnbsp这一网络时代之行销概念且足以使消费者获得最大之满足。在AgentnbspWeb 内事实上使用者有相当大之空间可自行规划其量

62、身订制 (tailornbspmade)nbsp之信息组合并能够享受自行开 发商品之乐趣。(5)不收费之自由园地 -nbsp虚拟化之个人商业网页委买?委卖者皆可自由上网登录可进一步降低委买?委 卖者之交易成本。(6)建置WebnbspSite之固定及变动成本皆极低与传统中介业者相较将具成本优势首动利益(firstnbspmovernbspadvantage) -nbsp不动产买卖租赁之中介产业以大型传统中介业者为主力各 自固守其开发与接洽之对象其所提供之信息也自然局限于此以智能型代理人之型态作信息整合者则尚待开发 个案之设定将藉由网络新兴电子虚拟通路之切入而享有首动利益。店铺组合营销形式的实施

63、店铺是流通领域的基本单位，是联系商企之间关系的纽带， 是联系顾客的桥梁。传统的营销渠道由于中间商的作用，使企业 业与店铺、企业与顾客之间形成一个隔离层。中间商在经营上与 企业没有连带的责任，他们任意选择进货渠道，任意选择企业， 随意采用销售手段与促销手段，在企业需要零批商和店铺配合 时，往往得不到有效的合作。特别是企业需要更换和调整业务人 员时，还可能由于原业务人员与中间商长期千丝万缕的联系而建 立的感情色彩，使企业失去一部分重要的目标市场。店铺组合营销，是将企业外部的店铺用契约和协议的方法组 合起来，使其成为企业的经销店、特约经销店、特约批发商、连 锁店、代理店，通过企业内部的销售公司、销售

64、分支机构、办事 处、营业所，在零批、零集渠道组成营销网络体系，用于解决中间商、代理商不能很好配合营销过程的矛盾，使企 业的销售重心贴近市场，接近顾客，促进最终消费，提高企业的市场支配能力与市场影响能力。目前，快捷的交通条件和灵敏的通信手段，为自设分销机构、组合店铺营销能力创造了有利条件。国外很多大 公司很早就开始这样做了，松下公司就建立了240多个批发销售部和不计其数的零售店铺，nbsp麦当劳的成功得 益于连锁店的营销形式。国内的长虹集团也是组织了店铺营销效力，才使该企业的产品畅销不衰。“汇仁肾宝”的 营销方法，更是别具一格，他们先是采用驻点宣传的方法，将“汇仁肾宝”四个字贴满了大街小巷、住宅

65、区、电线 杆，费用却不很大；进而直接向店铺组织供货，同时又影响了一批零批商、中间商回过头来现款提货、预付货款。 实行两条腿走路的办法，利用中间商，而不完全依靠中间商，取得了较好的营销业绩。灵活多样的店铺组合营销形式总结中外企业一些具体营销措施和策略，店铺组合营销采用的基本形式有以下五种：1.紧密组合式。利用购买和兼并的方法，统一店铺的标志、商号，建成连锁店、特约批发店、特约经销店，在 各地组合成实体分销网络。这种形式比较适合大、中型企业销售长线耐用商品和高科技产品。2.松散组合式。利用协议、契约的方法，将店铺组成相对紧密的商业伙伴关系，自设分销机构和仓储运输机 构，统一价格、统一供货、统一促销

66、手段和方法。这种形式比较适合生活资料产品的营销，适应中、小型企业规模 的厂家。3.派遣自营式。将本企业富余下岗人员培训后，派遣去目标市场，自设零售店铺，或者摆摊设点销售本企业产 品。这种形式适合小型企业，销售季节性短线产品。4.佣金租借式。利用目标市场的仓库设施、经销组织，支付佣金、自我订价，销售本企业的商品。这种形式适 应大、中型企业在中间商支付困难时采用，适应大宗商品、物资和长线产品的营销。5.宣传促销式。利用中间商的经营场地和经销组织派驻特派人员，驻店或者驻店宣传促销。这种形式适合中、 小型企业生产的长线耐用品的销售过程。无论企业采用什么样的营销形式，及时足额回收货款是企业营销过程的重中

67、之重。在采用营销形式时，一定要 对怎样回收货款及回收货款的期限和额度制定具体的目标计划，从严考核，并附以奖罚制度和组织处理方法，使其 落到实处。实施店铺组合营销有哪些优点店铺组合营销不是单纯商业性质的机构设置，而是企业经营战略上的投资，是建立一种与顾客长期联系及对顾 客需求进行管理的投资。店铺组合营销法与传统营销相比大致上有以下十个方面的优点：1.资金回收及时快捷，能最大限度地减少呆账和坏账，可以向组合起来的店铺规定货款回收的时限，限期结 账。店铺规模小，销货量也小，账额也小，店铺支付能力相对好一些，店铺的账目不容易出现呆账和坏账现象，规 避经营风险，加快资金的流动速度。2.开发新市场迅速，并

68、能很快占领市场。因为厂家能直接与顾客见面，直接向顾客进行产品宣传，解答顾客得 出的各种疑虑，有助于打破竞争对手的市场垄断。3.有利于控制老市场，延长老市场的寿命周期。由于能在老市场上与竞争对手进行有力的对抗，使竞争对手慢 慢地失去竞争的信心，最后放弃竞争。4.能克服中间商与企业销售人员的感情随意性，只要市场上需要，企业就可以随时供货。特别在企业更换和调 整业务人员时，不致于使企业失去重要的目标市场。5.能克服工商分离的现象，使本企业的销售组织向流通领域的深度和广度进军。它不仅可以防止中间商对企业 货款的抵赖、坑骗、拖欠现象，也能够制止一些不法分子冒充中间商欺骗企业，骗取企业货款的非法行为。6.

69、能克服中间商、代理商的不合作态度，使企业能得心应手进行促销宣传，并掌握其强度和力度，通过提升店 铺组合营销力，与竞争对手展开竞争。7.对顾客的需求进行有计划的管理，便于直接了解顾客、吸引顾客、影响顾客，发现新的需求和市场机会，提 高企业对市场信息的反馈能力。8.能最大限度地提高零售、零批店铺销售本企业的产品，实施企业名优品牌战略管理，使企业永远立于不败之地。9.有利于进一步统一营销政策，统一零批、零售价格，使本企业获取最大的营业利润。10.有利于提高企业的知名度和市场支配能力，nbsp增强企业产品的竞争能力，使其走向更广泛意义上的市场。实施店铺组合营销的方法步骤实施店铺组合营销离不开广泛的宣传

70、组织工作，通过有效的宣传措施，达到目标市场上家喻户晓、人人皆知的程度。要对店铺的布局、商业街、商业圈、住宅区情况进行调查，做好店铺组合的准备工作。店铺组合要从零开始， 一个店一个店的做工作，一条街一条街的做工作，然后把他们连成片，串成线，划分区域，组成网络，服务上门， 送货到店，指定区域负责人，积极开展宣传促销活动。送货服务要讲究方式、方法，要根据店铺的规模和销售能力而定。先少量送货，试验出该店的销货量和销货期 限的数据。根据推算的数据，增减送货量和送货时间，及时结清账款，且不可采取店铺的人要多少就送多少的方 式。销不动的地方要及早将货调走，不可存在懒惰的思想。不讲信用的店铺要果断撤点清账，与

71、讲信用的店铺建立 稳固长期的业务关系。营销宣传人员要讲究体貌特征和言谈举止，要给人一种干净整洁、风度优雅、精力充沛、文明礼貌、精明智慧 的感觉。在生意场上还要表现忠实可靠，重信用、讲义气行为。要能与各种文化层次的人打交道，切忌不能表现出 一种高傲的思想情绪。鉴于以上条件，市场宣传人员，宜在高中以上毕业生和企业优秀职工中招聘选择。实施店铺组合营销法的具体步骤：1.在目标市场区域内招聘营销宣传员。通过当地劳动部门，招聘具有当地户口、有经济担保人、高中以上文化 程度、经面试素质好的人员。县级区域以招聘3至5名，地市级5至8名，省会10名为宜。2.对招聘来的营销宣传员进行营销理论和技法培训。营销宣传员

72、所应掌握的内容：企业的基本状况、产品的优 势和特点、产品的技术要点、具体的操作技术、产品质量保证体系、目标市场的价格策略等，以及店铺组合的方式 方法订立合同契约应注意的事项、货款回收方法和手续传递方法、分销机构的组织纪律和应遵循的法律规范、宣传 推销的技巧等内容。实用的内容要求会背和熟记。3.分组宣传、张贴广告、散发宣传品，并使其分布均匀，辅以电视广告，有层次、有点有面的覆盖目标市场。 针对商业街、商业圈、住宅区实施重点突破，多频率、长时期的覆盖，达到预期的宣传力度和强度。4.在宣传的同时联系零批、零售店铺，说服店铺老板加盟联销活动，与其订协议、立合同，规定联销任务，挂 条幅，送牌匾，试销送货

73、。5.在营销宣传人员中，筛选工作能力强、热心产品推销工作的人员担任小区域内的营销员、联销组长，计发少 量的提成工资，订立劳务合同，把宣传和营销活动制度化、规范化。6.组建实体分销机构，进驻目标市场，租房设库，设置中心办事机构，让利展销，影响顾客，管理市场、管理 分销机构的人员。该机构人员为企业的常设驻外人员，每年给假期，平时不回来，货源组织由专人负责。7.对协议店铺、销售业绩突出的，应晋升为特约经销店、零售连锁店，在价格上给予优惠；并统一联销标志、 商号、商标，必要时统一店名；同时规定有关联销纪律和奖罚制度，结成紧密的伙伴关系，实现工商合作的目 的。购物中心的市场研究方法市场研究(Market

74、 Research) 要进一步了解零售市场，除零售商本身外，更应进一步了解 其他相关的市场资讯，包括：产业平均值：对不同的零售业种全国营业平均值的了解(按 月、季和区域分类)。此举将可协助你评估该零售商相对于该业 种营运的状况。竞争：该零售商的竞争者为何?最近市场是否有所变动?竞 争者目前的营业表现如何?该零售商的应对方式为何? 市场：该零售商所在商圈市场是否有所改变?对此改变的应 对方式为何？消费者反应：在购物中心内哪些零售商是消费者所喜爱的?哪些改变是消费者所喜爱的? 该零售商市场占有率为何?是否有可能增加占有率?如何做? 折扣(Discounts) 本节所述的语汇与计算式子乃是零售商计算

75、成本数字必要的一部份，例如计算批发商批给零售商的批发价，如 何决定给予消费者的额外附加价、折扣或特别售价，如何去衡量商品销售周转率，如何去评估利润。底下从折扣述 起，其主要目的是批发商鼓励零售商尽可能按时支付应付帐款。交易折扣(Trade Discounts) 交易折扣是制造商或供货商按建议零售牌价给予零售商的折扣，以百分比的方式表示，主要用来决定零售商的 进货成本。进货成本(零售商的成本价)：此为零售商必须支付给制造商或供货商的价格，其计算方式是将建议牌价乘以 交易折扣，而后以建议牌价减去前述折扣价值即是，或更简单以建议牌价直接乘以交易折扣余额亦可。例：棒球手套建议的零售牌价为$50，而零售

76、商的交易折扣为40，则其进货成本为$30。其计算方式如下：$50*0.4$20 $50$20$30 或$50*(1-0.4)$30 系列式折扣（Series Discounts) 系列式折扣表示一系列由制造商提供给零售商的折扣，如何求取净价格，将一系列的牌价乘以每一相继的折扣 百分比。案例：一系列的毛巾其建议的牌价为每一条$20，零售商提供一系列的折扣百分比30，10及5，为求得真 正的净价格，乘以此系列的百分比：$20*0.70$14 $14*0.90$12.60 $12.60*0.95$11.97 净价格为 $11.97 现金折扣（Cash Discounts）现金折扣是一项鼓励措施用以说

77、服零售商按时支付款项，其包含下列三种程序的组合：描述简单百分比折扣。在预定时限内付款可享受此折扣优待。而后应在一定时限内支付全额货款。而其计算付款日的起点有下列三种方式：以帐单开具所载日期为准(Day of Invoice：DOI) 例：某一五金店收到一帐单，其开具日期为2月10日，金额$l,000，而其现金折扣条件为3/10 N/30 DOI，其意义 为：3：表示折扣百分比。10：表示可享受此一折扣百分比的时限为10日内。30：支付此一付款的最后期限为30日内。DOI：起算标准日以帐单开具日期为准。故上述案例在2月20日前该零售商可享折扣付款的优待，其金额$970，而在3月10日以前必须付清

78、全额货款 $1000。以货品收到日为准(Receipt of Goods：ROG) 例：某一运动用品商收到的帐单，开具的日期为5月15日，金额为$2000，而其现金折扣的条件为2/10 N/30 ROG，而货品实际收到日期为5月25日。由上述，在6月5日前零售商若付款则可享受2折扣价优待，其金额$2000*0.98=$1960，必须在6月25日前支付 全额货款。以当月结束日起算(End of Month：EOM) 例：某一玩具店接获一帐单，帐单开具时间为6月5日，金额为$3000,而其现金折扣的条件为4/10 N/30 EOM。由上述条件，玩具店若在7月10日以前支付货款，则可享有4折扣的优待

79、，金额为$3000*0.96=$2880，并且在 7月30日以前应付清全额货款$3000。附加成本附加成本表示商品在拟定零售价格时，考虑其与进货成本间必须的差异，其表示的方法可以金额大小或百分比 差异两种方式来表达，其计算公式如下：零售价格=附加成本 进货成本当附加成本是以百分比差异的方式表达时，其基础可以商品零售价格或进货成本作基准，然而绝大多数零售商 则是以零售价格作基准，其公式为：附加成本百分比(MU)=(零售价格-进货成本)/零售价格*100 例：毛线衣零售价格为$80，而其进货成本为$50，则其附加成本百分比（MU）为多少? ($80-$50)/$80*100=37.5 原始附加成本

80、百分比(Initial Markup) 附加成本的多寡受不同的销售折扣暨成本因子的影响，例如员工折扣、商品短缺、商品修缮费用、现金支付货 款折扣利润等等，是用来计算衡量商品零售价格的高低，其计算式如下：原始附加成本百分比(IMU)=(操作费用 利润 修缮成本 给予顾客折扣-支付货款折扣)/净销售额维持性附加成本百分比(Maintained Markup) 维持性附加成本百分比为原始附加成本百分比乘以1加上给予顾客的折扣百分比，而后以此值减去前述给予顾 客的折扣百分比，其公式：维持性附加成本百分比(MMU)=IMU*(1 顾客折扣百分比(Reduction)顾客折扣百分比例：百货公司经营者期望在

81、下一季对其消费者有5的折扣，其原始附加成本为40，则其维持性附加成本百 分比的值为何? 40*(1 5)-537 折扣百分比（Markdown) 零售商为达一定程度的维持性附加成本百分比，而且必须对消费者作折扣活动，则其与原始附加成本百分比间 相互的关系如下：折扣百分比(Markdown)(IMU-MMU)/(1-IMU) 例：某一贩售玩具百货公司期望的维持性附加成本百分比为40，当其原始附加成本百分比为45，则其最大 可能的折扣百分比为何? (4540)/(145)9 最终附加成本百分比(Gross Margin) 最终附加成本百分比(GM)=维持性附加成本百分比(MMU)-修缮费用百分比

82、支付货款现金折扣百分比例：某一男性服饰店其给顾客的折扣百分比(Markdown)为7，而其支付货款现金折扣百分比为2，修缮费用 百分比1，原始附加成本百分比为38，则其最终附加成本百分比为何? MMUIMU*(1 Markdown)Markdown 38*(1 7)733.66 GMMMU修缮费 货款现金折扣百分比33.661 234.66 存货年周转率(Stock Turnover) 存货周转量为衡量零售商存货与零售商品销售间变动程度的关系，也就是商品进出商家或百货公司的速度，其 值可以商品的单位表示，不过一般是以金额为单位，其公式：存货周转率(单位)商品出售单位总数/该期间内存货平均数存货

83、周转率(金额)=商品销售金额总值/该期间内存货平均总值平均存货（Average Inventory) 计算存货转换速率，首先须决定每月平均存货，其公式：平均存货（Average Inventory)(BOM(月初存货) EDM(月底存货)/2 例：某一玩具店月初有50只动物娃娃，而至月底时剩下20只，则其平均存货为何? （5020）/2=35 若是计算季平均存货，则可将每月月初存货数量加总后除以月份数即可，唯半年应注意前后是以7个月计的。存货周转率对销售的影响(Impact of Stock on Sales) 存货周转率与销售金额间的关系可以以下列公式表示的：存货周转率(Stock Turn

84、over)=营业额净值(Net Sale)/平均存货价值例：某一设施用品店其平均年存货价值为$300,000，而其计划存货周转率为3，则其预估年营业额为：$300,000*3=$900,000 反之若一滑雪用品店其年营业额为$200,000，而其计划存货周转率3，则其年均存货价值为$200,000/3=$66,667 货周转率对零售业的利润有极大的影响，对商家而言，有时年周转率能提高一块，可能就是转亏为盈，下列案 例比较甲乙两店，假设他们有相同的成本架构？甲店 乙店存货周转次数 4 3 年营业额 1，000，000 750，000 平均存货价值 250，000 250，000 最终附加成本(4

85、0) 400，000 300，000 其他管销费用 350，000 350，000 利润 50，000 (50，000) 利润（Profits）利润(Gross Profit)可由附加成本百分比直接乘以零售价格，例如某衬衫其零售价格为$15，其附加成本百分 比(Markup)为50，则其利润$7.5。净利润(Net Profit)则须将所有营运所需费用纳入考虑(人事、租金、进货、折扣、广告、保险)，才能获得真 正的净利润。财务报告(Financial Statements) 了解零售商营运现况是否良好，可经由检视下列两项财务报表：(1）资产负债表(Balance Sheet)与(2)现金流量

86、表(Income Statement)，以及由上述报表数字所延伸的百分比关系，这些百分比关系可给予管理单位足够的资讯， 评估过去营运的效率以及目前的策略是否正确，经由前述财务报表暨其延伸的百分比关系可以提供零售商有关营运 和市场定位较具深度的见解。资产负债表(The Balance Sheet) 资产负债表用以显示零售商在特定日期时其当时的财务状况，简言之，资产负债表可用下列公式表达：资产净值(Assets)负债(Liabilities) 营业净值(Net Worth) 资产净值(Assets)：资产净值表示零售商真正所有，包括流动资产（Current Assets)与固定资产(Fixed A

87、ssets)，流动资产是指可以在12个月内转换成现金的资产(如现金、应收帐款、存货)，而固定资产则是营业上所需 的生财器具（如不动产、租赁装璜与设备)。负债（Liabilities)：表示零售商所有应付款项，包括短期负债(在12个月应支付款项、如应支付银行或投资人 票贴(Notes)，应付帐款(Account Payable：积欠厂商的供货款项)，营业所得税(Income Tax：须支付政府的税负)， 以及长期负债（债务支付期限在12个月以上者)。资产净值(Net Worth)：零售商生意(Business)真正的市场价值。现金流量报表(The Income Statement) 现金流量表是

88、表示零售商现阶段的财务状况，经由现金收入与费用支出的控制可表示零售商在此一阶段其营运 的表现，现金流量表亦可表达零售商资产投资策略在此一阶段的执行是否成功，简言之，现金流量的计算式如下：净利（损)=营业收人-营业费用-其他必要费用现金流量表上的重要项目包括：营业收入(Sales)：在此一阶段内零售商的营业收入。营业费用(Cost of Sales)：在此一阶段内零售商须支付厂商的直接成本暨各项费用。 附加成本(Gross Margin)：经折扣与各项直接费用调整后商品零售价格与进货成本的差异。其他费用(Expenses)：因业务经营所延伸的成本，包括变动费用(Variable Expenses

89、)或称之为直接成本如薪资 佣金，和固定成本(Fixed Cost)或称之为间接成本如租金、水电、购物中心管理费用等。净利（损)：当期营业收入与费用相减后的成果数字。营运收入与费用的比例关系(Key Business Ratios) 下列各项收入与费用的比例关系可协助零售商对其营运表现暨财务状况有更进一步的了解，当资产负债表暨现 金流量表所有计算式子建立并计算后，其结果可以与该业种在产业的平均值相比较(在美国这些比值可由Dun Bradstreet等公司取得)，底下为较重要的参考指标：资产负债比(Current Assets to Current Liabilities)：对资金流动性的检测，检

90、视公司将资产转换成现金的能 力，亦表示公司营运的稳健性(计算时假设存货可以快速变现)。速动化(Quick Ratio or Acid Test)：对零售商营运资金流动性较严谨的一种检视方式，在计算时将一些项目 予以扣除如存货及预先支付的保险费，而后将现阶段资金除以负债，若其比值接近或小于1即表示其偿债能力尚合 理。净利与营业净额比值(Net Profit to Net Sales)：此项指标为检视零售商当期的获利能力。净利与资产净值的比值(Net profit to Net worth)：另外一项检视零售商获利能力的方式，在零售业大部份 会计师期望此一比值至少14，当然必须同时考虑该零售商进入

91、此一行业经营的时间，有时一较小的比值对刚成立 的零售商已经是一项了不起的成就，反之对成立许久的公司则不然。净利与净操作资金比值(Net Profits to Net Working Capital)：对操作资金流动性的检测工具之一，净操 作资金为当期资产净值减去负债，此一比值是检测当期资金运用状况的有用数据，可以进一步了解未来净利转换为 操作资金的能力。营业额净值与资产净值比值(Net Sales to Net Worth)：一个衡量零售商经多久时间可以将资本回收的参考指 标。营业额净值与净操作资金比值(Net Sales to Net Working Capital)：检视公司资金调度的能力

92、，作为评估资金转 变为操作资金的评估指标。负债总值与资产净值比值(Current Liabilities to Net Worth)：检视零售商财务杠杆使用程度的工具，而当其 比值超过100时，债权人对资产较所有权人将有较高的权力。存货价值与净操作资金比值(Inventory to Net Working Capital)：用来表达作业资金是否足够的指标，若此一 比值超过80，则表示营业所需的周转金将呈现较为吃紧的现象。实施租赁策略及运用方式租赁招商是将零售市场的开发从营建方案阶段转变成零售营 运个体阶段的中间步骤。租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选 方案的评估，它拥有的产品

93、使零售商希望成为它的一部份，它创 造了一个零售的焦点，使消费者愿意前往。租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包括了客观的资料、 经验与直觉反映，对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的 分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的，租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了 解如何执行这一交易，创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点，在很多方面而言，租赁招商是自发性直觉的反映，且就像是 轶闻趣事一般，其规则常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前 阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商

94、的真谛。招商租赁是任何购物中心经营成功与否最重要的要件之，如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用 不同业种，而与各承租户达成协议，也就是（1）将他们引入购物中心，（2）创造零售商与业主双赢的财务安 排，但是所有以上成功的要点对于不同的购物中心并非全然相同。一般而言，下列所述综合在一起通常可以说明为什么租赁是如此的重要：没有租赁购物中心将没有收入：假使零售商不愿签订租约承租购物中心内部营业空间，则购物中心将没有收 入产生。租赁决定购物中心市场价值：例如，假使你有一座一百万平方尺购物中心，有400,000平方尺可出租空间 (GLA)，而你能够将每一租约每平方尺提高US$1租金，则表示每年将有

95、$400,000额外年收入。没有出租空间表示空间闲置，而高空置率通常转变成购物中心管理与市场行销头痛的课题：空置空间不仅仅 不具生产力，它亦影响了其它进驻店家的生产力，较少的商店表示较少的客源，也表示较少的营业额，也就是每一 个人的收入降低了。成功的租赁不仅表达购物中心的现况且反映市场未来的驱势：它可以预测市场改变并在空置发生前已有因应 对策。假如你的招商租赁非常的成功，你将可预测许多事情，包括：商家是否需更多空间。商家是否需减少空间。商家是否即将面临破产。是否应放弃某商家并趋离之。是否应将某一商家引进。架构有效的招商租赁招商租赁计划需要完善的计划与组织，仔细研究购物中心所有的特色，及集中运用

96、所有的招商工具，如此才能 够迎接成功的挑战，达成租赁的目的。招商租赁是一项引进最强与最佳的承租户进驻购物中心的过程，为达成这一目标，必须对购物中心本身及其既 有的业种组成先进行了解，在寻找合适的零售商进驻闲置空间前，必须先了解你所经营购物中心的类型为何以及其 主要的客源为何。资料收集经由自我专业的分析后，将可告诉你如下所述：哪里存在着业种业态组成的落差。谁是最适合去弥补这一落差的业种。哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。研究业种业态组成(Study Your Tenant Mix) 仔细研究购物中心目前的业种业态组成是否能正确反映市场定位：深入了解购物中心业种业态组合和商品组成

97、是否能够反映所处市场环境及其定位。决定购物中心定位是属高档次、中层次、工厂直营或其它型式。决定前述组成的运作是否能如预定目标一般顺畅。例如，在你所经营的购物中心内美食广场的份量可能太过于强化，女装(时装部份)或许太过松散，业种的组成 或许太过多样化但是品牌份量不能够满足所针对的目标客源所需，所针对的市场或许年龄层太高或太年轻了。了解你所经营购物中心的实质设施内容(Study Your Centers Physical Traits) 购物中心应被视为一实质的工厂来研究,以便决定此购物中心究竟是何物，看看其区域组合组成及哪些是可以 出租的空间，了解每一项设施的特色及其如何影响招商租赁的策略，例如

98、，你应该了解下列所述各项：可出租楼地板面积。停车场出入口。停车场数量。基地的土地面积。基地附近的空地(非属基地建筑物及停车场范围)闲置待承租及其价格。有关本基地土地使用分区的问题。有关本资产的限制，包括招牌限制等。购物中心区位其所属行政区及地方官员可能具有的管辖权。购物中心特殊的事项会促使招商租赁更加容易或困难者。配置及特别的地形条件。停车场的区位楼层及与购物中心其它部份的关系及其出入口。购物中心剪力墙所在位置。暖气通风及空调的使用年龄及状况。楼层的高度。最接近的卸货区域。食物零售商的油脂处理槽位置。供水及下水道管线位置。空置空间的形状。后场空间是与购物中心结合或连接在一起。研究你的市场（St

99、udy Your Market) 对于购物中心的市场调查将可提供一系列资料，有关购物中心兴建之初至目前所产生的变化，这些变化可以归 案为购物中心本身区位实质设施面及市场人文背景资料的改变。购物中心市场经过多年的演变，对这些演变必须仔细了解以便使未来的招商租赁计划能够持续成功，例如，某 一二十年前兴建的购物中心可能被许多新的住宅社区如年轻父母拥有小孩的家庭所包围。经过这么多年，市场可能 已经改变，因此，购物中心内部应该有的商店类型可能也必须要改变，所以注意下列事项非常重要：对于市场的变化保持敏锐度。定期进行市场调查研究。运用市场研究提供的结论决定哪一类型的零售商应加以引进。研究购物中心的竞争者(

100、Study Your Centers Competition) 为了建立执行策略必须要先行了解可能必须面对的竞争者，竞争的情况必须能够完全明白，确实掌握下列事项 的事实：最近的竞争者。竞争的焦点所在。如何使竞争者所提供的与你的购物中心所提供的有所分界。哪一部份市场是你所必须奋战面对的竞争。保留租赁资料细节(Keep Detailed Records of Lease) 租赁资料的整理对招商活动能否有效进行有重大的影响，这些资料主要包括：承租户资料档(Leasing Files)：记录承租户需求的基本资料，暨其在购物中心内过去的表现。租赁契约的摘要(Summaries of Existing L

101、eases Abstracts)：你应该知道所有承租户租约到期日，将此对 照其营业表现，你就能事前计划哪些店家可能必须离开购物中心，而哪些店家将需要重新续约，例如，摘要分析可 以显示出店面大小是否正确，也就是说就其所经营的生意而言大店是否太大或是小店是否太小。在每一租赁契约到期前二年，评估未来可能闲置的营业空间。当你与承租零售商会谈并检视其营业表现后，你将能够决定谁将应该离开其生意，当购物中心有新的业种业态 引进时，谁需要较多或较少空间。创新有助于招租(Creativity Assists Leasing) 对于购物中心内较特殊位置的营业空间一般承租户将不愿进驻，而具创意思维的替换方案将有助于

102、替购物中心 创造利润，这些较特别位置的使用包括：干洗店。医疗牙医诊所。补习班(例如美容或电脑)。游乐场/游戏机中心(例如位于地下室)。政府机构(例如位于较不显著之处)。这些非零售性质的业种，当他们承租时对其空间的要求较具弹性，因为他们不是强烈依赖人潮及曝光率以吸引 生意。可能承租零售商特性（Prospect For Tenants）可能承租户特性应藉由对你所经营的购物中心及其需求作仔细的自我分析。购物中心经理人，租赁中介代表，及行销经理人应对可能进驻购物中心的承租户资料进行详细记录，这些零售 商极可能是未来购物中心有闲置空间、原有承租户租约到期、或再度续约时的后继者。耕耘和劝诱作业技巧是必要的

103、家庭作业及在你寻找所期望适当的承租户进驻你的购物中心内的开置空间时必须 的前置作业。当耕耘或诱导一新的承租户以满足特别的零售需要时，有许多事可以先准备，例如，假如购物中心要吸引一唱 片行进驻，可先行了解：本商圈现有唱片行数量。其分布状况。其所有权人是谁。他们是否有扩点计划。下列所述概要重点将有助于经理人进行市场耕耘作业：先行认识购物中心欲招揽的店家所有人。建立可能进驻店家名称总表并将的排序从最优到最差。尽可能了解每一可能进驻店家的营业行为模式。尽可能了解可能进驻店家竞争者的动态，进驻厂家将敬重你对他们所经营行业专业上通盘的了解。向可能进驻的店家请教他们行业的问题以便建立个人热悉该行业所面临的事

104、情，什么是有效的，及什么是无 效的。选择最佳承租户(Selecting the Best Prospects) 当确定购物中心可能进驻的店家后，先进行评估进驻店家的优劣次序。为了帮助进步正确澄清哪些店家真正可以适任工作而哪些不能，可经由下列观察：各店家商品的摆设与店面的布设。商品准备的水准。人潮量。员工素质。广告行销。了解可能进驻零售商的商誉绝对必要，决定每一业种的最佳零售商选择，发掘为何该店家会在该行业内出类拔 萃，分辨其是否为全国性、区域性或地方性的零售商，最后在前述分类下才决定哪些零售商最适合本购物中心所确 定的零售需求。购物中心是零售品牌与服务的集合，全国性零售商可带来家庭性知名度及较

105、可预期的服务水平，但相较地方性 零售商可能较缺乏唯一性的品味。当决定了购物中心整体品牌形象后，前述差异可以适度弥平，可能进驻零售商的业种业态组成应是：足够数量全国性零售商进驻以维持购物中心成功所必须的知名度。部份数量区域性零售商进驻以强化部份品味与力量。合理数量地方性零售商进驻以表达一些地方的唯一性。达成租约协议当要与任何承租户就特定的营业空间达成租赁协议的时刻来临时，招租人员必须同时满足两位参与者的要求 承租户与业主，承租户可能仅愿意支付某一特定租金而业主则希望另有要求。达成租约协议并出租空间的艺术是找到一平衡点，使双方对其所获得及失去的皆能够相对满意。当你与特定承租户谈判进入实质协议阶段时

106、，先确定租赁架构使能：让参与承租户自认确有利可图。给予业主较高租金收入的期待。诱使其它承租活动的产生。说服承租户让他们感到他们需要哪个空间，他们才有可能重回谈判桌，藉由他们所要的基础下谈判可接受的价 格，那就是，当条件能满足业主对租金收入的要求时，确认承租户期望的营业收入，而后在此基础下计算可能的租 金数字并让所有参与者皆满意下达成协议。协议的租金计价购物中心零售空间的租金可以分类如下：基本租金(Minimum Rent)：每一平方尺承租空间承租户所支付的金额。有效租金(Effective Rent)：将基本租金及百分比租金(以议定的一百分比的营业额支付给业主)合并一起计算。全额租金(Tota

107、l Rent)：基本租金，百分比租金及其它附加的费用。基本租金（Minimum Rent) 基本租金可以通过很多角度看待。一般而言，基本租金有不同程度的应用与变化：持平式租金(Flat Rent)：承租户于特定租赁期间仅支付一定金额的租金，例如：每平方尺US$20年，为期十 年。渐增式租金(Step-up Rent)：于租赁期间，每特定年限就按议定金额或方式逐渐增加租金，例如：十年租约前 三年每平方尺US$20年，中间四年每平方尺US $20年，而后三年则每平方尺US$30年。渐减式租金(Stepdown Rent)：这种模式很少见，部份发生在旧有租约，例如：当年营业额在US$1,000,00

108、0 以下时按营业额5支付租金，而年营业额在1百万至15百万间，则支付4，而到15百万至2百万间则支付 25，而超过2百万后则支付l。百分比租金(Percentage Rent only)：按营业额支付一定百分比租金而在一定时限后，将此金额转成基本租 金。免租金（“O”Rent)：适用于吸引热门零售商进驻，因此在租赁第一年得以免租金，而将此部份在未来租赁 年限以其它方式反映的。按物价指数调整基本租金：基本租金每年按消费者物价指数的变动加以调整。百分比租金（Percentage Rent) 百分比租金是在承租户按其所承租范围所支付的标准，在基本租金之上额外附加的租金，百分比租金是依据承 租户年营业

109、总额的百分比，按与业主约定的百分比收取的。百分比租金的收取，其比率差异变化可以非常大，依照进驻购物中心的业种而不一样，例如，对于毛利较低的 酒商其百分比率可能是2，而对于毛利较高的娱乐场其抽成百分比率可达15。装修补贴（Construction Allowance) 装修补贴有时是为了使租赁条件更加吸引人而将其纳入租约协议中，它是由业主补贴（或不补贴）可能进驻的 承租户，完全依据业主认为购物中心需要这一零售商的程度而定，标准形式的装修补贴条款包括：无补贴（Warm rick)：这是用以表达承租户除租赁空间范围外没有任何补贴的另一种说法，承租户须自行 负责装修店面所需的一切成本。依现况接收(As

110、 s):换句话说，也就是所看见者就是所获得者，承租范围或许存在某些装潢状况，业主有 可能已经作某些改善措施但是将不会再继续，空间可能留有前任承租户的装潢，若承租户认为可使用，很好，假使 不能，则可自行拆除改装。代垫补贴（Negative or Reverse Allowance)：通常是运用在美食街，由于业主整体先行装修所有摊位，而由 承租零售商在未来承租期中除基本租金与百分比租金外，另行摊还。完全补助(Turn Key)：业主负责所有装潢，承租户只要将其商品置入展售即可开始营业。部份补助(Vanilla Box)：租赁空间局部已由业主完成，补助金额与方式则按两者间的租赁契约履行。额外补助(O

111、ver Allowance)：业主提供的补助额度超出承租户装修所需，这些额外的补助可提供给承租户添购 其固定设备及商品。由百分比租金折减：业主同意部份装修支出可由其百分比租金折减，而其营业额从什么标准起可开始折减， 则端视两者间的协议。租赁期限(Term of the Lease) 租赁期限是指某一特定租约持续有效的时间，而期限的长短端视特定承租户的业种及业主与承租户的协商。以 一般性的实务而言，业主期望租赁期限可以愈短愈好以免他们被租约束缚太久。租金折扣或任其空置(Reduced Rental vsVacancy) 在某些情况下，尤其当经济情况不佳或竞争特别激烈时，购物中心业主有时不得不降格

112、以求达成非其所愿达成 的任何可能的协议。一般业主运用的措施以达成协议避免面对空置的方式包括：降低租金。不收取租金。仅收取百分比租金。仅支付分摊费用(公共区域及其它费用分摊及所使用的水电空调费用)。延迟支付租金(承租户在开始时可以不必支付租金或仅支付分摊费用，在协议的时间后分期支付)。购物中心的招商指标分析（一）购物中心的经营不易控制预算及来客量之间的关系， 但应努力地把进入购物中心的人潮变成购买者，表现较高的“提 袋率”。购物中心的经营管理者如依统计数字：来客平均造访5 个店时，即应着手规划达到让他们造访10个店的目标。（二）为达到前述目标首先需确定集客目标，采取设定广告 目标及热场活动，针对

113、最大的消费群，进行调查作业，以获取必 要的信息。依据最近美国市场专业公司的调查结果，最大的目标 消费群为40至49岁的女性年龄层及高所得的白领阶级。当确定集 客力目标后，必须进一步设定重复前来购物中心占总来客人数的 比率，购物中心的经营管理者应认识“最大的潜在顾客，即是以 进入本购物中心的顾客”。计划性的设计热场活动，以各类竞赛、抽奖活动等增强集客力，采取逐月或双月的依时 间顺序比较，充分掌握这些活动的效果，作为修正、改善、选择的依据，尤其在采用外部广告媒体之前，应先采用 各种购物中心的内部广告，借以增加互动性。（三）再次为延长来客停留时间作规划。依购物中心统计资料文献证实，顾客留在卖场的时间

114、越长，其花费越 高，也代表卖场设计动线良好，业种安排具有吸引力。因此购物中心如设有各种美食餐厅，不但可吸引来客的注 意，并具有达到延长留客的效果，其它诸如寄物处、休息区、洗手间等周详的配置，是否规划特殊热场活动以补足 来客低峰状态等都具有相同效果。这些计划是招商的条件指标，这些指标性计划如能有效运作，将是各商店经营成 功的最有效助力。（四）塑造来客购物条件。当顾客进入购物中心后，购物中心应具有妥善提升购物效率的策略，该项策略的运 用成功不但可提升提袋率，同时也可能提高客单价。其比较具体的项目诸如：设立询问台、电子动线指引、电脑选 择采购礼物、各商店分类指引标志、个人购物服务、公共设施指引、各类

115、产品分类及季节性特殊贩售商品等。一个 健全营运的购物中心是厂商争取设店的条件，尤其商店不可能以个别能力补足的项目，需要通过专家协助或受投资 边际效益的局限，更使购物中心必须具备前述提升购物中心效率的条件。这些条件与美国学者史百兹勒博士研究发 现消费行为的不确定因素中，个人不易确定自己的需要也是其中之一，而其因此产生购物效率不佳的相关性，因此 这些提升购物效率的条件，便形成为招商的检核条件。（五）热场活动计划。购物中心通过展示大量商品，达到商品比较及其它多功能服务的整合性全方位服务，故 广告商品及促销活动必须经由购物中心的协助，帮助来客找到他们想要购买的商品及服务需求，并借此深入探讨其 运用策略

116、，如商品组合展示、交叉委托贩卖、循环动线摆设展售、折价券制作、广告活动增加集客力策略目标，年 度热场活动计划等。这些活动需要购物中心精密策划并设定预计效果，商店不但可以获知这些活动可能的来客数， 作好配合销售的安排，更可从其中预估经营绩效，改变机会性营运为计划性营运的模式。招商与租赁表面上看似以厂商为主体，事实上是先以商品规划为主，再依各商品招商租赁的步骤去执行。因此 商品销售活动的主题，建制购物中心整体销售活动，以满足来客的需求，于是商品对来客购买行为的吸引力，成为 招商租赁之前，必须探讨的重点。在估计商圈、客层需求量及考虑同商圈竞争环境条件之后，开始规划业态与业种。面对本项课题采取：A、提

117、供该商圈供给的不足。B、面对竞争、整合需求。C、创新，以新的创意开创新市场契机。D、以联盟的方式，采取多点经营购物中心的市场行销计划市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品 及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产 品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告 知并吸引顾客。当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐 消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销 对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地 位。有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身 需要购物中心业主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支 持

118、，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以 更新。市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。市场行销计划的根本(The Basics of Marketing) 购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来 的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力，他 们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最

119、佳的公关大使。承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。市场行销计划(The Marketing Plan) 有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是 一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包 括：市场处境分析(Situation Analysis) 问题/机会点(Problems/Opportunities) 机会/宗旨(Goals/Objectives) 策略/执行方式(Strategies/Tactics) 而市场行销计划书的成效包括：了解本身相较于区内其它购物中

120、心竞争者的优势与劣势所在。确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。市场处境分析(Situation Analysis) 基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。第一手资料研究(Primary Research) 研究有第一手资料及第二手资料来源。研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：现场访谈（Intercept Interviews）在购物中心

121、现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居 住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。电话访谈(Telephone Surveys)在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。第二手资讯研究(Secondary Research) 第二手资

122、讯研究则不是从第一手资料收集获得。一些较佳的资料来源包括：政府人口资料公报。商业主管机构公报。地方报纸杂志。图书馆。瓦斯、电话、电力公司资料。百货公司/大型主力店。大学。购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。更新你的研究（Updating Your Research) 研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等）。 购物中心所在附近有重大道路建设完成。购物中心所在区域有大型公司关闭。新的住宅社区展开

123、。购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。定义你的商圈范围(Define Your Trade Area) 购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物 中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得， 当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在， 当收集资料作业时主要询问的问题包括：区内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们

124、的行为模式为何？例如假使区内主要产业其薪资核发日 为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。区域内主要道路网络系统为何? 是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越? 顾客如何至你的购物中心? 是否有大众运输工具行经当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心? 确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are) 你需要下列的资料：政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费金钱，两个基本背景及收入相同的家 庭，有时可因

125、家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的 父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积 极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭 乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影 响。了解自己的购物中心(Study Your Center) 塑造一个成功的市场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”

126、，了解它并可将它的优势产品提供 给消费者。有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝 试：询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物类似你产品的 外壳宜保持最佳状态，标志类似产品的品牌须清楚可视，人行道宜打

127、扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心 内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足 够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物? 检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：景观设施。环境气氛。动线便利性。购物中心所举办的大型活动。饮食。卫生设施。其它服务性设施。了解你的竞争者(Study Your Competition) 亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中 心比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：

128、什么样的店家他们常去消费? 他们购买什么样的商品? 什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣? 问题与机会点(Problems/Opportunities) 你所拥有可分辨的优势探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势， 尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势， 往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在 可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。将你的购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布

129、，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似 与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优 势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：拥有在本商圈内服务最佳的店家。拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。拥有最佳最方便的休憩座椅区。商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。造园景观不但吸引人且维护良好。购物中心本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。目标/宗

130、旨所在(Goals/Objectives) 你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。目标可以和许多事物相关连，包括：提高商家分摊的促销活动经费比例。提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80提升到88的出租率。与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10，至$250000。策略/执行方式为了达成前述目标你必须有其相应的策略，这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的

131、运用，而执行 方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。内部策略(Internal Strategies) 这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加 以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括： 目视购物中心是否看起来环境良好。建立并维系良好的承租户关系。仔细编列市场行销预算。外部策略（External Strategies) 外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：促销活动广告传单。新店家进驻正式宣告。如何与媒体合作(Workin

132、g with the Media) 你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。付费广告（Paid Advertising）第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而 后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基 础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的 每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有创意与制作两项服务所需。购物中心租赁契约的制定

133、购物中心的承租户、业主、借贷者及摊位之间有一系列复杂 的关系，这些关系由购物中心租赁契约所规范。购物中心经理人俱备租赁知识且了解其重要性，可以成功地 解决或避免来自于购物中心不同利益团体的争议。除了租赁契约外，购物中心经营管理单位经常需要熟悉其它 法律文件，包括切结书、放弃优先顺位条款、不受干扰权、营建 约定文件及租约附件所有这些将在本部份逐一说明。租约及法律性语汇有时候具有强制性，然而下列各节将简化 其语言并解释其重点，如此将可协助你购物中心专业人员了 解租约中最重要的部份及实务上如何运用。从法律层面视之，租赁契约有下列主要部份：它是不动产的转让与证明，因此，如不动产所有权状，它受到一般不动

134、产法令的规范。另外它亦是两主体间的合约，故其条款亦受当地相关商业民事法令的约束。租约的主要宗旨是将风险分散，事前，对于租约的相关主体，它应该：载明各方的权责，并对常发生或预见可能发生的事件提出标准解决方案。特别的声明，从撰写及解决的角度而言，个人(或个体)掌握情境或结论者负有解除情况的责任。参与主体有许多主体的利益将于租赁契约中表达，一般而言，它们包括：购物中心所有人：购物中心所有人可以是任何形式的法定主体公司、合伙关系或是单一个人。购物中心经理人：购物中心经理人代表购物中心业主行使权利。借贷银行：借贷银行对购物中心租约条款有所利益，包括：对业主而言，营建贷款银行其借贷给业主兴建本案，自然期望

135、其租金收入的现金流量能够符合未来转换成 永久性贷款的条件，以确保其债权。永久性贷款银行：其为在购物中心完成兴建后典型的借贷银行，自然关心业主的租金收入现金流量能否满 足银行的要求。对承租户而言，银行将钱借贷给承租户支付存货或营运所需的资本，或者是开店时的营建成本，自然对租 约内容有其利益。承租户：不同性质的承租户在租赁契约上有不同的权益，依据其面积、位置及其在购物中心的重要性而有所 不同，例如主力商店可能期望变更它们的营业时间以便配合其午夜拍卖会，而小承租户期望主力店能如其所望将购 物人潮吸引至购物中心。购物中心经理人的角色(Role of Center Manager) 通常，购物中心经理人

136、是受命对租约中各项疑义进行解决的人，因此，购物中心经理人充分了解租约中的重 点，可以避免不必要的冲突或造成无谓的困扰。法院的角色(Role of Courts) 因为当有纠纷发生时，对于法律的解释或违约的强制能够正确地预测法院的判决是非常困难的，所以对于购物 中心租赁契约的每一条款必须事先详加检视，注意条款前后的一致性，租约中的条款不能和后来条款有所冲突是非 常重要的。承租意愿书承租意愿书通常仅是正式租约前不具约束力的文件，虽然不具正式法律效力，但较像是彼此商誉信用的义务事 先将租约中各方同意的条款列出，当然有些事项是非常特定性的，例如，在承租意愿书述及的装修补助 (Construction

137、Allowance)通常只陈述业主愿支付金额但并没有何时应付清，承租意愿书也可以仅述及装修补助的项 目为30尺长直墙、一柜台及空调设施。虽然没有约束力，承租意愿书可以作为双方上法院时损害赔偿的基础，例如，承租户可以向法官陈述“法官大 人，我花费$100，000于营建前置费用，我有业主给予的承租意愿书，让我准备使用欲承租的空间，我有绝对的诚 意履行合约，但是业主却选择与我的竞争者签约，因为每平方尺他们比我们同意的价格多付$2，因此，有此业主签 订的承租意愿书，我希望业主至少赔偿我的成本支出及信用的受损。”承租意愿书不能够视为对不动产承租表达的意愿，毕竟意愿书缺乏两者间的约定细节与定金的支付。意愿

138、的表 达通常是交易双方间以金钱方式(consideration)行使，没有定金保证，基本上不具法律上的约束效果。承租意愿书是承租谈判过程中常用的工具，其表达方式可为：明确语气叙述细节：承租意愿书若能以明确的方式叙述细节表达立场可有其优势，例如，有些时候重要事项 没有详细陈述，这种不明确的语汇可能导致更冗长的协商过程，一般而言，若以承租意愿书作为协商的过程，采用 明确的语汇将是最佳的策略。使用广泛性语汇：承租意愿书有时必须以较一般性的语气书写较为有利，例如，有时租约可能是在高尔夫球 场握手便谈定原则，有时你可能更放心让两方的专业律师商讨细节，在这一情况下，专业律师的角色是协商者，或 是最后文字者

139、，可以是协商重要的工具，所以，在意愿书中尽可能保持友善的语气，例如，当你必须保留某条款因 为我的律师建议如此时。租约形式一般购物中心准备租约的形式有：事先印刷好的形式：打字形式可能具有看起来权威性的好处，有时这可以让某些承租户对修改产生退却，这 类形式合约的修改通常就在段落行距间，有时修正的附加条款将以独立页方式订在原文件上。电脑印制形式：对原先文件的修改可以很容易在电脑磁盘上修正。租赁契约让人产生两种以上不同的解释对业主及承租户的利益皆是相当危险的事，一般而言，当租赁条款有 所疑义时，法院的解释将不利于起草文件者，因此，作为购物中心经理人必须小心审视合约内容以避免任何可能产 生误解的文字。租

140、约条款下面的资料将扩大说明租约的定义，同时提供有限的案例解释特定条款的重要性及陈述其一般的用法。签约主体购物中心租赁契约的签约主体为购物中心业主及在购物中心内欲找寻空间的个体，每一个体皆有特定的需求：业主期望签约承租户信用良好并能履行合约条款的规定，例如，意愿书的协商是对所谓母公司，但是递送租 约者却是其关系企业，小心确认签约主体代表人姓名与意愿书上所载主体是否相同，假使租约协商在意愿书说明母 公司将承担所有的财务责任，你必须确定你是与相同的主体协议且可以期待其财务资源是原来所代表者。承租户期望与其签约的业主是实际的负责人，例如，在美国有些州有所谓土地信托保证(land trusts)可以保护

141、 业主免除风险，因此，假如承租户所签署的租赁契约具有土地信托保证，业主就没有个人的责任(相对于租约而 言)，尤甚于此，在多数其它案例，业主将在合约上免除自己的风险。承租户的商标名称业主必须同意承租户在购物中心内使用商标名称，下面的考虑可加以运用：此商标名称必须能够传达购物中心整体正确的形象。承租户不可以不经业主同意就随意更改商店名称，通常业主允许商店更改名称除非是该商店作全国性全面性 更改或区域性的改变，商标名称的更改对商店的营业额有极大的影响，假使业主是以商店营业额百分比方式收取租 金时，业主对商店营业额有其利益所在，因此，对其商标名称亦同。承租范围的描述因为对承租范围的认定很难像不动产估价

142、师所用语汇如此明确化，故常常以附件方式对实际承租所认定的范围 予以界定，在租约后面附加文件详细解释特别事项在实务上是可接受的，这些附属文件通常称为附件或是补充说 明，对于文字上的谨慎而言，于附件中表达不正确的讯息如有关其它店面名称或规模代价可能非常昂贵。租赁起始日一般而言，无论需费多少时日装修准备他们的承租空间，承租户除非是已进场营业，否则皆不太情愿支付租 金。相反地，业主的借贷人则即刻要求购物中心的现金流量，为了解决彼此间利益的差异，租赁起始日的订定可以 是在承租户实际进场营业的多少日之前，或是将空间正式移交承租户由承租户实际占据空间一定时日后开始作为租 赁起始日。有时业主给予承租户诱因要求

143、早日开始营业，例如，假如该购物中心是刚兴建完成并计划一正式开幕典礼，承 租户在正式开幕前六十日内可以开始营业者可以获得部分基本租金或百分比租金的减免。承租户附带要求(Additional Tenant Obligations) 业主在办理承租范围移交前，不论租赁起始日为何，承租户常常被要求出具：出示依据租约条款规定要求的投保证明，起始日为承租范围移交当日。签具移交同意书，确认移交日期及承租范围。同意租约所述的所有条款。租赁终止日将租约终止日确定的日期载明是几年几月几日非常重要，例如，租约将从租约起始日起共36个月，则宜将该终 止日计算清楚记录该日期为几月几日以避免不必要的困扰。租赁期限一般而言

144、，承租户投入的装修成本(承租户装修其承租范围的总成本)必须同意他一租赁期限（length of lease)， 假使装修成本对承租户或业主而言是相当大的，则租赁期限常常趋于较长。租赁续约选择权租赁续约是同意承租户按原租约条款予以延长的权力，假使承租户选择执行该权力，将会对购物中心未来的现 金流入产生极大的影响，而业主却也必须对未来可能的租金加以预测，租赁续约选择权是一个事先安排可能被执行 的续约条款，没有该项选择权，承租户必须与业主重新谈判租约上有关经济上的条款，而通常会是一完全新的租 约。转租权此项选择一般是特定承租户个人的举动，不可转租，新的承租户承担原承租户的权利与义务须满足原条款规 定

145、，在租约中赋予承租户有直接转租权，重新开始新的租约并不符合业主最佳权益，毕竟此为业主与转租接手人重 新检讨租约条件或将其租给新的承租户的机会。租金一般而言，两种租金计算形式通常与租约有关包括基本租金及百分比租金。租金在租约中应是独立的条款， 这意味着即使业主因任何原因有违反合约条款之嫌，承租户仍旧须支付租金，对购物中心借贷银行通常会要求将这 一条款纳入租约中以保障购物中心的现金流入。最低基本租金基本租金或称最低租金的陈述一般是将年租金除以月份数的额度并在每月第一日支付，假使你同意契约条款中 有所谓宽融期，则宜限制承租户使用此项权利的次数，例如，业主可以同意承租户每年仅能使用二次宽融期支付租 金

146、。百分比租金(Percentage Rent) 百分比租金则是当承租户营业额达一定额度以上时，由购物中心业主向承租户抽取一定百分比的营业额，而这 一营业额水准即是承租户支付百分比租金的关键，通常将百分比租金的支付与承租户的基本租金分开计算。百分比租金可以不同的形式计算，其中的一则是当月营业额超过约定年营业额的十二分之一时，例如，假如这 一突破点是$120000年营业额，在一月份，当承租户的营业额超过$10000时，承租户将开始支付事先同意的百分比 租金。迁移或重新安置条款迁移条款(shift clause)是赋予购物中心业主将店家由购物中心内的一处移至另处的权利，对于新开幕的购物 中心其招租计

147、划书在建筑物兴建之前可能必须作调整，通常，转移后的位置必须是承租户与业主双方都能够接受， 假使业主要求承租户搬移，一般由业主支付全部或一部份因搬迁所必须的费用。驱离条款驱离条款（Kick-out clause)则是赋予业主对特定承租户业绩在租赁期间一定时期内未达支付百分比租金的水 准时，得以驱离并结束租赁契约的权利。一般对业绩上的要求的驱离条款所给予的期限为3年，有些承租户较为严 谨可能期望这一条款是相对的，业主有时在租赁契约中删除这一条款，因为承租户理论上可以控制他们的营业额， 因此，这一条款可以给予承租户一顺利搬迁的借口。营业项目条款使用条款是用来规范承租户在其租赁范围内可以营业的项目，在

148、租约中确实描述承租范围可以如何使用是非常 重要的，这一使用管制对未来空间转租他人时亦同时受限，例如，“drug store”在美国可以是小小的药店，也可以 是大型化妆品专卖店而不出售任何药品，你必须要描述什么商品可在承租范围销售，切记使用“only”一词作限 制，例如面包店宜以”the sale of bared goods only”以免扩充解释。事实权及反拖辣斯(Exclusive Rights and Antitrust) 为了避免在购物中心内产生恶性竞争，承租户有时会要求对某些商品拥有专卖权（exclusive rights)，而当业主 应允这一专卖权利前宜慎重考虑，在许多问题中的一个

149、是，此项作法是否抵触当地的公平交易反拖辣斯的相关法 令。为避免造成反拖辣斯问题，专卖权范围须愈小愈佳，合理的限制可在承租范围贩卖的商品，而考虑反拖辣斯问 题的重点包括：这一观念是否合理：限制经营项目方式是否合理? 专卖权的期限：其期限是完全没有限制或仅仅是五年? 被限制营业的特质：例如是全部男装都限制或仅是衬衫而已? 营业规定营业规定限制承租户在对街，或购物中心所在一定距离范围内未经业主同意不得另开一相类似的商店。这一条 款乃是防止承租店家分散其营业额因而减少支付百分比租金并鼓励消费者至百分比租金较低之处购物，仍需注意这 一条款是否违反当地公平交易反拖辣斯法令。下列方式是业主折衷可采取的方式，

150、例如：不限制店家设点的竞争，但对于附近其它点同意抽取一定百分比租金。仅允许店家在限制范围内以其它名称设点。仅在一定时间内限制设点。租赁契约附件租赁契约附件原租约的附属文件是租约条款很重要的一部份需要仔细地检视，附件通常是非常的琐碎且有 很多细节，可能包括：购物中心的法定描述。一配置图(仅是一般性文件，一图画方式表达承租范围的位置)。一营建施工项目清单，描述包括由业主及承租户所施作的项目。营业额的认定业主对于营业额的定义希望愈广泛愈好，那就是，营业额将决定业主向承租户收取百分比租金的多寡，一般而 言，承租户对下列项目常不期望将其计算为营业额的一部份：营业税：对承租户而言，营业税不是由承租户所持有

151、。坏帐开销：对承租户而言，无法收取的营业额亦不能够视为营业收入。服务费：例如某一服饰零售商，可能提供衣柜咨询及礼品包装作为方便其顾客的服务，但是并不从这些项目 获刊，因此，这一零售商可能要求这些非营利性质的收入从营业额的计算中扣除。查帐的权力查帐的权力与营业额的定义相关连并与百分比租金的概念相结合，业主必须确定承租户确实支付该店面所创造 营业额的百分比租金，当购物中心业主有理由相信某一承租户其支付的租金的额度有所怀疑时，应具有管道去查核 其支付的租金是否正确，其中的方式有：业主有权要求阅核承租户的帐册，即使在租赁期中任一月份。假使业主不能在承租店中查帐，亦有权要求承租户提供必要帐册资料。承租户

152、必须陈报其财务报表，通常此报表须经由注册会计师签核或由母公司财务主管签核才被接受，而这一 财务报表须有年度总表以及各月标准分项营业额报表才可。查核结果通常，经查核后有一定百分比以上的误差时，例如3，则由承租户支付必要的查核费用，因员工疏忽所造成 的特定事项在许多租约中则规定得以除外。有时刻意的隐瞒营业额不支付百分比租金，可宣告承租户违约(default)。公共区域(Common Area) 一般而言，“区域及设施是有益于所有承租户且占据业主的基地者”是定义为公共区域，三项有关公共区域的 重要问题为临时摊位，停车场和维修。摊位摊位是购物中心公共区域临时或是永久性附属设施，摊位的摆设有时将对既有的

153、承租店面产生视觉上及出入动 线上的干扰，假使临时摊位的摆设影响某一承租店面顾客的进入动线或门面时，该承租户将报怨，一般解决承租户 报怨的方式在此状况下包括：假使营业额下降一定百分比时，承租户有权要求终止租约。租金减免。购物中心停车场(Center Parking) 为了符合土地使用分区法令上的要求，购物中心须按面积大小提供足够的停车位，对承租户而言此表示：要求业主遵守土地使用分区法令上的要求设置停车场。要求员工，一般时候，将车停在停车场最远处，以确保购物者停车的方便性(这可能在实务上较难管制)。维修（Repairs) 这非常的重要，尤其对于新建或即将进行重建的购物中心，业主切记保留在公共区域进

154、行改装维修的权力，包 括暂时关闭某一出入口以方便整修。有时可让承租户在这一段不方便时间获得租金减免或仅支付百分比租金的优 待。还有对于关闭某一出入口，业主必须保持弹性以便：改变或新增建筑物、停车场及公共区域。保留业主的干管与管线穿越承租户范围内上部空间的权利。对屋顶与外墙的周遭的使用须慎重为之。公共区域维护费用一般公共区域维护费用包括承租户维护保养费用的分摊，不动产税及属于公共区域的保险，业主通常希望以较 广泛方式定义的，一般将资本投资费用摊提摒除在公共区域维护费用分摊的范围之外，毕竟此虽然可以改善资产的 价值但是业主可经由折旧拙抵。分摊比例以购物中心内所有可出租面积为基础计算分摊比例对承租户

155、较为有利，但业主往往期望以购物中心内目前已经 出租面积为基础，例如，在一新完成招租的购物中心：租赁业务与电子商务之三关于核心竞争力和互补性资产。一般公司面对未来的发展,皆 以 ”SWOT” (STRENGTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT)nbsp 来分析企业本身之优点及缺点,和外在环境中之机会及威胁,但是 如果公司策略只以环境中的机会为主,则其未来之成长将会有所偏 差,例如:几年前的红酒兴起和房地产的开发事业等,皆以追求机会 为主,但是一窝蜂的结果,绝大部份是败多成少,所以自核心竞争力 的观念出现后,让公司重新调适自我,不以追求机会为公司发展之 主轴,而是以核心竞争

156、力出发,只要公司比竞争者更有优势的核心 竞争力,而且不易被模仿,利润自然会提高,例 如:nbspHONDAnbsp之核心竞争力在nbspCVCCnbsp引擎, 根据其核心竞争力,本田由机车发展至汽车,再进入割草机和小型 发电机市场,若从”SWOT”分析,割草机前程成长不佳,利润也不佳,本田没有通路也没有维修能力,但是本田将CVCC 引擎扩充至割草机,增强了其核心竞争力,相对之弱势微不足道,而且必要时这些互补性资产,例如:行销通路,维修电器 行.等,也可以透过外包或是结盟来达成,而本小组此次提出之事业:nbsp不动产买卖租赁业务在电子商务中之应用及 策略规划,nbsp基本的假设和需要的条件及核心

157、竞争力在于:(1) 最为齐全而完整之委买#65380;委卖对象信息 -nbsp涵盖网络上相关之不动产买卖对象信息而不限定于特定之 中介业者使使用者得以享有最大之信息透明化。(2) 智能型搜寻#65380;撮合功能 -nbsp结合完整之信息资源使其之搜寻与撮合更能快速满足使用者之需求且足以 降低nbsp使用者搜集#65380;分类#65380;筛选信息之烦琐而高昂的交易成本。(3) 最适化之商品 -nbsp智能型代理人之功能令使用者得以依其偏好及条件设定搜寻及撮合之标的且这样的 设定对使用者言是实时(realnbsptime)而可由其全然掌握其间之弹性变化。(4) 个人化之商品(customiz

158、ed) -nbsp不动产有极大比重之个人化#65380;私密性色彩每一家庭或个人皆有其不同之 偏好。智能型代理人同时可让众多的使用者各依其所好在极短时间内自行组合并获得其偏好之信息已相当程度地 达到massnbspcustomizationnbsp这一网络时代之行销概念且足以使消费者获得最大之满足。在AgentnbspWeb 内事实上使用者有相当大之空间可自行规划其量身订制 (tailornbspmade)nbsp之信息组合并能够享受自行开 发商品之乐趣。(5) 不收费之自由园地 -nbsp虚拟化之个人商业网页委买#65380;委卖者皆可自由上网登录可进一步降低委买#65380; 委卖者之交易

159、成本。(6) 建置WebnbspSite之固定及变动成本皆极低与传统中介业者相较将具成本优势(7) 首动利益(firstnbspmovernbspadvantage) -nbsp不动产买卖租赁之中介产业#12695;以大型传统中介业者为主 力各自固守其开发与接洽之对象其所提供之信息也自然局限于此以智能型代理人之型态作信息整合者则尚待 开发个案之设定将藉由网络新兴电子虚拟通路之切入而享有首动利益。以上智能型AGENTnbsp之设计将由内部自行发展,以掌控技术的核心,至于不动产买卖租赁之法律咨询顾问则 采取策略联盟,而广告业务之招揽也将由内部自行投资发展。商业街店铺组合营销形式的实施店铺是流通领域

160、的基本单位，是联系商企之间关系的纽带，是联系顾客的桥梁。传统的营销渠道由于中间商的作用，使企业 业与店铺、企业与顾客之间形成一个隔离层。中间商在经营上与 企业没有连带的责任，他们任意选择进货渠道，任意选择企业， 随意采用销售手段与促销手段，在企业需要零批商和店铺配合 时，往往得不到有效的合作。特别是企业需要更换和调整业务人 员时，还可能由于原业务人员与中间商长期千丝万缕的联系而建 立的感情色彩，使企业失去一部分重要的目标市场。店铺组合营销，是将企业外部的店铺用契约和协议的方法组 合起来，使其成为企业的经销店、特约经销店、特约批发商、连 锁店、代理店，通过企业内部的销售公司、销售分支机构、办事

161、处、营业所，在零批、零集渠道组成营销网络体系，用于解决中间商、代理商不能很好配合营销过程的矛盾，使企 业的销售重心贴近市场，接近顾客，促进最终消费，提高企业的市场支配能力与市场影响能力。实施店铺组合营销的方法步骤实施店铺组合营销离不开广泛的宣传组织工作，通过有效的宣传措施，达到目标市场上家喻户晓、人人皆知的程度。要对店铺的布局、商业街、商业圈、住宅区情况进行调查，做好店铺组合的准备工作。店铺组合要从零开始， 一个店一个店的做工作，一条街一条街的做工作，然后把他们连成片，串成线，划分区域，组成网络，服务上门， 送货到店，指定区域负责人，积极开展宣传促销活动。送货服务要讲究方式、方法，要根据店铺的

162、规模和销售能力而定。先少量送货，试验出该店的销货量和销货期 限的数据。根据推算的数据，增减送货量和送货时间，及时结清账款，且不可采取店铺的人要多少就送多少的方 式。销不动的地方要及早将货调走，不可存在懒惰的思想。不讲信用的店铺要果断撤点清账，与讲信用的店铺建立 稳固长期的业务关系。营销宣传人员要讲究体貌特征和言谈举止，要给人一种干净整洁、风度优雅、精力充沛、文明礼貌、精明智慧 的感觉。在生意场上还要表现忠实可靠，重信用、讲义气行为。要能与各种文化层次的人打交道，切忌不能表现出 一种高傲的思想情绪。鉴于以上条件，市场宣传人员，宜在高中以上毕业生和企业优秀职工中招聘选择。实施商业街租赁策略及运用方

163、式租赁招商是将商业街的开发从营建方案阶段转变成零售营运个体阶段的中间步骤。租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选方案的评估，它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份，它创造了一个零售的焦点，使消费者愿意前往。 租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包括了客观的资料、 经验与直觉反映，对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的 分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的，租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了解如何执行这一交易，创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点，在很多方面而言，租赁招商是自发性直觉的反映，且就像是 轶闻趣事一般，其规则

164、常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前 阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。招商租赁是任何商业街经营成功与否最重要的要件之，如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用不同业种，而与各承租户达成协议，也就是（1）将他们引入商业街，（2）创造零售商与业主双赢的财务安 排，但是所有以上成功的要点对于不同的商业街并非全然相同。谈商业街的招商管理运营管理是商业街运营的核心，是商业街收益和物 业价值提升的源泉。现代商业街管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理

165、的商业街项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。随着商业街的发展，以商业街为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店， 服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地

166、产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才 能达到组织人流的效果。其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之

167、间的亲和力是不同的，一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定， 研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。一些商店类型适合分散布置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分 开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。商业街

168、项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会

169、等灵活 多样的方式。在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项 目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的原则。高端租户细节上的考虑对于瞄准国际租户的商业街来说，具备长期的开发眼光是至关重要的。现在，中国很多在建中的零售物业项目都准备以散售形式出售，开发商以图提早取得回报，或偿还项目开发期 间发生的债务。不过，很多国际独特品牌对整体客户组合相当敏感。这些国际租户往往根据其他临近租客的品牌而 做出选址的决定。很明显，在产权分拆的商场内，业主们是无从控制商户组合，也难以吸引高品质的租客。开发商必须具有长远的投资意向，才能获得国际级租户及

170、本地知名品牌租户的垂青。要照顾到诸多细节。 一是优质的市场推广资料，例如宣传册，光碟及网页等。二是租物优惠。商场开发商若能提供合作伙伴或协助获得 零售牌照及品牌代理，便会增加对国际级租户的吸引力。虽然中国自入世后，外商对开发国内市场的兴趣大幅增 加，不过，他们大多感到对国内业权及经营之规例较难掌握。所以，如开发商能在该范畴内给予支持，将大大提高 他们对租用楼面的意愿。三是大型租户预租推广。大部分国内的开发商均会犯同一个错误，就是在整个零售项目完 成工程后才开始招揽大型租户及需要特别要求的零售商，例如电影院。时常发生的情况是，商场的楼面设计不适合 于目标租户所租用，而建筑工程已经到了一个不可做大

171、幅修改的阶段。如不能吸引有势力的大型租户进驻，该商场 将难以全部租出，尤其是优质的租户群，开发商的回报也将大幅减少。对商业街商铺租赁期限的分析某房地产开发公司将自己开发的一处商业街商铺租赁给王先生使 用，双方商定的租赁期限是四十五年。鉴于我国合同法规定了租 赁期限不得超过二十年，所以双方在签订合同时对租赁期限是这 样约定的：某号商铺的租期届满二十年之后，合同期限自动延长 二十年，之后再延长五年。【律师观点】上述合同对租赁期限前二十年的约定有效，延 长期限的约定是无效的。理由有如下两点：第一，此种约定违反 了合同法的规定。合同法第二百一十四条第一款规定了，租赁期 限不得超过二十年；超过二十年的，

172、超过部分无效。此条是强制 性的规定，违反了此条就要产生无效的法律后果。本案例中，租 赁期限届满二十年后就可自动延长，等同于直接约定了租赁期限是四十五年，这违反了合同法的规定。该条第二百 一十四条第二款规定了，租赁期间届满，当事人可以续订租赁合同，但约定的租赁期限自续订之日起不得超过二十 年。可以看出，超过二十年之后，合同双方有意续约的，需要重新签订合同。换言之，一个租赁期限结束后，续约 时必须履行一个新的签约手续。本案当事人的做法是用租赁期限“自动延长”的约定代替了法律所要求的二十年之 后“重新签约”的要求，这显然也是违反了合同法的规定。第二，此种约定违反了合同法的立法本意。从合同法的 立法本

173、意来看，法律特意限定了最长租赁期限，是为了体现出租赁物的所有权人对租赁物享有的支配权和处分权， 所有权人出租该物只是临时性的让渡使用权，若租赁期限过长则所有权人对租赁物的控制力大大减弱，不利于所有 权人利益的保护。作个假设，若出租一方在二十年之后可能想收回出租的房屋自用或者租赁给他人使用，而租赁期 限是四十五年则出租人的这一愿望很难实现，即便实现了还要承担违约的后果，这对于出租人来说是不公平的。【律师建议】双方可以在合同中约定或者另行订立一个预约合同，约定在二十年之后承租方有权要求与出租方 续签一份为期二十年的租赁合同，若出租方违约则要承担何种不利法律后果，当然，这种违约责任的约定可尽量严 重

174、，以保证二十年之后续约目的的实现。二十年之后再这样约定或订立预约以满足最后五年续约的要求。制订商业街物业招商谈判策略明确谈判目的 招商谈判的目的就是招商洽谈的主要目标，或招商洽谈的主题。在整个招商洽谈活动中，招商洽谈者的各项工作都要围绕招商洽谈的目的而开展。在招商洽谈的目的确定以后，就需要确定招商洽谈的各个具体目标；在达到各个具体目标后，招商洽谈的主要目标即招商洽谈的目的就可以实现。招商洽谈的目标可以分为三个等级，第一级的目标是最高等级的目标，如能达到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是获得圆满成功；第二级的目标是基本达到接受的目标，如能达到这一级目标，整个招商洽谈可谓是获得了基本成功；第三级的目

175、标是最低接受目标，如能达到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是达到了最基本的要求。因此，招商洽谈的目的就是在招商洽谈中所要追求的最佳利益目标。此外，在确定了招商洽谈目标的同时，还要确定招商洽谈的地点。招商洽谈的地点对招商洽谈的成功与否有很 大的影响，因此，在确定招商洽谈地点时要慎重，应考虑以下几方面的问题:谈判中各方力量的对比，可选择地点 的多少和特色，各方的关系及可能发生的费用，等等。制定谈判策略制定招商洽谈的策略，其意义是选择能够达到或实现招商洽谈目的的基本途径及方法。招商洽谈策略的制定是 基于对谈判各方实力、影响其实力的各种因素的细致认真研究分析的基础上的。招商洽谈的策略主要分以下三方面:(

176、1)调查了解合作方在招商洽谈中的目的是什么?对方的组织结构是什么的?对方的项目的合作程序?对方谈判人 员的基本情况，在组织中的位置?为实现其目标对方最有利的条件是什么?要实现其目标对方最不利的因素是什么? 如果我方能够正确地了解掌握这些信息，那么在整个招商洽谈中就能掌握谈判的主动权，就能有针对性地确定出我 方的各级招商洽谈的目标，就可以很好地把握招商洽谈中的利益界限，让对方作出更大的让步，就可以扬我方之 长，避我方之短，从而达到招商洽谈的最高利益目标。(2)在以上工作的基础上，制定相应的对策，也就是能否接受招商洽谈对方所提出的交换条件。如不接受如何 摆脱对方在这方面的纠缠；如接受，是全部接受还

177、是部分接受；如是部分接受，又如何满足对方的条件。(3)对招商洽谈对方可能提出的各种要求和问题应有所准备，这样就可以避免仓促应战局面的出现。明确谈判程序谈判程序也称谈判议程，通常是指所谈事项的先后次序及主要方法。谈判程序确定得好，招商洽谈的效率就 高；谈判程序确定得不够科学，就会影响招商洽谈的效率。招商洽谈需要一个过程，其基本程序是：开局、摸底、报价、磋商、达成协议和签约六个阶段。开局，即确立开局的谈判目标，创造一种适宜的谈判气氛。摸底，即谈判双方逐渐熟悉，分别讲述自己及对方的观点和立场，相互了解各自的期望。报价，即双方提出具体的报价和交易条件。磋商，即谈判双方对报价和交易条件进行反复协商，双方

178、各自做些让步，并获得一些利益。成交，即双方就谈判的实质问题达成协议，业务成交。签约，即以书面文件(经济合同)的形式签订正式协议书，谈判双方必须依照协议内容履行协议，合同一经签订就具有了法律效力。商业街招商管理制度参考样本一、机构设置与管理权限 、在总经理领导下，由市场经营部主管，各职能部室、商 店按管理权限分工负责商场招商工作。 、商场进货管理委员会负责审批被招商企业的进场资格， 市场经营部负责定期或不定期组织有关部室对被招商企业商品质 量、经营品种和销售情况进行考核，对物价、计量、商标、陈列 卫生进行检查。 、劳动人事部负责对来场信息员进行面试、审查体检表和 岗前培训。经考试合格，方可发上岗

179、合格证。负责定期或不定期 会同有关部室对信息员服务规范、劳动纪律、商容风纪等进行检查考核。 、安全保卫负责对商场信息员验证（身份证、工作证、健康证、暂住证）工作，并将审核情况登记入册，与 被招商企业签订安全责任书，负责定期或不定期会同有关部室，以被招商企业进行安全检查，特别是防火、防盗、 防汛检查。 、行政部负责来商场信息员的工服发给，收取食堂、医疗、美发、淋浴等项目服务的管理费和借用财产管理 等工作。 、各商场商店明确一名经理负责被招商企业日常管理工作。并负责向市场经营部提供被招商企业执照副本， 招商审批表，联销协议，商品样品，价格目录及来场信息员的各种证件。 二、招商标准（条件） 、被招商

180、企业选派的信息员，必须是道德品质好，责任心强，热情大方，会讲普通话。男身高、女身高、裸 视都符合招商要求的本厂（公司）正式职工。信息员受双重企业管理，享受其所在企业（工厂、公司）待遇。 、商场招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守商场各项管理制度，积极配合商场开展各种促销活 动，努力完成销售计划。对个月完不成销售计划，又无季节影响或违反商场管理制度的，企业市场经营部有权提 出终止协议。 、被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记的国营、集体、三资和私营企业 或有外贸进出口权的代理商。 、被招商企业所经营的商品必须是商场所属商店经营范围内的名特优新或世界驰名商品；国内

181、商品必须是符 合各级计量、质检、卫生标准，实行三包（包修、包退、包换）的本厂产品，坚决杜绝经营其他厂家的产品及滞 销、假冒、伪劣商品。 、招商联营期限，一般为个月至半年，有发展前途的可订年，到期后根据销售计划完成情况和市场 供求情况决定是否续签合同。 三、招商审批程序 、招商工作要贯彻商场“以经营高档为导向，中档为基础，突出名牌、优质新潮系列和进口三资企业产 品”的经营方针，择优招商。 、各商店要按照不重复招商和申报在先的原则进行严格筛选。 、凡符合招商标准的企业，须向商场商店提出书面申请，与商场商店签订协议书，由商场商店将被招商企业 的营业执照副本、审批表（一式四份）、样品、价格目录、质量认

182、证书、税务登记证、生产许可证、卫生许可证以 及商店商场审批意见，一并报市场经营部由商场进货管理委员会审批后，再到商场劳动人事部办理其他手续。 、劳动人事部根据经营部的审批表（第二联）及信息员的彩色照片、体检表进行面试。并负责组织学习商场 规章制度、服务规范，进行岗前培训，经考试合格上岗，未经培训考核不得上岗。被招商企业不得擅自更换信息 员。 、安全保卫部根据市场经营部的审批表（第三联）来审查商场信息员的身份证、工作证、健康证，并登记入 册与其签订安全责任书，进行安全教育并负责发放信息员胸卡。 、行政部根据市场经营部审批表（第四联）。负责办理来场信息员的工服发放、就餐、借用财产等手续。 、各商场

183、商店在市场经营部、劳动人事部、安全保卫部备案后，方可办理进店经营事宜。 、对符合招商标准的私营企业，各商店要经双人实地考察，特别是食品加工企业，要考察其是否符合国家颁 布的卫生标准，是否有生产许可证、卫生许可证，服装加工业要了解其生产规模，并向市场经营部出具实地照 片。 、对不按照招商审批程序办理，擅自进店销售的企业，要追究商场商店主管经理的责任，并给予一定的经济 处罚，责令其厂家立即撤出。 四、物价、计量、统计、保险及财务管理 被招商企业的商品销售价格，必须经商店商场专职物价员看样定价，并上报市场经营部审批，招商企业要 向物价员提供成本单（发货单）、价格目录，遇特殊情况经主管经理批准，可用供

184、货合同单，暂定临时价格，正式 发票一到，马上走正常手续。 被招商企业进销均纳入商场商店进销账目。商场统一建立招商企业销售月报表，内容包括：单位名 称、品种、销售额等，由各商场商店统计员填写，每月向市场经营部报送。 各商场商店要建立被招商企业进、销、存登记，单独设账，做到账面清楚、整洁，每月日前将其经营情 况上报市场经营部。 被招商企业如需使用计量器具（尺、秤、验光仪）的，须事先向市场经营部审报，经（计量）技术检定， 履行登记备案手续后，方可使用。 被招商企业进场前应到当地保险公司办理人身财产保险，未办理保险的，在商场发生人身伤亡、商品及财 产损失的，由招商企业自行负担。 被招商企业的销货款必须

185、由商场商店统一收款，按时上交银行，货款结算一律通过银行，结算前要与记账 员核对，销多少结多少，不能多结，同时要按招商细则规定扣除所聘售货员费用和营业税款后再做结算。 被招商企业在商场商店周转仓库储存商品的，必须按财务部门制定的有关费用标准缴纳仓储保管费用。 五、招商监督与处罚 、商场各职能部室要按照本制度要求对被招商企业进行监督管理，凡无营业执照或不按规定的经营范围、经 营方式经营，出现扰乱商场正常秩序等情况的坚决予以取缔，并追究有关商场商店责任，没收厂方非法所得，对厂 家处以元以下的罚款，对个人处以元以下的罚款。 、必须以物美价廉为宗旨，经商场物价审批定价，明码标价，才可出售被招商厂家商品。

186、要坚持文明经商， 如有违反供应政策，损害消费者利益的，视情节轻重分别给予批评、罚款、终止协议的处罚。 、厂家对借用商场的财产要注意爱护，妥善保管，如有损害照价赔偿。 、厂方信息员（含商场先派售货员）如违反商场有关规定，分别由各职能部室向厂家提出批评、罚款，责令 当事人下岗培训，或调换人员，厂家必须按各职能部室要求逐项落实，拒绝接受批评和罚款的给予终止协议处 理。 、商场各职能部室要根据各自分工，认真检查、严格管理。如因管理不善或放弃对厂家监督管理，出现问题 后不认真解决，造成一定影响的要追究有关部门、商店商场领导责任。 、市场经营部在对被招商企业经营范围、经营品种、商品质量、销售情况、服务规范

187、、物价计量进行检查 中，对销售不佳，以次充好、坑骗顾客、损害消费者权益的，有权作出撤换或终止协议的决定。 、劳动人事部定期对信息员进行岗位考核，对不符合规范，不执行规章制度的给予经济处罚，并追究所在商 场商店主管经理的责任。 、上岗信息员要统一着装，佩载胸卡，严禁佩戴实习生或其他胸卡，一经查出要追究其所在商店商场经理的 责任，并给予罚款处理，信息员立即下岗。 、一经查出被招商企业使用未经检验计量器具的，立即将器具没收，造成重大影响的清除出场。 、一经发现被招商企业，出现私下交易、场外交易、代留货款的，立即终止协议。商业街招商的原则及其准备过程招商工作是商业物业项目正常运营的基本前提，特别是对大

188、 型的商业项目来讲，更成 为经营成败的关键。因此企业制定切合实际的招商策略，进行细 致全面的招商谈判培训则成为项目成功的重要保证。招商目标的选择企业招商的目的是为了吸引知名商家，出租经营场所的使用 权，更好地提高项目整体市场吸引力。因此招商目标的选择要根 据市场需求和项目定位情况来确定，具体说应考虑以下因素：(一)项目自身的市场定位；(二)项目所在地的消费状况；(三)投资商和发展商的自身资金情况；(四)拟引进商家的市场定位、发展战略；招商谈判原则的确定招商谈判的目的在于使参与谈判的商家能符合招商企业的目标和利益需要。要达到这一目的，招商谈判必须针 对谈判的特点，确定一些基本原则。(一)招商谈判

189、的特点1.谈判对象的广泛性、多样性和复杂性2谈判条件的原则性与灵活性判的基本目标。3谈判口径的一致性(二)招商谈判的原则根据招商谈判的特点，谈判双方要取得共识，促使谈判成功应遵循以下原则：1坚持平等互利的原则平等互利原则，要求谈判双方在适应对方需要的情况下，公平交易，互惠互利，这是保证谈判成功的重要前 提。2坚持信用原则信用原则是指招商谈判的双方都要共同遵守协议。重信誉、守信用是商家基本的职业道德。在谈判过程中；应 注意不轻易许诺，但一旦承诺，就应履行，保证言行一致，取信于对方，以体现真诚合作的精神。3坚持相容原则相容原则要求谈判人员在洽谈中要对人谦让、豁达，将原则性和灵活性有机结合起来，以更

190、好地达到谈判的目 的。招商谈判的准备所谓招商谈判的准备就是指在思想上、物质上和组织上为谈判进行充分的准备工作，主要包括：(一)招商宣传是招商成功的先导，招商手册是宣传的重要环节，是企业招商的基本宣传资料，关系到 企业的形象(二)准备谈判的依据(三)组成谈判小组商业街物业招商方式渠道确定对于商业街项目来讲，将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商，通常国际招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托国际专业咨询机构进行商业房地产项目的前期招商更能有效促进项目的进展招商渠道主要分为境内和境外两种形式，尤以境外招商最为复杂，境外招商不同于在境内举办的各种招商活动，它是一种跨 国界、跨经济形态、

191、跨文化的传播和沟通，涉及政治、经济、文化领域，前往国家和地区的对外投资法律、语言环境、风俗习惯乃至宗教信仰都将对举办招商活动产生直接的影响。招商企业要根据项目拟引进的商家情况，选择恰当的招商渠道。商业物业项目招商的方式主要有两种，即：1）、委托专业 招商咨询机构进行项目招商；2）、自己搭建招商团队进行招商工作。商业街招商管理与商业地产的运营运营管理是商业街运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全

192、丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。随着商业街的发展，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。需要商业街开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。商业街项目应该尽量选择国内外某些领

193、域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。商业街招商方案实施中的细节完好的执行方案和进行招商的实际操作是招商成功的关键所在，而这一过程的一些细节问题不容忽视。第一是招商队伍的组建及招商人才的培训。由于招商具有“三快三省”（“三快”即快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端；“三省”是指对招商的生产厂家来讲，节省人力，节省物力和财力， 节省时间和精力。）的特点，其中“三省”中就有一条是节约

194、人 力。因为极大程度上动用了代理商或经销商的人力资源，招商的企业在人员上自然缓解了大量压力。但这并不是说招商的企业就 不需要引进人才，进行队伍建设。相反的，由于企业招商工作繁 杂、细琐，不仅需要招商人员有丰富的经验，更要有敬业精神和 团结协作的态度。企业要想长期的发展，通过招商培养和锻炼队 伍更应是企业发展的重中之重。如果制定了非常好的招商策略，而在招商实施中没有很好的执行、甚至走样，那么一切都前功尽弃，因此，组建 一个富有热情、精干、强大的招商队伍是招商的工作的关键。针对每个企业的规模和招商策略所启动的市场范围确定各类人才的数量，在进行好人才的框架后，进行招聘工 作。一般来说，由于对招商经理

195、和大区招商经理的要求较高，而这两个岗位的人才至关重要，招聘应该选择在全国 范围内（尤其是企业位于人才资源不足的内地城市，更应该广纳贤才），其他人员则可在本地招聘选拔。培训的过程实际上是对整体招商的预演和虚拟运营，对于实际的招商工作实施意义重大。同时，通过培训可以团 结队伍、鼓舞士气，这些无疑对于企业也是受益良深。古人云：“凡事预则立，不预则废！”是说做事前谋划和准备的重要，我们之所以把人才组建和培训放在招商技 巧的第一位，完全是因为招商团队的好坏是招商工作的重中之重。企业若不扎扎实实的做好这一步工作，再多的技 巧也无处可用。招商工作开始后面临许多实际的实施工作，在产品的核心概 念基础上撰写招商

196、文案、制定招商手册、制定媒体发布计 划、准备合同文本、准备各类产品和企业的宣传资料等等，这些 都是企业自身的准备，尚未涉及“应招者”的参与，应该说，这 些必要的准备将为招商实施打下良好的基础。只有进行有效沟 通，把握“应招者”的洽谈与管控技巧，招商工作才能顺利开 展。从第一篇招商广告发布下去，接到第一个咨询电话开始，招商 进入了实际运做的阶段。应该说，从“应招者”打进第一个电话 到招商的合作主体-各分销商和代理商签订协议，进行产品销售 这一过程是整个招商工作的核心部分，直接决定着招商的质量和数量，也就决定了整个过程的成败。在这一过程 中，主要目的是吸引好的“应招者”加入到企业的体系中来，共同把

197、产品推向市场。想要吸引“应招者”的加盟， 有效的沟通显得非常重要。招商中与“应招者”接触的整个程序，一般如下：第一次信息的处理（来函、来电）-第一次信息回复-第二次信息处理（二次来函、复电、咨询、商洽）-第二次 信息回复（信息升级有选择发送实质性资料）-招商总部零星接单（上门洽谈、签约）-招商会议的筹划、准备 （全国性会议、区域性会议）-发出会议邀请（曾经问询者、熟悉者及看报来电者）-接收报名、督促参会-召开会议 并签约-督促履约-收款发货。在这一过程中，首先面临的是对“应招者”信息的处理和选择，好的招商广告发布后，招商总部将面对大量的反 馈信息，对于第一次来电或来函，主要注意对“应招者”按已

198、经设定的招商区域归类，对应招者姓名、地址、电 话、基本状况和问题做以记录，同时给对方发去有关产品和企业的基本资料（包括企业介绍、产品介绍、招商活动 的安排），同时对于各地区实力较强或行业内经营者一类的“应招者”做重点标注，用以综合的研究。在这一过程 中，不必在电话中向询问者做过多有关招商的说明，对于“应招者”提出的问题也不必急着回答（主要避免“应招 者”因了解不够而以偏概全，自我估计或防止竞争者和恶意攻击者获取一手信息）。在“应招者”研读了有关资料 后第二次咨询过程，招商部门则应该选择性的介绍关于招商情况和产品信息，并根据“应招者”表现的诚意，发去 部分“该应招者”重点关注的内容资料，并力争邀

199、请对方参加招商会议。对于一些急于了解情况的“应招者”，招商部门要有专人负责接待和谈判，带领来访者参观企业、了解运作方案 等，以免流失“加盟商”。在第二次信息回复后，对于参加招商会议的企业进行初步的分析，掌握部分需求，了解“应招者”主要关心的问 题，以便在会议过程中及时解答。值得说明的是，在整个招商过程中对“应招者”心理的把握常常影响签约率。一般来说，招商企业应分为三步 走。一、让应招者兴奋：引起应招者的兴趣、激发他们极大的热情是成功的前提。二、让应招者理性：让“应招 者”感受到企业的规范和理性，授予“应招者”“渔”是合作的基础。三、让应招者实际：根据“应招者”的实力 和状况为其量身订做合作策略

200、，才能真正合作长远。团结协作,解决招商中常见的问题。古人把取胜的因素总结 为“天时、地利、人和”，其中“人和”就是指团队的凝聚力和 协作精神。由于招商工作是一个系统工程，员工因为分工不同常 常会产生一些利益上的冲突（如区域负责制造成的区域划分矛盾 等），解决和消除矛盾不仅利于工作的顺利开展，也会给加盟商 更强的信心。因此，“人和”才能保证卓有成效的解决招商中的 一些实际问题。在招商过程中，要处理大量的信息和参与大量的谈判、 说服、培训工作，因此工作内容非常细琐，在实际的过程中常常 会遇到一些具体问题，对这些问题的良好解决将使招商工作更完 美。对“应招者”提出的问题给予良好的解答将大大增强其信心

201、。作为一种快速进行产品渠道拓展的方法，招商在操作方法、运作思路上与传统的模式有所不同。但必须说 明的是，招商模式与传统的渠道拓展只是优势互补，并不冲突。事实上，对于任何长远发展的企业来说，以招商为 运作模式只是在初期快速建立营销网络的一种方法，而对加盟者的长期帮控、深度协销，从而建立稳固、长久的战 略联盟，做到“你中有我，我中有你”才是核心意义所在。招商和传统模式的完美融合将成为中国企业营销的亮丽 风景。应该说，在实际的招商过程中还会面临许多问题：如如何铺货、低成本运营、应对危机事件等等，只有细心和 不断的总结经验，才能使企业与商家共同发展。企业帮助加盟商解决问题，也就是为自己解决问题，本着真

202、诚合作 的态度，才能获得完全意义上的成功招商。商业街店铺组合营销形式的实施店铺是流通领域的基本单位，是联系商企之间关系的纽带，是联系顾客的桥梁。传统的营销渠道由于中间商的作用，使企业 业与店铺、企业与顾客之间形成一个隔离层。中间商在经营上与 企业没有连带的责任，他们任意选择进货渠道，任意选择企业， 随意采用销售手段与促销手段，在企业需要零批商和店铺配合 时，往往得不到有效的合作。特别是企业需要更换和调整业务人 员时，还可能由于原业务人员与中间商长期千丝万缕的联系而建 立的感情色彩，使企业失去一部分重要的目标市场。店铺组合营销，是将企业外部的店铺用契约和协议的方法组 合起来，使其成为企业的经销店

203、、特约经销店、特约批发商、连 锁店、代理店，通过企业内部的销售公司、销售分支机构、办事 处、营业所，在零批、零集渠道组成营销网络体系，用于解决中间商、代理商不能很好配合营销过程的矛盾，使企 业的销售重心贴近市场，接近顾客，促进最终消费，提高企业的市场支配能力与市场影响能力。实施店铺组合营销的方法步骤实施店铺组合营销离不开广泛的宣传组织工作，通过有效的宣传措施，达到目标市场上家喻户晓、人人皆知的程度。要对店铺的布局、商业街、商业圈、住宅区情况进行调查，做好店铺组合的准备工作。店铺组合要从零开始， 一个店一个店的做工作，一条街一条街的做工作，然后把他们连成片，串成线，划分区域，组成网络，服务上门，

204、 送货到店，指定区域负责人，积极开展宣传促销活动。送货服务要讲究方式、方法，要根据店铺的规模和销售能力而定。先少量送货，试验出该店的销货量和销货期 限的数据。根据推算的数据，增减送货量和送货时间，及时结清账款，且不可采取店铺的人要多少就送多少的方 式。销不动的地方要及早将货调走，不可存在懒惰的思想。不讲信用的店铺要果断撤点清账，与讲信用的店铺建立 稳固长期的业务关系。营销宣传人员要讲究体貌特征和言谈举止，要给人一种干净整洁、风度优雅、精力充沛、文明礼貌、精明智慧 的感觉。在生意场上还要表现忠实可靠，重信用、讲义气行为。要能与各种文化层次的人打交道，切忌不能表现出 一种高傲的思想情绪。鉴于以上条

205、件，市场宣传人员，宜在高中以上毕业生和企业优秀职工中招聘选择。商业街统一招商管理原则统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统 一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理又 是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业街商业运营的管理能否成功。经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布 局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，商业街就可开始统一招商了。这是开业前最重要 的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。笔者草拟了一个商业街“统一招商管理的十项基本原 则，希望能对国内商业街的招商管理工

206、作有所帮助。经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布 局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，商业街就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还 能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存 信息等等。更能为商业街自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于商业街分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上商业街的招商

207、是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。实施商业街租赁策略及运用方式租赁招商是将商业街的开发从营建方案阶段转变成零售营运个体阶段的中间步骤。租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选方案的评估，它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份，它创造了一个零售的焦点，使消费者愿意前往。 租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包括了客观的资料、 经验与直觉反映，对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的 分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的，租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了解如何执行这一交易，创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点

208、，在很多方面而言，租赁招商是自发性直觉的反映，且就像是 轶闻趣事一般，其规则常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前 阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。招商租赁是任何商业街经营成功与否最重要的要件之，如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用不同业种，而与各承租户达成协议，也就是（1）将他们引入商业街，（2）创造零售商与业主双赢的财务安 排，但是所有以上成功的要点对于不同的商业街并非全然相同。商业街租金和消费者导向的计划一、租赁导向的经营计划商业街经营计划如采取卖场租赁收取租金的经营模式，商业街的经营绩效与商业街

209、的开发经营者就不具备直接的关联性。不如采取营业额抽成的方式，集客力的消长，立即刺激商业街的开发经营者采取新的因应策略或调整经营计划，有效改商业街的缺点。但采取租金导向的经营计划，开发经营者可获取较为稳定的收益，尚且经营计划的规划与执行困难度较低，把大部分的重心移向各个商店，达到若干强枝的效果。若商业街招商能达到各个商店具有强的集客力，商圈内客层、人潮易于掌握则采行的成功机会较高。此外，如有与捷运站或高速铁路站联合开发的环境条件也是属于这一类。租金导向的经营计划，由于初期小店铺的经营者观望，租金太高将限制商店的经营，然而商业街的开发经营者大量的成本投入，商圈及客层定位所计划的业种安排亦处于受消费

210、者肯定的阶段，成本的回收又是当务之急，租金太低亦将伤害整体经营，因此形成平行思考的不利状况，很难得到一致的利益交集。二、消费者导向的经营计划商业街的经营计划不但基于消费者导向的全方位经营计划，更重要的是动态的掌握主要客层结合于社区发展 之中。从商圈调查，客层选定为起点可以证明消费者导向的经营计划的必要性。商业街消费者导向的具体经营模式，招商进驻经营的条件采取业绩抽成的单一模式，如此该商业街的经营状况与开发经营者息息相关，等于开发 经营者必须承担大部分的经营模式，不但必需要有强而有力的开发经营者，更需要有一套完整有效的经营管理制度，否则失败率将大幅提升。消费者导向设计合理、租金及营业额抽成、折衷

211、式的经营计划的特色在于开发经营者必须投入开发经营者的行 列，各商店不但是必需顾及独立的特色形成集客力的一员，也是投入整体经营绩效经营的一份子，创造整合性的绩 效。这些特色成为开发经营者内部最大的助力，再结合专业的团队，落实消费者导向的具体作为，塑造及改良经营模式，配合同中求异，异中求同的管理制度导向成功之路。某定位高档的商厦招商方案参考一、某精品商厦定位为高档 二、招商客户群1、国际知名品牌，国内知名品牌厂商。2、*品牌商品的商家。3、非商业投资人士及隐性收入人士。三、招商对象1、主营项目一层：进口化妆品（CD、姿生堂、娇兰等）、高档珠宝（谢瑞琳等）、世界极品服装(阿玛尼nbsp杰尼亚 等)、

212、高档手表、高档皮具（路易威登等）、高档工艺品、高档笔二层：高档男女服装、休闲装、手袋、女饰品、精品鞋店、精品裤店、女士内衣、精品花店、精品工艺品、领 带、丝巾、化妆品、眼镜、水晶、羊绒羊毛制品三层：高档男女服装、休高闲装、皮具、男饰品、精品鞋店、精品裤店、男士内衣、精品花店、精品工艺品、 领带、化妆品、眼镜、水晶、羊绒羊毛制品四层：儿童服装、高档床品、进口饰品店、精品工艺品、体育服装（飞脚、nbsp运动100等）、体育器材、 儿童乐园、车载精品、高档办公用品、家用品2、配套项目A 家私、布艺、古玩、画廊、厨房用品、精品汽车展厅、书屋B 肯德基、麦当劳、必胜客、罗杰斯、茶叶店、酒吧C 屈臣氏、医

213、疗诊所、健身中心、美容中心、美体瘦身、茶社、写真工作室、数码工作中心、药店营销 理念四、招商方式1、招售占比70价格：一层均价25000元/，二层均价20000元/，三层均价18000元/，四层均价16000元/。付款方式：一次性付款分期付款：首付60，进场前支付到80，开业后三个月内付清余款。银行按揭：5成5年，6成10年，另首付款可以在2050范围内优选。首付不足部分占用开发商资金，按银 行同等贷款利息计算，客户在开业有一年半内还清开发商本息。品牌及项目审核2、联营占比20执行正常商场合作形式，可考虑前期给予折扣优惠。特殊品牌联营，在合作条件上放宽，以先进入商场经营的原则，吸引客户。逐个品

214、牌洽谈落实，品牌及项目 审核。3、租赁占比5主要针对配套服务项目的招商，如美容院、健身中心、餐饮等。初步租价定价原则：以交纳6年租金价等同于购买此商铺价格推算。租期以年为单位。品牌及项目审核。4、自营占比5顶级服装（男、女）高档化妆品非常有市场发展潜力的品牌商品，利润较高。五、招商周期1、开业前招商周期：2、商厦开业后招商工作长期进行。六、招商对象：见经营方案七、开业时间：招商小组成员及工作分工。1、重点品牌招商：A世界知名大品牌57家B高档化妆品8家 负责人：2、关联客户的招商引入，有目的的引进国际国内大品牌（给予政策优惠25-30家）。负责人：3、其它品牌、项目的招商，执行销售部制定的销售

215、政策，销售处落实。要求投资型客户的招商采用地产广 告的形式。经营客户的招商借助*商业的现有资源，整体注重档次、品质的要求。同时应附招商平面图，宣传资料租赁业务与电子商务之一SWOT分析基点。关于产业基本面及其特性的分析。不论景 气兴衰每日翻开各份报纸毫无例外地几乎都可看到成篇累牍 的不动产买卖租赁情报小至分类广告大至全版跨页无一不 显示不动产买卖租赁产业供给面之种种强力行销诉求以及产业 内部战况之激烈。反观需求面之消费者反复索求于纷至沓来? 漫无分际的房地产丛林信息中亦往往难以分辨原始信息之良窳 与真假。而不动产买卖租赁产业普遍为消费大众所认知 (perceived)的两大特性：信息不对称 (

216、informationnbspasymmetry)nbsp以及高昂的交易成本 (transactionnbspcosts)使得消费者对搜集而来之不动产供给面 信息往往心有所不安尤其是不动产买卖租赁之交易成本从交 易前至交易后其间所涉及之内部成本(与交易本身直接关联之成本如搜寻成本?谈判议价成本?决策成本?监督执 行成本?补救仲裁成本) ?外部成本(如新居处所交通动线与生活机能之改变与新邻居之正负向互动等)机会成本(不动产买卖标的金额动辄成百上千万其间之机会成本自是极为可观)这些都在在使得消费者有 极为一致之消费行为(consumernbspbehaviour):谨慎将事及对完整信息之渴求。从供

217、给面言规模不等之营建业者所提供之成屋与预售屋自然居极显著之比重。此外因经济成长所得提 高所带动之高换屋率及因种种经济活动所带来之人口内外迁移则是中古成屋之主要供应源。而中古成屋之供给 者(卖方)所面临之信息不对称与交易成本几乎与买方之处境毫无二致。但即令市场结构如斯?参与交易之处境如斯 国人不论是基于根深柢固之有土斯有财或基于投资投机对不动产之基本需求仍然持续不断尤其在都会区及邻近 之副都会区其之不动产买卖租赁之交易始终维持基本荣景而不坠。依行政院主计处及经建会之评估报告皆指出 营建业成长率及不动产交易仍将维持持续之成长此可视之为不动产买卖租赁产业之基本面。由上述之产业基本面可见不动产买卖租赁

218、之基本市场规模(marketnbspsize)及未来预期之市场胃纳由产业 特性则可知买卖双方(尤其是中古成屋之买卖)对掌握市场信息之殷切进而知中介业者之必要角色及他们的附加价 值。结合此二构面则可预见在步入二十一世纪之际不动产买卖租赁中介业之庞大商机。而交织于这庞大商机中间的则是新旧交替的中介通路传统的房屋中介业者目前仍是产业之主力其中之 佼佼者亦不时地更新服务内容。因网络兴起所带来之电子新通路则将以其数字化服务及内容作为切入市场的利器 以下我们将以SWOT分析来着手探讨这一新兴通路在新旧局势交际间其利基之所在。租金和消费者导向的计划一、 租赁导向的经营计划购物中心经营计划如采取卖场租赁收取租

219、金的经营模式，购 物中心的经营绩效与购物中心的开发经营者就不具备直接的关联 性。不如采取营业额抽成的方式，集客力的消长，立即刺激购物 中心的开发经营者采取新的因应策略或调整经营计划，有效改善 购物中心的缺点。但采取租金导向的经营计划，开发经营者可获 取较为稳定的收益，尚且经营计划的规划与执行困难度较低，把 大部分的重心移向各个商店，达到若干强枝的效果。若购物中心 招商能达到各个商店具有强的集客力，商圈内客层、人潮易于掌 握则采行的成功机会较高。此外，如有与捷运站或高速铁路站联 合开发的环境条件也是属于这一类。租金导向的经营计划，由于初期小店铺的经营者观望，租金太高将限制商店的 经营，然而购物中

220、心的开发经营者大量的成本投入，商圈及客层定位所计划的业种安排亦处于受消费者肯定的阶 段，成本的回收又是当务之急，租金太低亦将伤害整体经营，因此形成平行思考的不利状况，很难得到一致的利益 交集。二、消费者导向的经营计划购物中心的经营计划不但基于消费者导向的全方位经营计划，更重要的是动态的掌握主要客层结合于社区发展 之中。从商圈调查，客层选定为起点可以证明消费者导向的经营计划的必要性。购物中心消费者导向的具体经营模 式，招商进驻经营的条件采取业绩抽成的单一模式，如此该购物中心的经营状况与开发经营者息息相关，等于开发 经营者必须承担大部分的经营模式，不但必需要有强而有力的开发经营者，更需要有一套完整

221、有效的经营管理制 度，否则失败率将大幅提升。把消费者导向的精神结合于经营计划是自始至终的做法，尤其在初期由于顾客的习惯，“肯定形成期”的业绩 处于起步阶段，可使各商店亦不必有过多费用的负担，以便培养足够的能力与信心奔向成熟的阶段，亦可免除招商 踌躇不前的缺点。另一方面亦为前述经营开发者承担更大风险的原因，同时经营开发者为降低风险，必然物实地经 营商圈，努力地以满足消费者争取更大商机。一个可行有效的经营计划为购物中心的成功注入极大的推动力。再从 投资估价的领域分析，惟有结合经营效益才足以反映经营效益的精神，投资效益在收支平衡后，立即通过还原率的 乘数效果反映出来，它对于租金回归投资资本的机会成本

222、普遍不足的实际情况，能具体有效地改善。本经营计划模 式缺少商店经营绩效与开发经营者的结合，开发经营者风险太高也缺乏投资开发的诱因，因此衍生折衷的经营计 划，以吸收前述二种经营计划的优点。消费者导向设计合理、租金及营业额抽成、折衷式的经营计划的特色在于开发经营者必须投入开发经营者的行 列，各商店不但是必需顾及独立的特色形成集客力的一员，也是投入整体经营绩效经营的一份子，创造整合性的绩 效。这些特色成为开发经营者内部最大的助力，再结合专业的团队，落实消费者导向的具体作为，塑造及改良经营 模式，配合同中求异，异中求同的管理制度导向成功之路。家居经营模式掀起革命风暴8月19日，名家展开展第三天下午，深

223、圳好百年商业机构召开了“2003年好百年 创新经营模式暨新店开业新闻发布会”。一向为家具业所密切的关注的家居模式的 革命风暴终于浮出水面。随着国内家具销售巨头金海马、上海家具流通翘楚吉盛伟 邦、天津红星美凯龙的进一步扩张，以及与名家展隔路而望的精品家居广场名 都的盛大开业，家具销售中简单单一的营销模式已呈现出较多问题，集约化，现代 化，以科学管理和现代物流等为基础的新的商业经营模式的变革开始露出端倪。流通滞后革命成必然趋势据统计，目前我国家居企业数量和从业人员人数在世界上名列第一，以2002年 为例，我国家具仅出口就高达50多亿美金。家具业的发展更是每年以超过15的速度 高速发展，因此成为国际

224、家具业一支不可小视的力量。但中国家居业在高速发展的同时也存在着先天不足和缺陷，比如大部分国内家 具制造企业对现代企业制度的缺位，导致企业忽视知识产权保护意识，产品开发错 位，营销手段单一，经营上急功近利，忽视品派塑造和市场培育，劳动效率低下等 问题。尤其必须正视的是，我国家具产业整体供应链水平较低，相对缺乏家居主流 流通平台，家居物流成本过搞等，家居流通业发展已严重滞后于家居制造业的局面 已经成为制约中国家具产业发展的瓶颈。商场现代化被推上日程社会的现代化水平的日益提升促使家具商场的管理水准也不断地进步。各大新 兴商场不仅开设自己专门的网站作为新的交易平台，而且还利用目前最新的物流和 企业管理

225、等方面的先进技术和成果对商场进行全方位的武装，让商场跟上整个社会 现代化的步伐。在好百年的新闻发布会上，好百年商业机构总裁陈总提出，好百年将在各分店 引入高度信息化的ERP系统、BC条码技术、EDI数据交换技术、AR自动补货技 术、JIT及时反应管理技术等国际最先进的商业技术加强供应链管理，提高供应链管 理水平和顾客服务质量。而此前的一年多，全国家具流通龙头金海马也开始引进了 ERP系统的管理。在上海觊觎华南以及整个亚洲市场的吉盛伟邦也宣称，10月份在广 州开业的家居博览中心将利用先进的互联网技术将自身所凝聚的强大家具资源释放 开来。而近期开业的名都家居广场也同时宣称将利用网络建立网上交易平台

226、。先进技术的引入为传统商场的现代化创造了极便利的条件，也正是这样，力求 创新的现代家具商场借此搭上了信息化的快车，为进一步将家具资源集中起来起到 了不可小视的作用。精品家居模式成未来家具商场的主流有行业人士指出，在人们生活水平日益提高的条件下，人们对家居文化的理解 要求生活的品位不断得到提升。而新时期的家具卖场则应该担负起为人们营造品位 生活的重任。而这就要求商场的布局既能体现传统文化的传承，有能表现当今时尚 流行主题，既能营造出欧洲风味的家居情调，有能在中西文化交融中找到全新的感 觉。精品家居卖场因此成为时代的宠儿。此次的名家展则为现代精品家居卖场的理念做了充分的注解。所有的展位全部 经过特

227、装，各种风格、各种个性的家居生活模式在这里得到了全新的演绎，而这也 正是家居设计师对现代品位生活模式的一次总释放。名都家居广场受前几届名家展 特装展位的影响，在厚街首次推出特装后的现代品牌专卖的经营模式。追溯以往， 在广州，美居中心因率先打造精品家居卖场，THE MALL的的精品家居模式理念在闹 市中开辟出一块宁静的精致生活天地，一时间声名雀起。吉盛伟邦也强调一定要在 家居品位上下大功夫，将广州的博览中心建成亚洲的窗口。商场的现代从技术到品位，反映了家居商场对人性化的追求开始形成气候。建材销售新亮点：体验式营销据中国建筑装饰协会不完全统计，年全国装饰工程总产值将达亿 元，仅家装产值就超过亿元，

228、而据预测，在今后年，中国建筑装饰总产 值还将以每年的高速度递增。其中装饰建材零售市场的规模也在迅速扩大， 上世纪年代其增长率就已经达以上，目前市场年销售收入估计在 亿左右。中国建材工业经济研究会提供的报告显示，未来年甚至更长一段时期内， 建材工业发展速度将高于国民经济发展速度到个百分点，成为国民经济的重要 增长点。该市场主要的业态形式有：摊位制建材市场、专卖店、建材商店、厂商直 销点以及建材超市等，其中摊位制建材市场是主流业态，目前占整个市场销售份额 的近。应对狼烟四起的建材市场，很多企业成功地在管理上加强优势管理，引进先进 的管理理念，实行年轻化、制度化、专业化；实行一体化经营与专业化分工；

229、采用 系统、信息管理系统、引进电子商务。代理配送、直达供货、品牌专卖、仓储销售、网上交易和电子商务等等各种营 销、流通手段正在业内得到普遍应用。由此看到，各个企业之间比拼的不仅仅是资 金、技术、运作、管理，更重要的是服务。笔者近期在京城多个家具城惊奇地看 到，在以上这些营销手段的基础上，一个崭新的营销理念基于三维虚拟技术的 体验式营销已在业内浮出水面。笔者在吉事多公司的展厅上看到了他们的销售人员通过电脑向顾客展示产品完 成装修后的精致效果。通过询问得知，他们使用的是吉事多产品展示软件。使用计 算机三维虚拟现实技术，销售人员能够快速建立房屋模型，通过对吉事多相关产品 的选择操作，可以很快在电脑中

230、看到装修搭配后的效果，并快速地得到主材用量。 顾客通过销售人员在实景环境下的产品演示，可以更好地感受产品丰富内涵及家的 氛围，在这种人性化服务的基础上，顾客的购买意向将更加明确。这种新的体验式营销手段的介入，在销售手段的选择上，给众多商家带来了新 的机会点。这引起了笔者的浓厚兴趣，通过对这款软件的技术提供商科普兰德 公司的了解，仅在北京就有建贸新科、桥饰集团、吉事多卫浴、冠军、华耐、名家 建材、鹰牌、嘉俊、金意陶、花开富贵、西飞板材、王都陶瓷、宏耐地板等建材企 业委托他们来量身定制自己的产品展示系统。目前已有众多的建材企业用户在销售 一线使用了科普兰德公司的建材之星软件。在这种雄厚用户资源的基

231、础上，科普兰 德公司将目光投向了更加广阔的电子商务应用平台上。他们将在明年建立目前国内 规模最大、厂商云集的三维实景建材交易平台，使更多的企业能够从基于三维实景 虚拟技术的体验式营销中提升服务品质。建材营销的IT观察建材营销从地摊式展示到专卖店的展示是一个变革性的突破，而从专卖店到家 居文化广尝营销大楼的展示更是行业品牌经营的一个飞跃。目前，建材超市、专卖 店、营销中心的并存成为建材营销的一个主流通路，行业人士认为行业的渐渐在各 种营销手段的烘托下走向成熟。而眼下，通过IT手段进行整合营销的策略也在行业 内方兴未艾。营销渠道的转变自2002年全面实行精装房政策之后，建材行业在零售版块受到严重的

232、冲击，去 年以来，各大品牌在零售方面的通路全面受阻，而另外一部分也分流向以家装、个 性装修占较大比例的建材超市中去。零售方面几乎可以说整个行业直线下降。多数企业纷纷将目光转向工程和出口市场，业内人士也开始开始将目光聚焦在 与工程装修有很大装饰师群体。业内人士认为，装饰设计师在工程的选料推荐中占 较重要的位置。设计师是直接与终端消费接触紧密的一群，在建材营销中，设计师 是不可忽视的一群，他们在营销的推介、新品的运用等方面有着不可替代的作用。据了解，目前，全国大部分的建材新品都是从设计师的手中推介出去的，在工 程的招标中招标单位中所配备的设计队伍占据了较大的比重，而且在私人装修中， 设计师的理念和

233、产品的外观、特性是相互依承的，而这些因素正在悄然促进着建材 营销的转型。软件资源的人性整合IT行业就是在这个特殊的情况下加入的。据了解，一些装修设计软件的加入使 多年传统营销方式变得更加丰富和人性化。业内人士人士认为，将建陶产品及时地 反馈到设计师手中是IT导入的一个基本条件。目前在市场上已经出现了一些装饰设计软件，可以从另一个侧面上解决这个问 题。在行业内有较大知名度的科普兰德公司软件工程师告诉记者，将人性化导入产 品的推介，使软件成为设计师与企业之间的桥梁是十分必要的，而在此基础上，终 端可以通过设计师了解最新的行业走势和潮流，这将使建材营销从单一的硬性推 介，向专家的推介方面拓展，这无论

234、对企业售前服务、还是对设计师与设计师、与 消费者之间的交流而言，都是一种策略的进步。IT导入改变设计与市场的距离目前大部分的设计师都还停留在传统的样本形式上，有的是采取材质库的形式 寻找产品，产品信息的不全面、更新的缓慢、不及时是设计师难以设计出好作品的 一个重要原因，要获取及时的产品信息，某些设计师开始从传统的模式中走出来， 从IT的导入模式中寻找新的材质获取渠道。科普兰德CEO王永强认为，具有强大产品库亲具备不断更新能力与行业企业联 系密切的一种信息产品才是设计师应该去拥有的。它一经导入就可以改变你的观 念、缩短设计与市场距离的，并且在行业、设计师以及消费者之间建立良好的信息 循环系统，并

235、且人性化的运行。他认为，虽然市场上有众多的软件提供，但是他们 大部分都是硬性的推介给消费者、而且对设计师来说，它不是一种持续性发展的方 向。购物中心建立特色才能胜出2003年11月14日世界第一高楼-台北101nbspMall正式开 幕！信义商圈百货业战火再度引爆，还延烧到台北市以外。 同 样拥有指针建物摩天轮，统一企业预计耗资300亿打造一个相当 于两个京华城大、6.5个高雄汉神百货的梦时代购物中 心，2005年将伫立在高雄最热闹的三多商圈，加入大型购物中心 的战局。重金打造！国际经营团队进驻不过，一、两年后才能问世的百公尺摩天轮，暂时比不上在 11月14日开幕的世界第一高楼，台北101Ma

236、ll来的吸引 人。台北101Mall业主，台北金融大楼公司总经理林鸿明说，楼面地板面积达2.3万坪的台北101Mall ，除了品牌齐全 外，大坪数规划的特色，绝对提供最独特的飨宴，必定让消费者有截然不同的购物体验。台北金融大楼副总经 理陈文光也自信地强调，欢迎来看！这里连统一超商、佐丹奴都是旗舰店！林鸿明表示，台北101Mall第一年 业绩目标为75亿。（2002年SOGO忠孝店全年业绩为160亿，新光三越信义店为80亿）这座耗资585亿的金融大楼与购物中心，请来有管理伦敦BluenbspWater购物中心经验的联盛国际 （LendLease），及相关成员所组成的Citta资产集团负责经营管理

237、，并延揽曾在新光三越、京华城、太平洋SOGO等地工作的高阶主管。台北101Mall总经理席诺林（JohnSironic）发愿，在一年内要让台北101Mall与 香港太古广场、吉隆坡双子星KLCC购物中心并驾齐驱，成为亚洲三大购物中心。钱景无限！购物中心愈盖愈多不过，因为台北101Mall与新光三越第三馆都走高级精品、主题餐厅等时尚路线，招商过程竞争激烈；林鸿明 面对招商结果，表示非常满意。林鸿明说，开幕当天会宣布入驻三楼名人大道的26家国际精品，而三楼精品名 店也将配合春夏装上市，到明年3月才开幕。至于四楼都会广场的PagenbspOne外文书店，与台北晶华酒店经营的 WASABI餐厅，则因装

238、潢期不同，必须延至年底及2004年2月开幕。台北101的开幕，将台湾购物中心竞争推向高点，如果把战线延长到明年之后，光是台北市信义区，就还有新 光三越第三馆与第四馆、统一高岛屋百货，及远东百货购物中心等多家业者蓄势待发，等着抢进。甚至连统一集团 董事长高清愿都乐观表示，在高雄梦时代圆梦之后，将进一步把进攻购物中心的版图延伸到台中、台北。台北真有这么大的市场需求吗？根据台北101Mall估计，信义区除了进出华纳威秀一带的年轻客层外，高档客层平 均每月花在外食与衣物上的金额为3.9万元，高出台北市其它地区两倍。台北市捷运局也估计，每个月市府捷运站 约有60万人潮，加上未来将进驻台北金融大楼及附近的

239、高级上班族，信义区的钱景实在一片看好。购物中心开发商联谊会召集人，同时也是统一集团梦时代经营团队负责人的统立开发总经理叶致中强调，创造 商圈共荣，最后获利的一定是消费者。他举例，从前没人会想到，壅塞的光华桥下也能赚钱，但现在光华商场及附 近计算机商家的生意强强滚，消费者与业者双赢，就是明证。时势所趋！建立特色才能胜出叶致中认为，大型购物中心已是时势所趋，几波百货大战绝对难免，不过大家都是彼此竞争，幸运的人就能 找出自己的路，美丽华购物中心协理杨玉兰也点出，在台北市已有的市场区隔中，较难发挥特色定位。她说，不 是位于市中心的美丽华购物中心，将以主题娱乐馆走出都市结合自然的利基，以自然、平实路线吸

240、引口味多变 的台北人，并把首年的营业目标订在80亿元。未来不到两年，台北将有四个以上可以容纳万人的购物中心，加上大大小小十多个百货公司林立。如何了解消费走向、走出独特品味与市场利基，创造高贵不贵的需求享受，必定是这场百货大战延长赛，重要的胜出关 键。论中国MALL发展的适存性国外MALL成功的因素分析 作为零售业最高级的业态模式，MALL产生于二十世纪初，盛行于五六十年代，九十年 代则迈向发展的新高峰。并逐渐以其购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游等综合性消费方式、完 善的环境配套以及各具特色的主题规划风靡欧、美、日及东南亚各国。MALL与购物中心的 主要区别在于后者一般位于都市繁华商业区，竖向发展，

241、以购物为主也兼顾其他消费方式。 而MALL至少包含以下四个特点：规模大，占地面积大、绿化面积大、停车场规模大，因此 一般位于城郊结合处；功能齐全，至少有两家主力店、多家餐饮店和庞大的娱乐场所，涉及 的行业包括衣、食、住、行、玩、学等方面；各种功能互相渗透，这与各种业态互不相干、 只顾各自经营的购物中心有着很大的区别；主题明确、个性突出，营造一种立体生活模 式。MALL是在一般购物中心的基础上发展起来的，正是克服了购物中心的缺点：空间有 限、功能残缺、缺乏个性等。满足消费者充分选择、休闲生活和个性消费等要求，MALL才 真正得到消费者的认同并成为人们生活的一部分。下面对MALL发展的外围环境和内

242、在机理作详细的分析。国外MAlL开发的外围环境 住宅郊区化与城市化进程的加快是MALL产生的宏观背景。由于汽车和公路的发展、通 讯的进步以及联邦政府住宅政策等因素的影响，自20年代以来，美国城市郊区化速度开始加 快，战后呈爆炸式发展，到70年代初，已基本成为一个郊区化的国家。人口的增加势必引起 消费需求的增加，引发零售业态向郊区的转移。收入水平的提高是MALL得以生存的根本前提。按照国际购物中心协会的相关资料，美 国在人均GDP达到12000美元， MALL才成熟发展。而与我国国情较为相近的亚洲地区的 日本、泰国、马来西亚等国家，当70年代MALL在这些国家开始发展时，其项目所在地区的 人均G

243、DP仅在3000-4000美元。可见，东南亚国家的MALL开发对我国更有借鉴意义。也有学 者认为在描述商业消费的市场潜力时，应更多关注相应地域内的消费总量，而不是简单按照 人均GDP来描述。亚洲地区，如香港、北京、上海、广州等城市，人口密度远大于美国，而 且游客众多，只要其总体收入水平能够提高到一定程度，就能满足MALL的生存所需。交通的高度发达以及汽车的广泛普及是MALL发展的必要因素。MALL一般位于城郊结合 处，而美国的人口密度又比较小，MALL的功能特点决定了它的辐射范围即生存条件必须达 到200-300公里。如“美国摩尔”39的客户来自240公里半径外，因此，发达的交通网络和 汽车的

244、广泛普及成为其发展的必要因素。1956年美国国会执行州际高速公路计划，彻底改变 了美国城市的分布状况，加上汽车的广泛普及，便利了城市与郊区之间的流动。据国际购物 中心城市协会资料表明，美国的家庭汽车拥有率达到60时，MALL才成熟发展，对地广人 稀的美国来说，汽车是仅有的城际交通工具，这个要求是必要的，但对于东南亚等国家，协 会认为家庭汽车拥有率达到15-20已经足够。需求结构的转变是MALL成功超越其他商业业态的重要原因。各种商业业态有其特定消 费群体，满足他们的特定需求。当人们的需求发生转变之后，以前的商业形式就需要改变， 更高级更崭新的商业形式将应运而生。美国在人均GDP9000多美元、

245、东南亚在人均GDP3000- 4000美元时，消费需求结构开始发生变化，一般的商业业态如仓储式商场、百货等就不能完 全满足他们的需求。以营造“购物中休闲”和“休闲中购物”氛围为特色的MALL则脱颖而 出，成为人们需求的新亮点。房地产证券化给予了MALL开发大量的资本支持。MALL投资额大，投资回收期长，这高 度考验发展商的战略投资眼光和资本能力。有学者认为：欧美商业房地产市场的充分证券 化，以及以房地产基金（REITS）为核心的资本循环体系，为MALL发展提供了足够的资本支 持。美国MALL的发展商长期依托私募房产信托基金和上市的房地产信托基金，进行大规模 品牌化的投资运作。比如，美国最大的M

246、ALL发展商Simon Property Group在美国36个州拥有 超过250座大小SHOPPING MALL，拥有历史上最大的房地产基金IPO。房地产基金成功的最 核心之处在于将分散的个人投资集中起来，这对于MALL来说，无疑是给予了充分的资本支 持。同时，市场的规范化和战略化经营的要求，也促使MALL发展商以品牌化经营为目标， 实现持续性增长。国外MALL成功的内在机理 成本优势根据级差地租理论，地租会随着与城市中心区的距离远近而呈现出由低到高的变化规 律；由于位于郊区，较低的地租就成为MALL取得成本优势的直接原因。同样是百货店，商 品售价在中心区商业大厦中就会远高于在MALL里面。

247、此外，成本优势还间接得益于其特有 的规模效应和经营管理。下面我们将专门分析这两点：规模效应要真正能提供充分的空间，让消费者体验到一种消费生活，MALL是不可能太小 的。“美国摩尔”就拥有四个百货店！世界上最大的MALL加拿大“西爱民顿”，建筑 面积超过50万平方米，商场的出入门达50个之多、停车位达2万辆，有800多个商家、商场内 有100多家餐馆，经营项目包括生活日用品专卖店、各种餐馆、娱乐设施，每年营业额达28.8 亿美元。可见，MALL具有高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构，包容了所有的消费 和生活方式，节省了人们的选择成本。业态的“集聚”效应MALL还具有业态上的“集聚”效应。所谓

248、“集聚”（cluster）是指在特定地域上，一些 相互联系的企业和机构在地理上集中的现象。由于生产网络的密切联系，可以提高生产率； 提高创新率和创新成功率等等效应。MALL里面包括散铺、专卖店、餐饮、超市、百货、电 影院、娱乐设施、运动场所、酒店，甚至旅游景区等，由发展商聘请商业规划专家进行精心 规划和组织设计。各种业态均可得益于其他业态的人流及消费流。同时在业态组合上实 现“错位经营”，即由两到三个具有不同档次或特色的百货店、几百家中档专卖店、一两家 超市，以及餐饮、娱乐、运动、休闲等项目组成，它们各自拥有不同的消费群体，同一消费 群体又具有不同的需求。不仅让MALL更加丰富多彩，还避免了同

249、行业的过度竞争。管理出效益MALL一般成立管理公司实行统一组织、规划、设计、安排营销活动，但不涉及租户的 实际经营；租户自主安排各自的经营活动。由于管理公司的统筹，专卖店、超市、百货里面 的管理人员可以大大减少，节省了管理费用。此外还会产生直接的经济效益，包括管理费收 入、广告收入。体验创造财富MALL主题明确、个性突出的特点，营造一种立体的生活模式，相对一般购物中心而 言，它提供的精神享受更为丰富，能满足不同层次人们的个性化体验需求。人们去购物中心 只是为了买东西，但MALL有意识地给顾客创造一个非常愉快、让你难忘的经历。与规模经 济寻求低价不同，体验经济增加了产品的附加值，创造出更多的财富

250、。中国开发MALL的因素解剖 深入剖析上述两大影响因素在中国的发展程度，就能看出MALL在中国究竟是否适存。外部环境日渐成熟“入世”带来了商业新冲击。加入WTO，中国承诺两年后全面开放中国的零售业，外资 商业巨头已纷纷在中国开拓商业市场。沃尔玛、家乐福、麦德龙等布阵中国大半个版图，这 些巨头的到来，将促使中国商业结构的加快转变以及形成商业投资新格局。住宅郊区化已经兴起。随着中心城市的扩容和房地产业的高度发展，中国部分发达地区 郊区化生活方式也日益兴起。如珠三角经济区、京津塘经济区和长三角经济区三大城市群， 都已经出现了住宅郊区化、城乡一体化的趋势。但与美国有所不同，中国人口相当密集、城 市之间

251、的地域界限非常有限，住宅“郊区化”是相对的，从大的区域来说已经无分郊区还是 城镇。这种具有中国特色的住宅郊区化给MALL提供更加广阔的辐射空间，只要MALL开发得 有特色，其辐射范围可以远远超过200-300公里。收入水平的提高为MALL开发奠定了基础。很多学者认为，中国的人均GDP才刚到1000 美元， MALL在中国是不可行的。笔者却并不这么认为。首先，中国的经济发展十分不平 衡，用人均GDP来比较，抹杀了东部发达地区的消费容量。事实上，三大城市群的收入水平 已经超越东南亚开发MALL的收入水平界限，如2001年广州人均GDP 4586美元、北京3060美 元、上海 4520美元、深圳 5

252、237美元，达到MALL开发的条件。很多学者更倾向于使用购买力 平价（PPP）对国内外消费市场分析作横向比较。郭熙保（1997）估计中国1994年购买力的 几何平均值为1美元等于2.44人民币；这样我国1994年的人均GDP为1590美元，广州达6347美 元、北京为4205美元、上海更已是7997美元了！若再考虑人口密度不同引致的消费总量不同 的话，中国部分地区的收入水平已经达到开发MALL的要求。局部地区交通网络走向成熟中国部分地区已经具备了较为成熟的交通网络，如珠三角的东莞公路密度为102.64公里 百平方公里，比日本、韩国这些发达国家还要高。珠三角经济区正在铺设城际快速轨道交 通线网，

253、计划在珠三角地区构筑起“半小时生活圈”。选址在这些前景广阔的地方造MALL 已经是中国MALL先行者考虑的重要因素。例如东莞的华南MALL、北京MALL等。汽车的普及已是大势所趋随着进口车关税的下调、汽车价格的下降以及汽车消费观念的转变，汽车在中国发达地 区的普及已经是不争的事实。据广东省统计局的调查，现在东莞、深圳和顺德三个城市每百 户家庭拥有的汽车数量分别为24、18.5和20，大大超过全国水平，并超过国际通行统计惯例 每百户10辆的汽车普及时代标准。目前，国家已将推动轿车进入家庭写入“十五”计划，进 口车关税也将逐年下调，银行信贷消费门坎将进一步降低，中国部分地区汽车的普及速度必 将加快

254、，MALL发展所需的汽车条件将逐步成熟。“假日经济”产生旅游新需求在中国，人们全年的法定休息日已经超过110天，1997年城市职工平均每日工作时间为5 小时37分钟；市民的生活逐渐从“静态”走向“动态”，产生了对旅游、休闲等的新需 求。2002年国庆黄金周的调查显示，上海市场呈现出日用必需品、观光休闲、旅游三大消费 三足鼎立的态势，而观光休闲消费主要聚焦在购物中心。然而购物中心的功能是有限的，一 种能融会各种消费功能，提供多种休闲选择，又只需要短途旅程的休闲观光旅游形式 MALL将顺应这股消费潮流。MALL在中国的出现符合商业业态演变规律在中国，MALL的出现是符合商业业态的演变规律的，是由商

255、业自身发展的迫切需求所 引致。传统的百货商场，由于城市郊区化、交通停车条件、新兴业态的的出现以及自身功能 的缺陷，正在经历着衰退。MALL从根本上改变了零售业的被动和从属地位，实现了与相关 产业的有机融合乃至对生产的引导，对消费的促进，顺应了人们消费需求的变化，因而是符 合商业发展未来变化趋势的。事实上，90年代末，中国就开始了开发MALL的探索，但这个 时期的购物中心并不规范，有些采取分割商铺出售的经营方式而变成小商品市场；有些则受 规模所限，未能真正提供全方位、多角度的消费空间。因此，引进国外成熟的MALL开发经 验，建造真正的MALL，是中国商业业态发展的客观要求。结论 中国开发MALL

256、的因素已经基本具备，但并非每个地方都适合发展MALL；只有东部发达 地区，尤其是三大城市群才具备MALL发展的经济条件、交通网络、营商环境等条件。MALL 发展商可以在上述地区选择合适的地方开发MALL。必须准确选择适宜发展MALL的地方，因地制宜地开发；根据当地的经济、环境、交 通、市场等因素进行因势利导地开发，形成自身的地方特色，切忌造成资源浪费和同行业恶 性竞争。MALL的成功，外因是前提，但内因却是关键，必须通过降低成本、规模经营、业态组 合和科学管理以及不断的创新，形成自身优势，才是MALL取得成功的保证。购物中心集资的基本性质购物中心的开发成本主要包括土地开发成本即购物中心设计 规

257、划费用与兴建成本。由于开发成本极为庞大，故购物中心的集 资有如下特性：一、大量性土地资源日益稀少，造就了昂贵的地价。欲开发购物中心首 先需取得土地资源，土地资源的取得即需一笔庞大资金，加以大 面积整地规划，房屋的兴建成本，其所需投资的总金额动辄达数 亿甚至更高，故购物中心集资的第一个特性即为大量性。二、集中性如前所述，购物中心所需的资金极为庞大，且该等资金的需 求多集中于开发阶段。如拟采取自行投资兴建的模式，则取得土地所得权时，即需支付大部分的土地价款，所以其 所需资金具有集中性。再者，购物中心的规划设计费用与兴建费用也需要依工程进度陆续支付。因此，整个资金需 求多集中于开发阶段，其所需资金约

258、达总投资金额的90。而资金的回收，则需待购物中心营运后自营运利润中收 回，或取得购物中心的租金收入，甚至出售部分购物中心而回收。当然，为避免所需资金过于庞大，不胜负荷，开 发商也可以谋求土地所有者的合作，而采取土地所有者提供土地，不动产业者提供兴建资金，以合作兴建（合建） 方式共同开发购物中心并持有购物中心的产权或股权；就土地所有权者而言，其取得土地的资金没有成本，则集资 的压力可相对减少。三、资金的需求为阶段性资金筹措时间、方式与额度需与整个开发经营规划相配合。开发与经营购物中心其资金需求虽集中于开发阶 段，但未来营运资金需求也应该妥善规划。经营管理成功与否也直接影响该购物中心成功与否。否则

259、，只限于在土 地上兴建建筑而不能有效利用，则不能达到原购物中心配合经营发展，促进商业、服务业现代化，健全产销通路， 提升生活水准，配合各生活圈建设，公平有效运用土地资源，配合城市计划及区域计划，促进城乡均衡发展，健全 都市发展的目的。四、随开发形态及运营架构的不同而异不同的开发形态及营运架构其所需的投资总额、资金需求时间亦不相同。所以，集资时首先应考虑其开发形态 及运营架构，才能正确规划所需的资金额度、投入时间，进而筹募资金。统一招商管理的十项基本原则朱云骅：拥有超过15年商品流通行业信息技术应用工作经验，在零售、分销企业和软件企业均供职过。曾任香港旭日集团资讯部经理，武汉广场信息系统工程师，

260、广州宏城连锁超市高级商业顾问，武汉达梦数据库技术有限公司市场总监，北京富基旋风科技有限公司市场经理兼流通业顾问，北京长益信息科技有限公司流通业资深顾问等职，熟悉连锁超市、百货、购物中心、连锁专卖店等业态的特点并善于将信息技术与行业应用结合起来，并发表相关作品多篇。现为联商网执行总经理。现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州

261、涌金广场、广州中旅商业城等等。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合

262、作商户进行长期的服务和管理。 购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。 我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。 笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所

263、帮助。 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。 笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。（这个比例当然不是绝对的。）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。 购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理

264、好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。 第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。 同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的。 异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做

265、的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。 笔者列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考： 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等； 辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店； 配套辅助店：不同地区商品特色店； 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等； 辅助主力店：儿童乐园等； 配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等； 餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等； 辅助主力店：快餐类、风味小吃类等； 配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。 第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。 购物中心的经营方式基本有

266、三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。 所以笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅

267、，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。 这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）。 第五基本原则：招商顺序原则。 核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。 第六基本原则：核心主力店招商布局原则。 核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整

268、个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。 购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。 第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。 “以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经

269、营主题及品牌形象相吻合。 第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。 租赁经营原则采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。 第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。 统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服

270、务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。 第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。） 购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。 在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视；但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不

271、够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理；而精细化管理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。 建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商

272、是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。 这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。 当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。 后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理

273、的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。购物中心建设与其战略选择成功的购物中心收益非常诱人，很多投资者都想染指，但失败者也比比皆是。作为投资者，建造购物中心之前，必须在资 金、人才、经营模式和投资获利的方向四个方面作出正确的战略选择。第一是资金。投资者建造购物中心，除了基建资金外，还必 须有充分的预留资金，用于二次装修和对核心经营项目投资，还 要有培育市场和承受风险的资金准备。第二是人才。投资者要有 自己的核心经营思想和经营班子来主导购物中心的策划和经营， 并选配好一批不仅具有丰富商业业务知识，物业管理知识，而且 具有规划创新能力和招商操作能力的人才。由于目前购物中心的 成功率不高，市场

274、上具有一定理论水平，又有实际操作经验的购 物中心职业经理人不多，必须用心去发现和寻找。第三是经营模式。购物中心的经营模式有两种，一种是以管理主 导的传统模式，投资者不参与购物中心的经营，购物中心的经营策划和招商委托中介公司包办，日常的运行、保 安、清洁、维修保养委托物业管理公司进行。另一种是以经营主导的创新模式，投资者以自营、参股等方式参与购 物中心核心功能项目的经营，以核心功能项目来整合、带动整个购物中心的经营。第四是投资方式和获利方向。利 润是投资者追求的最终目的，投资者在开发建设购物中心之前，必须根据自己的经济实力，经营能力等实际情况， 理性地选择投资的方式和获利的方向。一般情况下，购物

275、中心开发投资的方式有三种，第一种是由开发企业独资建 造。第二种是对已建好的购物中心收购盘活。第三种是与大的商业连锁机构结成购物中心投资开发战略联盟，共同 开发。购物中心获利的方向主要有三个：（一）、从房地产收益中获利：一是以售卖商铺获利。二是以商业带旺房地产，抬高住房的售价，住房收益为 主，商铺赢利为辅。三是边际收益，把周围的商铺、房产纳入规划之中，以较低的价格购入，待购物中心建成开业 之后，从这些商铺和房地产的升值中获取一部分投资回报。（二）、从经营收益中获利。一是在租金或营业收入上获利。二是以自己的企业品牌优势，以低租金为条件， 与其他房地产商联手开发使经营，从中获得经营收益。三是输出管理

276、，运用自己建立起来的企业品牌和对购物中心 经营管理独特的理解，在帮助被输出管理的购物中心改善经营，提高效益的同时，利用加盟者的资金壮大发展自己。（三）、以资本营运的方式获利：把物业通过以商业购物中心的形式做旺、盘活，通过策划不断提高物业的知 名度和效益，使物业成为优良的资产，提高物业的评估值，然后找新的股东加盟或找上市公司收购。这种方式只能 对只租不售的购物中心操作。购物中心的管理和信息化标准的购物中心是统一管理的，因此，购物中心的信息系统 也要反映出统一管理、资源共享的理念。由于各国购物中心的发展形态不同，所以购物中心定义也不 完全一致，但有些基本要素是为各国所公认的，即“购物中心是 由一组

277、零售商及其相关的所有服务性、商业性设施共同组合而 成。其土地、建筑及相关服务内容必须经过完整的规划、开发及 一致的经营管理，附设等量的停车场，而其所包含的商业业态的 数量必须大致满足其所将服务到的临近地区。购物中心的主要模式大致有两种。一种是Shopping Center，这是一种主体性购物中心，它是以 某一大型商业业态为主体再辅以其他的一些商业业态和服务业 态。主体性购物中心又分两种，一是以大型超市为主体，它的竞争优势是，能够进入居民社区，能够弥补大型超市 在商品线上的不足，并可通过出租场地增加附属的一些商业业态和服务业态，既可降低经营成本又可增强对社区的 服务功能；二是以大型百货商店为主体

278、的购物中心，往往成为中心城区的商业中心，但一般很难在社区里生存。还有一种是Shopping Mall，这种购物中心是综合性和超大型的，与主体性购物中心不同的是，这种购物中心里 的商业形态是以三种商业业态为鼎足之势，即百货店、超市和许多专业专卖店，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以 涵盖所有零售业和服务业的内容。购物中心已经不是一种商业业态，而是一种商业的组织模式，甚至于已经作为城 市整体规划中的一种基本构成，与机场、公园、体育中心等城市设施类似。购物中心不完全是商业行为，应划归为商业地产范畴。由于购物中心投资巨大，涉及到的规划设计、主题营造 等都要求极高，所以会充分地考验投资者的智慧和耐力；此外，

279、项目建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经 验可供借鉴。因此经营购物中心要着重考虑两方面的问题，一是前期的规划，二是后期的商业运营管理。虽然购物中心的模式较多，导致其运营管理方式花样繁多、异常复杂，但是，一样有规律可循。首先，购物中 心的主题一定要是一个卖场，购物功能所占的比例一般情况下不能低于50，要以购物为主，而不能以餐饮或娱乐 为主，如果餐饮或娱乐占多数，那就只能叫饮食中心或娱乐中心，不是购物中心。所以，购物中心首先应当是一种 零售组织模式。其次，购物中心还要是一个无差别的消费中心，能够适合绝大多数的消费群体，如果全部都是面向 高端或者低端的，就不可能吸引所有的消费者，因此应以中档占多

280、数，而且要有停车场。第三，要采取“只租不 售的运营管理方式，国际上通行的正规购物中心都是如此，而不能像国内很多购物中心在管理运营上采取的分割 商铺出售的方式，这种运营方式只能导致购物中心变成小商品市场。“只租不售，才能实现购物中心良好的整体 管理和整体营销。香港的太古城就是这样一个成功的购物中心，它拥有一批专门做商场的地产人员。首先他们的商 铺坚决不卖，长期持有，以长线投资为主，另外他们有强有力的规划和招租队伍。在后期，发展商还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理。对于购物中心发展商来说，开发商铺是 前提，但仅仅开发是不够的，只有成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。

281、目前国内商铺购 买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，发展商对购物中心的管理更为重要。如果购 物中心商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到发展商的头上。纵 观国外购物中心，发展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。遵循统一运营管理的模式，购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源共享的理念。一般说来，除了主力 卖场自带的零售管理信息系统外，购物中心最好能对所有商户采取统一收银管理，建立购物中心统一的零售信息系统。购物中心信息系统应包含以下子系统（子系统间是相互关联的）：购物中心统一收银子系统，主要功能：商品 编码、商品销

282、售、销售管理。购物中心自营部分零售管理子系统（如果有自营部分），主要功能：商品进销调存管 理。购物中心招商及租户管理子系统，主要功能：招商审核、租户登记管理、租约管理、应收款管理、收款管理。 购物中心市场信息收集和发布子系统，主要功能：市场信息收集、市场信息挖掘分析、市场信息共享发布。购物中 心一卡通子系统，主要功能：消费一卡通。购物中心财务管理子系统。购物中心人力资源管理子系统。购物中心信 息系统与其他外挂系统的接口子系统。总之，现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题 和资讯平台之上。购物中心管理合约的制定在经营管理领域里，为使经营管理顺畅

283、，许多合约的沟通、 签定有极高的必要性，只有如此才能使签约双方都依约定的条件 内容运作，以达到双赢的目的。合约签定的整体流程不但已成为 经营管理成功的要件，也逐渐发展为专门的学问。经营管理领域 最重要的合约，即是面对许多业种安排，招商，选定商店，业主 与店东所必须签订的租赁契约。（一）购物中心在原拟订业种中对确定参与经营的商店应作 立场分析，自我评估项目有：1从所安排的业种中，逐项评估最适合的项目。2利用必需投入的租金、费用及公共设施使用费等成本分 析，反算投入购物中心经营后的预估营业额。3估算投资报酬率及其他衍生收益。4规划参与购物中心经营后的发展流程，包括各项专业训练及各项发展基金的投入。

284、5投入购物中心经营的商店是否有特色，评估其他连锁有无整合调整营业方式的必要性。6运用购物中心资讯，供研发利用。购物中心的投资经营必须分摊庞大的经营管理成本，目的在于获得有效的资讯以供整体及个别经营者参考，作为调整、改善的依据。而无论生产商、进口代理商、总经销商或区域性、全国性经营者均可利用这些资讯，衍生许 多强化经营理念的效果。（二）购物中心承租商店使用管理规则要点：使用管理规则通常附于经营管理合约中，一则强调使用管理规则的重要性及其使用中应注意的重要项目，二则 表示承租商店认同该使用管理规则并认真执行的意愿，结合获得经营使用权的限制条件，最终目的在于体现这些使 用管理规则的重要性。其重要规则

285、列举如下：1一般性限制：不可任意招贴、附记及印制未经核准的记号和标志、加装天线、布蓬。在购物中心指定处粘 贴广告文件亦需先通过主管部门核准。2禁止易燃、爆裂物品，且必需同意总管理处为下列活动所支付的费用分摊：促销活动、共同费用、违反规 定的罚款。3承租人应迅速使其约定业种经营的商店进入状况，并对下列事件负立即报告责任：火灾、灾难、损害事件等。4橱窗摆设及暂时堆置商品必需定时、定位，并指定货物进出门。5务必依照规定处理废弃物。6承租人必须维持商店油漆、装饰于最佳状况，呈现具吸引力的效果，并保持环境清洁、卫生，以免发生恶 臭引来蚊虫、苍蝇。7播放音乐应注意音量适当，不可有影响购物中形象及干扰临近商

286、店经营的行为。8员工车辆停放于指定的地点，不可占用顾客停车空间。9展示窗及商店的照明设备应保持明亮。10商业经营必须注重以客为遵，将高水准的商品及服务提供给顾客。不可有拍卖、破产大拍卖等不利于形象 及不公平竞争的经营方式。11不得装置机器设备影响建筑物安全及购物中心其他商店的正常营运。12承租人不得采取投币式贩卖机器销售方式。13承租人有准时缴纳租金及其他必要费用的义务，不得借故拖欠。14承租人必须参加商店经营的组织，善终该组织约定的各种义务。15承租人经营商店应依购物中心订定的营业时间，不可擅自开店、停止营业等。（三）购物中心目标管理要点：购物中心招商、承租、签订合约的主要目的，在于达成购物

287、中心目标管理，奠定经营成功的基础，其要点如下：（1）建立顾客进入购物中心的第一印象。（2）推动购物中心重要的工作：A、维护保养，增强观感，延长使用寿命，增加价值。B、服务人员的素质与维护财产的安全。C、节约能源，从采光设计构思开始及平常的节约使用。（3）软硬件服务品质维护、施行计划管理。（4）紧急事件管理。（5）财产维护保养。（6）培养专业素养。1确认经营管理作业：（1）租赁契约，使用管理规划。（2）财产的查验：目的、要求、项目。（3）计划性工作执行情况。（4）成本预估。（5）预算执行及开发经营者交办任务的执行。2评估：通过事前规划、确定目标、事中执行及事后评估，调整经营方向及发展目标，达到预

288、期的经营管理绩效，并积 累经验，培养更专业的素养。评估购物中心价值的方法决定购物中心价值(Determining the Value of A shopping Center) 建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买 主出售或衡量成长。不动产价值的评定方式有许多种，传统的估价通常包含下列 三种推演方式：重建成本估价法(Reproduction Cost)：此方法的立论是将该购 物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类 似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是 影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物 中心，其价值可能因折旧的估量而存

289、在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。市场比较法(Market Sales Comparison)：这种方法最为简易，为比较在近期内类似购物中心在附近区域的售价， 标准比较的方式包括每一平方米建筑物的售价，然而这一评估方式最大的制约条件是市场中经常缺乏可以进行比较 的案例。现金流量推估法(Cash Flow Analysis)：这种方法为推估该购物中心在其运营周期中或特定时段内将每年可能产 生的净现金流量累计后的现在值，现在值的含义是将每年净现金流量减去利息后直至预定时日的累计值，但是其准 确性则视预估品质与所使用折现率(Capitalization Rate)的合理性

290、。收入推估法净现金分析(The Income Approach-Net Cash Flow Analysis) 计算营业净收入、应税收入及净现金收入的基本步骤：1、决定购物中心整体租金收入减去空屋及其他租金损失。2、将前述金额减去营运费用支出即是营业净收入(NOI)。3、将营业净收入减去当期折旧额度及借贷利息支出即是应税收入。4、应税收入减去按投资者税率的营业税、所得税即是税后收入。5、税后收入减去借贷本金支出是已经支付的现金项目。6、加回折旧(因其并非实际现金支付)，则为净现金收入。简言之：营业毛收入营业费用支出营业净收入折旧利息所得税（营业税）借贷本金偿还折旧净现金流入收入推估法折现为现值

291、(The Income Approach-Capitalization nto Value) 运用净现金流入的方法可以推估购物中心价值，因为不动产本身是一个资本密集的产业，其获利需要经过长期 持有，同前所述，一个投资性的产品是将可能的收入转换成今天的币值(在预定的一段时限推估其收入的现值总 合)，此程序称为折现(apitalization)，它决定在公开市场上愿意支付不动产的金额(apital um)以换取在未来持有 时间内推估的净现金流量。而将收入转换成价值的系数称为折现率(apital ate)，它是一个百分比数字，由风险 折扣(iscount ate)与资本回收报酬率(apital ec

292、overy)两者之比而成，这一数字不包括资本本身的通货贬值 或借贷服务费用，这一数字由市场力量经由谈判所获得，这一利率水准也受下列情况的影响：不动产市场状况及不同的投资机会。资本市场在此市场，买卖双方在一起交易不同形式的长期金融商品(长期表示一年以上)，如股票、基金、 债券。金融市场，包括各种形式一年期以下各式金融商品，而金融市场与资本市场间存在着互动的关系，通常越是 长时间才能获得的金钱表示其风险越高，也就是其利率水平应该越高，所以长期投资工具的利率及回收应比短期投 资工具要高。净现金收入推估不动产价值的公式如下：不动产价值(V)=净现金收入(Net Operating Income)/折现

293、率(Capitalization Rate) 以下为一个简单的计算案例：购物中心规模：100,000购物中心土地成本：$300,000 购物中心建筑成本：$5,000,000 营业毛收入：$11营业费用：$3折现率：1175 净现金流入：(营业毛收入减营业费用) ($11/sqft*100,000)-($3/sqft*100,000)=$800,000 不动产价值(Value)=$800,0001175=$6,808,511 这一不动产的市场价值是$6,800,000 由于折现率反应的是市场的状况，购物中心价值将随不同地区的折现率而有所不同。仔细的经营管理可以影响价格(What Careful

294、 Management Can Do to Affect Value) 在管理费用上，即使是很小的支出，经折现率调整后，在不动产价值上都将产生显著的影响。举例来说，假设 公共区域管理费支出$78,600，其中若仅有$50,500可以根据租约规定由承租零售商承担，若能将这一条款删除，其 差价为$28,100元，以11折现率计算，则表示购物中心的市场价值将有$255,455的改善。营收的经营管理(Income Management) 对购物中心经理人而言，如何实现最大净现金流入并且不影响购物中心长期生产力与竞争力就非常重要，购物 中心经理人对租赁契约的各项内容必须详细审视，包括：租赁一般条款税负及

295、保险责任租金减免与百分比租金公共区域维护管理费用承租户信用程度对于长期承租契约可能的条款，下列各项内容应该进行进一步的审视：重新确定有关税负的租金条款和其它搬迁税负广告条款租赁契约中止条款管理费用分摊条款基本净租金条款(包括一般租金、百分比租金、其它费用分摊) 购物中心经理人对于其它内容也须深入了解，包括：当地零售市场的竞争性社会、经济、政治及环境变化特别重视承租零售商的销售能力、展示企划和广告行销理念。购物中心管理的团队合作购物中心为适应流通革命与现代化消费需求所形成的经营模 式，为实现大规模的经济利益及全方位服务，传统的经营管理已 不能胜任，必需通过由专业人才组成的经营管理团队有效地运作

296、才足以胜任。应预先进行详细的规划，争取适任的专业人才，形 成坚强的经营管理团队，使其足以面对环境的变化，化解风险及 有效地取得应用资讯。所以经营管理团队足以掌握未来，执行业 务计划目标，扮演承前启后的重要角色。由于他们专业有效的经 营管理，充分发挥边际投资效益，成本预算能在有效的控制管理 下大幅降低，购物中心才得以运作顺畅。（一）组织的特征经营管理团队在组织中充分体现其功能，依据ROBERT G.WRIGHT主张，组织应具备下列数项特征，尤其是经 营管理团队，以其专业的技能使组织的特征更为明显。1目的或目标：组织的功能在于实现目标或达到目的，一个组织没有明确的目标或目的，将形同迷失方向的船只，

297、不知航向何 处。然而购物中心的组织目的或目标却在专家的规划中有明确的拟定，并制定手册使经营能向目标挺进。2权威的领导中心：购物中心的组织特征必需具备权威的功能。购物中心于规划、营运中，对业务检讨、改进、评估及其问题解决 都需要权威的建议，组织应能整合各专家的意见，提供具体有效的办法，体现经营管理团队的绩效。3正式组织：组织，具有正式对外执行表示意见的法人功能，亦可根据内部要求依据章程执行各种事物。另外，正式组织可 以为永绩经营的组织体，经营理念亦通过组织表现特质及经营管理功能。4非正式组织：非正式组织结构大多属非永久性组织，或为达到制衡，或为提升参与功能而设置的组织。其结构大多采用委员 会制，

298、使参与决策的人数增加，达到整合意见、集思广益之效果，而组织特质可采取融合非正式结构性团队，使经 营管理绩效更佳。5经过设计的一群人：所谓经营团队即是经过设计的一群拥有专长的专业人士，结合于组织运作内部。由于其经过设计，为呈现经营 特色而组织架构起来的，结合这一群专业的团队，才能够形成坚强的组织，经营管理团队功能才能呈现出来，达到 分工与专业化的特征。6授权过程：购物中心逐渐开发，经营管理组织渐次搭配建制，达到授权的实际过程，经营管理团队赋予任务，寄望呈现预 期功能，授权的过程是经营管理团队组织建制完成的重要步骤之一。相对而言，授权是经营管理团队肩负责任的开始。7沟通系统：组织体所以能表现整体功

299、能，在于组织内部沟通系统的顺畅，经营管理团队经有效沟通，将使组织朝向组织目标迈进。8激励体制：经营管理是追求目标的团队运作，实际上必须通过人的作为，故设定的目标具有激励措施的拉力，其结果爆发 力较大。因此，经营管理团队具有内部自发的激励，且组织散发有效的资讯，促进各商店经营成功，隐含激励的特征。9控制系统：经营管理团队通过组织，制定各种规划、规章或订定合约控制购物中心营运轨迹，达到具体的经营管理绩效。10为达到设定的目标，经营管理团队应尽量满足下列条件：一般团队多在鲜明的设定目标条件下建制而成，故不论从人才或目标条件均有明确的指标。由于经营开发团队 的成员属于经过设计的一群专业人士，他们能具体

300、有效地开发一套制度，提供执行的依据，并拟具达到绩效的较可 行策略。为达到经营管理原设定的目标，团队的成员应满足一定的条件，才能促进目标的成就。而这些条件不但是 经营管理所必需，也是购物中心成功的要件。(二) 制定各项组织功能、执行策略与拟定专业人员的工作内容：经营管理团队为使其角色功能结合达成组织目标的目的，应充分利用其专长，细分达成经营管理目标的分项因 素，并经由各项因素分析研究解析组织分工的各别功能，拟订策略及组织成员的各项工作内容，有了这些具体条件 之后组织活动才得以有效地展开。1购物中心经营管理运作的组织体系，确定其功能。为形成分工专业化的经营管理团队，必需配置各相关的组织体系，才能发

301、挥分工与专业化效果。这些专业分工 体系，应于组织构架建制初期，确定组织功能，这些分工的功能经过他们运作，结合其他分工才能迈向组织目标， 因此确定功能为专业团队整体运作成功的首要条件。2制定执行策略：为达到组织分工的目的，应详细规范分工经营管理策略，作为运作的方向，排除不利于其他组织功能结合的困 难。经营管理团队应适时制定执行策略。3专责人员的工作内容：经营管理团队把组织管理所应承担的各项业务，分工于各个专业人员，以人为中心仔细地规划各自负责的工 作，甚至于更进一步地针对每项工作设定执行程序及注意要点。（三）规划人性化购物空间：我们知道，现在是顾客导向的生产服务提供时代。在这个发展阶段，生产者即

302、是提供服务者，必需了解顾客的特性，以满足他们的需求。购物中心开发初期，确定规划人性空间的目标，即为顾客导向的具体表现。而购物中心 人性化的空间效果指标表现在：1顾客再次光临人数的比例。由于购物中心结合社区发展的具体有效经营发展模式，需要有高比例的一再光 临购物中心的消费者。对此应通过时间序列，阶段性评比其效果。2经营商圈成果。购物中心规定商圈，设定客层的经营方式，居于前述条件作人性化的空间设计，即是针对 这些目标客层所规划。因此，购物中心的经营绩效正是精密规划的人性化空间的成果回应。3以停留时间及客单价的双重指标为准。所谓购物中心人性化空间设计即是空间设计依人性为主要设计方向，具体地表现舒适、

303、方便、安全的基本需求 要件，好让顾客驻足；但人潮不退非购物中心经营之道，驻足时间必须和客单价成正比。故采用双指标来稽核人性 化空间服务客户效果。（四）为顾客创造价值：以顾客利益为依据的经营模式，是购物中心经营成功的最大保证。所谓创造价值的“价值”定义为：满意度、 品质、廉价，并以购物中心利益回归社区发展形成更积极的意义。1满意度。购物中心的企化专家在业种安排之前，详细调查拟定商圈内客层的需求，当然这些业种安排是大 多数消费者最满意的商品。由于消费者满意，能满足消费者欲望，相对地为购物中心创造更高的经营效益。2品质。当消费者的收入水平提高至相当程度之后，他们也将大幅度提高对消费品品质的要求。3廉

304、价。是一种美德，廉价产品的促销能吸引大量的消费者光临。购物中心以高商品周转率，替代销货利润 率的廉价效果，结合品质即是消费原则：物美价廉。综合上述为顾客创造价值之外，购物中心更积极地关心社会发展，把部分盈余回归于社区发展的各项建设，这 种厚植消费力，争取消费者认同的作为，将逐渐树立购物中心的形象，同时奠定经营成功的基础。购物中心在经营管理团队积极的运作之下，不但使购物中心凝结成一个坚强的组织，同时形成社区互动，造福社会。购物中心中财务管理职责购物中心经理人的职责就是如何使购物中心的价值最大化： 一个被告知的购买人在公开市场上，愿意支付的价格，对投资人 而言，购物中心价值最重要的要素就是其赚钱的

305、能力，越高的预 期收入表示越高的价值，但是明天的钱将较之今日的钱拥有较低 的购买力，所以利率因素就非常重要，以说服投资人放弃其它的 投资机会，在估价分析、利息、支付借贷的款项被称之为折现率 (Discount Rate)，复利检核可以协助投资人比较现在值与未来值 并计算其内部投资报酬率(ROI)，依据不动产估价的方式之一， 分析购物中心净现金收入可以经由资本化的模式将未来的收入转 换为今天的价值，基于资本化的观念，在购物中心，现金流量即 使是极小的改善措施，也能对购物中心的价值产生极大影响，所以购物中心经理人应重视任何收入与支出项目，分 析预算并与营业额及租金水平的相关性进行比较，同时尽可能检

306、查租约条款中有关如何收回代垫款的规定，财务分 析的工具包括每月营运报告书(Operating Report)、损益报表、现金流量报表及营业额报告，租金收入必须要能满足 购物中心所有的支出及投资人投资报酬率的要求，基本租金配合按营业额增加而提高的百分比租金，租赁契约的协 商可能对承租户有所让步，也可能按消费者物价指数调整租金。购物中心并不是一种业态购物中心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态。 这是一个很重要的问题，只有认识到了这一点，我们才能把 购物中心的定位、功能、管理、行销等等方面的核心内容执行得更加科学1、对购物中心概念的基本理解A国际购物中心协会的定义是：“购物中心系由开发商规 划、

307、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的核心店、多样化商 品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所”。B日本购物中心协会对购物中心所下的定义是：购物中心 是作为一个单位有计划地开发、所有、管理运营的商业和各种服 务设施的集合体，并备有停车场，按其选址、规模、结构，具有选择多样化、方便性和娱乐性等特征，并作为适应 消费需要的社交场所，发挥着一部分城市功能。C我国国家质量技术监督局于2000年5月19日发布的国家标准零售业态分类中，对购物中心的定义 为：“企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。”其业态结构特点为：“由发起 者有计划地开设，实行商业型公司

308、管理，中心内设商店管理委员会，开展广告宣传等共同活动，实行统一管理。内 部结构由百货店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。服务功能齐 全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积，设相应规模的停车场。选址为中心商业区或城乡结合部的交通要 道。商圈根据不同经营规模、经营商品而定。设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。目标顾客，以流 动顾客为主。根据选址和商圈不同，购物中心可分为近邻型、社区型、区域型、超区域型种类”。应该说，针对我国的这一定义，在当前看来，确实已经有很多内容需要我们重新进行思考和定位了。在我看 来，其实我们更应该把关注的目光投向购物中

309、心自身的消费服务功能、开发规划以及它的运营方式上，更应该看到 它与百货公司、超市、便利店相比所存在的本质区别。我们认为，购物中心本体所贩卖的不是某个商品或某类商 品，而是一种卓越的服务和管理，这也是购物中心的管理比百货、超市更为复杂、更为人性化的根本原因。我们必 须看到，公共关系在购物中心中扮演着极为重要的角色，其它的商业业态可能更为关注商品本身，但购物中心更关 注集客能力的提高和功能上的开发，更为强化有效的行销与市场推广，更为强调有效展示商品和服务，强调与商户 之间的沟通与良好的合作等等。购物中心的目标客群，我们甚至可以认为是没有限度的，购物中心将细致到需要考 虑当残疾人进入购物中心时候的一

310、些非常细微的特殊要求，并且要把这种特殊要求和管理规则应用于购物中心的开 发设计方案之中。既然购物中心拥有自身的特色，那么我们在它的定义上，就必须抓住它的本质和内涵，才不致偏离购物中心所特有的发展轨迹。2、购物中心与百货公司等业态有着本质的不同购物中心的商圈究竟应该如何划分呢？相对而言，核心商圈的认定对任何商业形态来说都是比较简单的，真正 的难点在于购物中心的辐射商圈的确定，这一定要视不同购物中心的特色与定位才能确定，因为一个具有极强特色 和感召力的购物中心将成为一种生活方式的代表，成为一种时尚的象征，成为一个很能吸引人前来光顾的旅游盛 地。就象外国人来北京的时候，在去长城、故宫的同时，通常不会

311、忘记光顾一下红桥市场、古玩城和秀水街。购物 中心也是这样的，它可能会在一定时期成为一个备受瞩目的休闲观光名所。这也是上面三个特色商业聚集地租金远 远高于北京繁华地带商业店铺租金标准的原因所在。购物中心的特色，较之百货公司来说将更为重要，因为这是购 物中心招商的重要基础，也是购物中心的一条生命线。台北的京华城始终对众多的游客有着极强的吸引力，因为京 华城既蕴涵着台湾的丰富文化背景，又代表着台湾的时尚水平，能够受到观光游客的青睐也就很容易理解了。百货公司雷同化的经营，已经使百货业一步步陷入了困境，如果购物中心缺乏自己特色的定位，所要付出的代 价可能比百货公司还要大许多。购物中心在不同国家有不同的定

312、义方法，但是这些定义与我国的实际情况又有一定的区别。举例来说，目前我 国有很多百货公司正在逐步向购物中心方向转变，必须转变的初衷就在于“穷则思变”，在于“千店一面”局面的 修正。百货公司商品雷同、布局雷同、经营方式雷同、欠缺特色，自身的生存和发展压力面临着日益严峻的挑战， 走管理取代经营的做法，也就是通常购物中心所采取的做法，实行引厂进店，进而达成双赢，应该不失为百货公司 经营方式的一种变革。据了解，上海的百盛和其他外资百货业大多都在采取这样的策略。我们还要看到的是，通常情况下我们的百货公司建立时间都比较早，对停车场的考虑相对要弱一些，我们是不 是因为它没有停车场，就说它不是购物中心了呢？真的

313、值得我们探讨。因为历史的国情决定了百货公司缺乏停车场 这种事实和结果，而在经营方式上，确确实实已经有不少百货公司在走购物中心招租的管理方式。北京翠微大厦经 过历时4个月的调整，由“大而全”转变为了“专而全”，商品的品牌率超过了全部商品的40，国内外排名前10 位的大品牌基本都进驻了。当然，停车场对于目前的零售企业来说，其重要程度是不言而喻的，自身条件的缺陷， 一方面可以通过社会渠道加以解决，还有更可行的办法就是商业街的综合考虑。非常可喜的是，这个问题已经引起 了国内很多传统商业街管委会的重视，并且很多商街在付诸于行动。3、购物中心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态。在中国购物中心是一种复合

314、型的商业形态，决非一种业态这样的简单，它是多业种、多业态的具有统一规划和 管理的有机组合体，是一种与时代发展紧密联系在一起的生活方式和消费服务模式。购物中心是社会经济发展的产 物，是消费水平提高和生活方式转变的必然结果，是商业零售业发展历程中的一个最高形式，它能最大限度地适应 生活方式的转变、满足现代消费的多种需要，从而也就形成了购物中心比单一零售业态更具魅力的多种功能上的综 合优势。从功能角度我们已经谈到了八大融合，其实这种融合的核心观念是要充分满足购物中心功能上的发展要求。购 物中心功能是通过愉快的享受满足消费者购买欲望来实现的，因此购物中心必须是多种功能荟萃的消费服务场所， 并且要在一定

315、程度上影响和改变人们的生活方式以及消费模式。购物中心几乎要集所有商业服务业功能为一体，提 供全方位的消费与服务，购物中心不仅要提供更有选择余地的商品，还要提供具有附加价值的服务乃至消费服务过 程中的精神享受。购物中心功能的多样化决定了它的建筑规模相对都比较大，特别是它的共享空间都比较大，甚至 将要达到1:1或1:2的比例；要有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到来客的休息和停车设施，要通过环 境的塑造形成自身聚客的引力。停车场当然是购物中心的重要设施，尤其对一些新建的购物中心来说，必须要充分 考虑到未来发展的需要。没有停车场就难以形成强大的集客能力，没有了顾客，也就无法形成规模效益。对于

316、改造 中的百货公司，同样应该对停车场的设置与管理提上重要的日程。购物中心的主力店在于满足大众化的需求，这是购物中心当前必须给予充分保证的最基本内容。相对于知名的 专业店来说，主力店的招商似乎更容易一些，当然要争取到具有极强品牌号召力的知名主力店也是有很大难度的， 特别是对当前（仅仅是就当前而言）我国的购物中心来说，完成好主力店的招商对于打开招商局面是非常重要的， 因为它将占据购物中心很大一部分的商业空间。购物中心也离不开专业店，这是由购物中心代表着高品位化的取向 所决定的，是市场细分、消费专业化倾向所决定的。同一类商品，购物中心还必须要集合多种品牌，形成适度的竞 争局面，发挥积聚效应。购物中心

317、类型之客源范围购物中心随着所在地商业条件与实质环境的变动，它们也必 须不断地作 出改变，因而使购物中心发展出许多具有特色的商场 类型，然而，这些商场类型的分类方式，却也变得越来越复杂。 购物中心类型的传统分类方式，是根据客源范围的规模大小而 定，此一分类法，在过去的确可以有效地区分出购物中心的特 性，但是到了现今，却增加了更多分类的评估条件，因为许多别 具特色的商场型态，正是因这些特性，而建立其风格，例如：所 在区位、招商的多样性、贩售商品的种类、零售型态的经营技 巧、以及建筑实体的造型。这些各式各样的特性条件，构成一个 全面性的分类矩阵，标示出各种可能会出现的商场类型，每一家 购物中心，都可以根据其本身所符合的特性条件，在这个矩阵 中，勾选出本身所属的商场类别。客源范围(Catchment area) 商场所服务的消费人口数量，界定了购物中心的等级，习惯上，简单地分成三个等级(1)区域性(r