1、浅谈宇航天线国际出口项目管理模式 中国航天科技集团第五研究院西安分院 孟泽玥 International project management mode of exported satellite antenna 目 录 个人介绍 项目背景 招投标阶段特点与创新对策 执行阶段的特点与创新对策 其他需要关注的问题 1 2 3 4 5 1 个人介绍 5年项目管理 历经以通信卫星为主的五十余项目 计划经理、产保经理 熟悉ECSS管理、质量标准 2014年天线所综合计划处 系统化思维 系统思维+人的因素=管理 2011年系统控制工程管理 2010年电信学院 系统工程研究所 2006年自动化学院本科 1
2、、个人介绍 1系统大、层级多 2交付周期弹性小，由发射时间反推 3矩阵式组织，项目经理弱权利 4 5 6 1、个人介绍 企业环境的项目管理特点 保密约束下沟通复杂 技术领域宽，技术认知难度大 成本意识相对薄弱 2 项目背景 国际合作必要性 管理模式的平衡 拓展国际市场、提高中国航天在国际的影响力、提高技术水平 够学习和引进国外优秀的项目管理经验、产品保证经验以及国际市场竞标经验 如何对接客户管理模式、执行标准及沟通习惯 同时又能纳入中国航天项目管理体系进行管控 2、项目背景 宇航天线发展 中国宇航天线技术的不断创新和飞行经验的累积 经过国际对标，中国宇航天线在某些领域已经达到国际一流水平 相关
3、的一些产品、设计及地检设备在国际市场上已经逐渐实现了“走出去”的能力 招投标阶段历程 执行阶段历程 2014年4月开始的投标阶段 更新天线技术状态10余次，完成了30多个技术方案，7个价格方案 举行现场会议及电话会议50余次 最终在2015年12月成功签署合同，项目进入执行阶段。 2016年2月完成项目启动（KOM）阶段 2016年4月完成设备鉴定评审（EQSR）阶段 2016年10月完成初步设计评审（PDR）阶段 2017年2月份完成详细设计评审（CDR）阶段 2017年6月完成测试准备评审（TRR）阶段 2018年5月完成项目装配测试集成的全部项目，完成验收交付评审（DR）阶段。 历时30
4、个月。 2、项目背景 项目总体介绍 XX项目为民用通信卫星 法国Thales Alenia公司承担有效载荷系统的研制 其中天线分系统4副可展开天线法方委托西安分院）承担研制 3 招投标阶段特点与创新对策 任务特点 以往投标阶段，由市场研发部或国际业务处等机关单位承担 优点是责任明确，不足在于响应时间延长 此项目招投标期间的特点为： 技术沟通密集且周期紧张； 对方的项目管理与质量体系成熟且和西安分院采用体系不同； 对方团队配备包含电气设计、结构设计、产品保证等方面的专家； 招投标的产品范畴仅涉及天线分系统 3、招投标阶段特点与创新对策 团队建设对策 研究所技术专家牵头作为投标经理，同时从配备投标
5、技术人员 -电气设计师、结构设计师、力分析师、热分析师、产品保证及项目管理 从国际业务处配备投标合同经理、投标法律顾问 成立了星载天线国际市场业务小组，各技术领域专家投标团队提供智力储备 具备产品研制知识同时又具有语言优势的人员作为沟通人 团队定期定向的语言能力培训 3、招投标阶段特点与创新对策 优势 熟知宇航天线产品及研制流程的资深专家牵头投标任务 能针对外方要求实时商讨技术问题 团队任务派发上具有更高的合理性及权威性 多种专业技术人员的配备，在技术工作、文件编写及谈判阶段高效和专业 在此项目中，招标客户为欧洲领先的宇航公司 所用管理及质量体系为欧洲空间标准化体系（以下简称ECSS标准） 西
6、安分院遵照GJB9001B-2009（2017年7月更新为GJB9001C-2017）质量体系执行。 相较国内投标文件体系其特点为： 1、技术要求及职责分工在合同文件中基本固化； 2、合同履约严格，惩罚金额较高； 3、管理、质量体系不同，沟通难度较大。 3、招投标阶段特点与创新对策 投标文件体系 主合同技术建议书 产品保证建议书 项目管理建议书 主合同撰写 以外方提供的合同要求为主 项目合同经理起草 深入了解国际通用规则 国际法及合同法专长的律师 专业技术方面咨询团队技术 几轮反馈闭环编写和修改 团队统一会签后固化终稿 3、招投标阶段特点与创新对策 3、招投标阶段特点与创新对策 技术建议书撰写
7、 技术要求（TS）、工作要求（SOW） 应用要求（SOA）为主输入 技术经理起草 技术指标国际对标/强项和差距 技术方案的集同、仿真、分析工作 客户信任 凝聚团队 技术耦合性高 技术指标平衡 (增益、覆盖区、星上布局、 重量、温度、力学特性） 3、招投标阶段特点与创新对策 产品保证建议书和项目管理建议书撰写 ECSS标准体系为标准 SOW中的产品保证要求和项目管理要求 项目管理经理起草 产品保证建议书主要包括 （产品保证管理、质量保证、可靠性、安全性 EEE元器件、材料金属件及工艺控制等） 将相同目的但不同执行方式的条目: 与外方PA沟通，得到认可后以我方标准执行 并翻译为外方能理解的和ECS
8、S标准对应的术语和条目 仅描述和约定不同，实质相同的条目： 按照外方标准执行，我方仅仅改动文件类的部分 项目管理建议书包括 （项目组织结构、项目工作分解、技术状态管理 信息和文件管理、进度管理、后勤保障、风险管理 及评审、报告、会议管理等） 项目管理方面由于需要的资源及配合较多 以西安分院项目管理的程序为主，进行内控 对外给予外方要求的文件及格式 4 执行阶段的特点与创新对策 项目管理层级结构项目计划管理 WBS与技术流程 RBS与重点资源综合排产 RMP与项目风险策划 质量及文件管理 4、执行阶段特点与创新对策 4.1项目管理层级结构 西安分院现有项目执行阶段：以科研生产部为项目管理顶层机关
9、 进行项目群组策划、统筹关键资源、管控其他单位及下属研究所 总体部为项目抓总单位，主管有效载荷系统级技术和管理 经营发展部、质量技术部、物资部、资产部、档案馆等机关单位 分别负责各自领域对项目的支撑。 下属各个场所负责具体的设计、分析、加工、装配、集成、测试和运输等。 4、执行阶段特点与创新对策 4.1项目管理层级结构 因XX国际项目西安分院承担的技术层面只涉及天线分系统 管控上风险点较多，双向技术、质量、管理类交流频繁 大胆创新，把对内和对外的技术及管理的抓总工作放到天线所 项目依旧纳入分院项目管理体系 由科研生产部顶层协调项目群关系 质量技术部、物资部、资产部、档案馆等其他机关单位配合天线
10、所执行项目 4、执行阶段特点与创新对策 4.1项目管理层级结构 研究所所已配备成熟的项目管理人员，具备项目管控能力： -PMO、产品保证人员、计划跟踪人员和外协管理人员等 招投标阶段主要由天线所人员组成 抓总单位放到天线所在履行建议书和对外沟通上都更易展开工作 把对外项目纳入现行项目群中由科研生产部管控 -能从顶层识别出项目间的冲突，及时策划方案 -能优化资源配比 -纳入分院考核更易调动起各部门人员的积极性 这种项目组织结构的扁平化方式： -满足国外客户项目管理的要求前提下对口西安分院原有项目群管理模式 -减少重新构建管理模式的成本及风险 -减少了原来的层级关系，更利于项目间信息的传递，减少了
11、沟通成本 4、执行阶段特点与创新对策 按照五院“两个流程”技术流程和计划流程来管控 项目管理系统软件中按照西安分院的一级计划、二级计划以Project项目管理软件的格式纳入西安分院项目管理软件 进行管控：动态识别项目关键路径、优化研制流程、配置关键资源及控制风险。 内部措施 按照客户的里程碑节点 并每月把情况反映到对外月报当中 4、执行阶段特点与创新对策 4.2项目计划管理 在计划管理方面以合同规定进度为目标 并留出来2-3个月余量 WBS 是用以进行项目是用以进行项目 预算、进度及技术内容预算、进度及技术内容 管理的主要结构管理的主要结构 把整个项目工作分解把整个项目工作分解 成有层级成有层
12、级 可执行的工作包可执行的工作包 技术流程技术流程 是把项目所有是把项目所有 可执行的工作包可执行的工作包 罗列出来罗列出来 按照逻辑先后关系按照逻辑先后关系 制作成的流程图制作成的流程图 WBS与计划流程 国际客户方在厘清项目工作内容、工作范畴、逻辑关系上习惯使用WBS工具 我方在进行项目管理时习惯以技术流程为工作核心依据 这两种项目管理工具内容和本质相同 WBS更易说明工作包间的从属关系，技术流程更易说明工作包间的先后关系 在XX项目中对外以WBS为主进行沟通和汇报，对内以技术流程为主进行管理和推进 且保证两者内容一致，既利于和客户的协调，也不增加对内的沟通成本 4、执行阶段特点与创新对策
13、 4.2项目计划管理 RBS 把项目所需要的资源把项目所需要的资源 （如：人员、设备、（如：人员、设备、 材料、场地等）材料、场地等） 识别出来识别出来 并以表格化的格式表示并以表格化的格式表示 重点资源综合排产重点资源综合排产 预估不同时间段预估不同时间段 资源饱和情况资源饱和情况 识别关键资源识别关键资源 以项目群为目标以项目群为目标 综合优化排产综合优化排产 RBS与重点资源综合排产 RBS利于项目资源宏观汇报，仅以饱和/非饱和标注资源状态，并每月更新 重点资源综合排产，是西安分院资源管理制度以周为单位，并考虑到其他项目的占用情况，更适合项目实施阶段的资源管理 以RBS为汇报形式，以重点
14、资源综合排产为资源分配的统筹工具 既让项目资源分配情况易于展示，又降低了实施过程中项目间资源冲突的风险。 4、执行阶段特点与创新对策 4.2项目计划管理 RMP与项目风险策划 ECSS的标准中RMP分为四步： 1、制定风险管理实施要求 2、定义和评估风险点 3、制定风险降低措施 4、监控、沟通及接受风险 RMP通过评估风险的可能性和严重性的等级，并采取相应风险降低措施，把风险控制在可接受的范围内 我方习惯使用的项目风险策划和RMP内容一致，形式不同。所以，此项目在执行过程中使用RMP进行风险管控。 4、执行阶段特点与创新对策 4.3项目计划管理 1、外方客户质量及文件控制更严格： 只要落实到纸
15、面上，包括邮件往来，都算是双方的协定； 2、外方客户对待办事项的闭环情况要求更严格： 待办事项不闭环，质量活动不算结束； 3、外方客户对会议记录更严格： 由双方产保经理记录了整个会议的过程 口头上说出来的指标参数都有详细记录并双发签字确认。 4、执行阶段特点与创新对策 4.4质量与文件管理 自上而下的质量管理类要求 （如：产保计划、关键件管控 强制检验点、装配校准大纲 试验大纲、存储运输） 首先编写英文文件 通过客户评审后传递 至实施层面； 配备两名产品保证人员 对外产品保证负责人主要负责对外的汇报以及需求的识别 项目中对内部质量体系适应客户要求及ECSS标准的改造； 对内产品保证人员主要负责
16、内部质量程序的履行 自下而上的质量类单据 （不合格品单、偏离申请单等） 现场按照西安分院惯例 通过质量管理电子系统进行正常流程 每月由对外产品保证负责人收集并整理 成英文版格式进行汇报、审批等对外工作。 质量管理 4、执行阶段特点与创新对策 4.4质量与文件管理 对在项目执行过程中生成的外部所需文件 （包括数据包、会议纪要、月报等） 在文件完成后先进行项目内部评审 转化成外方要求的格式及内容 进行本阶段生成文件的策划 确保阶段文件的完备性 落实责任人及完成时间 以确保文件提供的及时性 最后进行审核、校对、标检、审批等流程后 由项目负责人统一外发，确保文件的一致性。 对外程序完成后，按照西安分院
17、文件管理要求进行内部归档。 4、执行阶段特点与创新对策 4.4质量与文件管理 文件管理 5 经验与项目管理持续提升 项目管理基础数据 子承包商系统成本控制 范围蔓延问题 产品化与定制化 技术经验与创新 5、经验与项目管理持续提升 项目管理基础数据 5、经验与项目管理持续提升 外方在项目以往的项目结束后不仅记录技术和试验数据，同时项目管理的基础数据也记录全面 我方更偏重对技术和试验数据的积累，项目管理面向完成任务，重计划，轻记录 管理基础数据（每个工作包的实际工期、实际资源占用、开工等待原因、延误原因等） 优势： 纵向分析评估项目管理 工等待原因分析评估基础管理、资源统筹、关键环节 期统计分析基
18、准预计工期 返工原因分析预计风险 综合项目数据分析产能规划产能 横向分析识别能力短板 分类产品分析识别高效益产品 范围蔓延问题 5、经验与项目管理持续提升 外方在项目初期就划定了项目范围并和主合同挂钩 我方在项目对上管理上欠缺，在项目执行时容易引发范围蔓延： 客户在设计阶段进行中更改指标要求； 客户在试验测试阶段要求增加试验内容； 在产品交付后还需要大量参与整星、发射场工作。 产品化与定制化 5、经验与项目管理持续提升 外方在定制化项目的基础上，最大可能选用产品化的部组件 我方在定制化项目设计中，大多根据指标要求进行新研 改进措施： 完善和合理化产品库，货架产品或货架部组件； 在技术指标和工程
19、实现中寻找平衡； 项目经理参与项目技术方案，提供进度、质量、供应商、成本等参考信息。 子承包商系统 5、经验与项目管理持续提升 外方子承包商数量不多，但合作紧密，了解产品特点 我方子承包商数量多，但加工、测试能力相对薄弱 对标设计仿真能力相差不大，但某种形式的设计外方能大胆应用，因加工厂家的精度 和强度能达到设计要求； 外协加工一次性交付的质量问题是约束项目计划、质量的重要因素； 外协测试的能力、人员培训程度、工艺优化延长了环节的周期。 成本控制 5、经验与项目管理持续提升 外方从设计环节开始到验收测试甚至到存储运输都有成本控制元素融入 我方全员对成本控制的意识刚刚起步 措施： 备份产品、鉴定
20、产品项目复用 产品模具、工装、地检设备复用 产品化模块儿化设计 对成熟产品进行降成本再设计 成本元素纳入项目管理基础，进行策划、记录、分析 技术经验与创新 5、经验与项目管理持续提升 外方对于一种新工艺、新材料或新技术的应用除了其成熟度外会根据理论基础和试验数据进行合理评估 我方更看重在轨应用，对新工艺、新材料或新技术的应用相对保守 措施： 借用试验星、技术验证星为背景，推进新技术在轨验证 增强理论基础研究及基础试验数据积累 风险识别的精准性和控制能力的提升 6 其他需要关注的问题 作为国防项目，保密红线绝不能逾越。 作为国际项目，增加了海关作为项目干系人 项目上的关键技术不能外泄： 比较敏感
21、的模型、仿真方法、关键内控参数等需要慎重提供 带有国防性质的子供应商 在外方要求进行外协访问时要按照国家保密规定进行协商 外方进入我方场所： 进行监造、会议、访问等活动时需要按照相关保密规定进行严格管控。 6、其他需要关注的问题 不同国家法律和要求，需要提前进行沟通和协调： 比如法国法律要求，所有入境的产品有危险材料的需要申报 在XX项目中，天线反射器需要运输至法国进行热变形试验 提前需要向外方公司提供一份产品材料声明 以防止造成入关时产生不必要的麻烦 宇航天线乃至其他宇航产品会随着技术的不断提高 管理模式的不断创新越来越多地以多样性的形式实现“走出去” 在国际出口的合作中 以管理带动效率和沟通，以效率和沟通赢得客户信任及彼此经验的交流 是中国航天的快速发展的必然趋势和成为国际领先航天集团的必要条件 请各位专家同行提问及批评指正 THANKS 中国航天科技集团第五研究院西安分院 孟泽玥
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