房地产开发公司人力资源诊断与建议（98页）.ppt

1、ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 1 ZZ集团公司房地产开发部集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 2001年年8月月 机密机密 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 2 重要说明重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 3 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 4 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展出来的

2、两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 73.52%73.52% 54.34%54.34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 73.52%的员工认为公司分配制度不合理， 54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且54.95%的员工认为分配制度不合理最可 能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 5 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平部不公平、内部不公平和自我不公平 内部公平内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应

3、正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 自我公平自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意 （55.25%）和很不满 意（12.79%） 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意 （44%）和很不满意 （13%） 与公司外部相比，57% 的员工对目前收入水 平不满意和18%的很不 满意 薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出

4、如何与自己的 薪酬挂钩 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 6 2021/1/18 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感公平感和自我不公平感 6.6 5.82 5.36 0 0 2 2 4 4 6

5、6 8 8 开发总天鸿集团开发部 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 近8成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 影响比较影响比较 大大 14.02%14.02% 影响很大影响很大 1.40%1.40% 没影响没影响 28.04%28.04% 影响不大影响不大 56.54%56.54% 资料来源：开发部调查问卷 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是 平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。 即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于 分配方式不合理，也起不到应有的

6、激励作用 注：根据2000年度的财务报表 包括四项统筹，2000年的实际 平均收入是7.09万元 0%20%40%60%80%100% 销售中心销售中心 租赁公司租赁公司 行政后勤行政后勤 工程项目组工程项目组 0%20%40%60% 规划规划 工程工程 市场市场 预算预算 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 7 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 岗位不合适 无法

7、提升 没有必要为公 司努力工作 缺乏积极性和 创造性 人才没有发 展动力 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% 有些方 面没有 发挥 42% 完全没 有发挥 9% 过九成过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 近四成近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 8 2021/1/18 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来把个人目标和组织目标紧密的结合起来 A 有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发 展，将开发部作为培训中心,

8、提高自身素质, 等待机会。但机会未必是开发部的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随开发部业 务的发展自己也会有所发展，先提高自身 能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在 开发部混下去 个人发展设想 员工的几种心态员工的几种心态 B B B B A A A A C C C C 公 司 发 展 目 标 68%的员工没有把开发部的发展目标与 个人目标结合在一起，需要加强引导 非常相非常相 关关 32%32% 不太相不太相 关关 47%47% 比较相比较相 关关 15%15% 没什么没什么 关系关系 6%6% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发

9、部 PAGE 9 2021/1/18 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 工作效率工作效率 高 低 发展潜力发展潜力 高 低 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 倾向离开的 员工中 16.67% 在46 岁以上 倾向离开的员工中 20% 在26-35岁之间 倾向离开 的员工中 50% 在 36-45岁 之间 越是高素质人才，越容易获得 选择工作的机会，获得的报酬 越高，也就越容易离职 开发部目前倾向离开的主要是 成长和成熟阶段的员工，这部 分员工在

10、开发部积累了丰富的 行业经验，并且具有较强的工 作能力，离职后容易找到满意 的工作。这部分人的离开，会 带走大量的公司资源，降低公 司的竞争力。如果流向竞争对 手，更会给公司巨大的打击。 开发部发展后劲不足 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 10 2021/1/18 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观前的企业风气却不容乐观 员工积极进取员工积极进取 员工积极性受挫员工积极性受挫 人才流失人才流失 人浮于事人浮于事 离开离开 混日子混日子 不 良 组 织 气 氛 不 良 组 织 气 氛 39.6

11、0% 21.29% 7.43% 31.68% 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 团队精神人尽其才不断创新 以人为本奖惩严明能上能下 客户至上利润至上强调公平 严守商业道德服务社会 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 11 2021/1/18 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上停留

12、在简单的人事管理水平上 传统人事管理传统人事管理 现代人力资源管理现代人力资源管理 内容内容 管理方式管理方式 理念理念 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录 用、整合、奖酬、调控和开 发的全过程 人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 注重级别 人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势 的工具 以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 人力资源是一种成本的消耗， 人事管理

13、的任务是控制这种 成本 以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 12 2021/1/18 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部人力资源部 职责职责 存在问题存在问题 目前的人事工作中 只有事务性的执行 整体人整体人 力资源力资源 利用效利用效 率降低率降低 建立人力资源管理 程序 开发/选择人力资源 管理方法 监控/评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级

14、专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 13 2021/1/18 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 不能做到：不能做到： 吸引优秀人才吸引优秀人才 保留优秀人才保留优秀人才 发展优秀人才发展优秀人才 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 培训的针对 性不强 缺少各类

15、专 业人员的发 展通道 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 招聘招聘 考核激励考核激励 岗位设计岗位设计 培训培训 与发与发 展展 人员配置人员配置 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 14 2021/1/18 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 15 2021/1/18 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资 源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺源规划，目前懂经营

16、与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素： 企业的发展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了 现有的员工？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 我们的人力资源现状 如何？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 不能回答不能回答： 如何补足这一差距？ 0 50 100 150 200 管理人才 复合型人才 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 员工认为

17、企业目前需要的人才类型： 资料来源：开发部调查问卷 考虑不足： ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 16 2021/1/18 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果部人力资源管理的效果 岗位职务规划岗位职务规划 人员补充规划人员补充规划 教育培训规划教育培训规划 人力分配规划人力分配规划 解决开发部定岗定编问题 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 岗位职责界 定不清，人 员冗余

18、没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 人员没有合 理配置，人 才浪费 组成部分 作用 现状 51.87%的员 工认为部门内 部职责不清 将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 40.64%的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 资料来源：开发部调查问卷 问卷显示：问卷显示： ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 17 2021/1/18 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 18 2021/1/18 人员配置的三种模式人员配置的三种模式 行政配置行

19、政配置 模式模式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 市场配置市场配置 模式模式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 行政调控 与市场调 节相结合 的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的

20、人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 19 2021/1/18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象要，造成人浮于事的现象 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不称职，工 作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 调查问卷显示：65.3%的员工认为,开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 20 2021/1/18 人员职

21、系结构不合理，前期的研发人员与后期的人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 ZZ集团从前是建筑公 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 生产人员生产人员 研发人员研发人员 营销人员营销人员 生产人员生产人员 研发人员研发人员 营销人员营销人员 目前 情况 合理 情况 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 配备高素质 的市场人员 实现利润 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，

22、因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 21 2021/1/18 销售部门销售部门 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 工程部门工程部门 营销研究 与策划水 平下降 项目实施 过程中， 无法保证 质量 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，

23、可想发展，可 是没干事儿是没干事儿 的人啊！的人啊！ 缺少专家型缺少专家型 的人员，项的人员，项 目可行性研目可行性研 究不细致究不细致 技术人员大量技术人员大量 时间被事务性时间被事务性 工作占用，无工作占用，无 法投入质量审法投入质量审 核监督中去核监督中去 每人负责一每人负责一 个项目的策个项目的策 划，投入和划，投入和 竞争对手相竞争对手相 比明显不足比明显不足 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 前期部门前期部门 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 22 2021/1/18 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是

24、人才结构没有得到优化配置的结果实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 人力没有得到有效地配置,导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 问题问题 后果后果 人才缺乏的同时也在浪费人才 员工的稳定性弱，流动性增强 人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁学生被派去做保洁 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 23 2021/1/18 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立 起来，不利于企业的长远发展起来，不利于企业的长远发展 企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行

25、人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过 度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高 企业所急需的人才常 常紧缺，市场供给较 少 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 不进行人才储备不利于不进行人才储备不利于 企业的长远发展企业的长远发展 竞争对手采取优秀人力资 源的储备战略，进行人才 争夺 人才引进人才引进 不足，可不足，可 供培养的供培养的 后备力量后备力量 不足不足 中坚力量中坚力量 培养不足，培养不足， 后劲缺乏后劲缺乏 高级人才高级人才 面临退休，面临退休， 出现断档出现断档 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 24 2021/1/18 解决方案

26、 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 25 2021/1/18 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础作缺乏基础 岗位分析 招聘 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析 基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗 位分析，招聘工作不可能得到有效的开展 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 26 2021/1/18 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状实际的招聘

27、没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 招聘渠道单 一 招聘针对性 不强 人才市场上 吸引力低 内部招聘较少，以 外部招聘为主，主 要来源是学生 开发部最需要的管 理人才和技术人才 引进力度不够 公司氛围影响人才 流入 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 缺乏招聘效 果考核 引进人员质量不高， 不能满足需要 招聘中存在 照顾关系户 的现象 导致人力资本质量 降低 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛过 于沉闷，像养老

28、院。 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 27 2021/1/18 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急高素质人才是开发部的当务之急 0 0 5050 100100 150150 200200 250250 300300 天鸿集团大成公司开发部 高级高级 中级中级 初级初级 0 0 5050 100100 150150 200200 250250 300300 天鸿集团大成公司开发部 硕士硕士 本科本科 大专大专 中专及以下中专及以

29、下 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 28 2021/1/18 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 29 2021/1/18 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之

30、一 员工努员工努 力力 个人能力素个人能力素 质质 工作绩工作绩 效效 外在奖外在奖 赏赏 内在奖内在奖 赏赏 满意感满意感 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 感觉到的感觉到的 公平奖赏公平奖赏 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 30 2021/1/18 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源资料来源 员工有效性员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 人事决策人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 员工职业发展员工职业发展 ：使员工认识 到自己的不足 ，明确今后的 努力方向 培训计划和目

31、培训计划和目 标标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 组织诊断组织诊断：发 现组织中存在 的问题 考核考核 考核工作是人力 资源管理链条中 一项重要的基础 工作，缺乏有效 的考核基础，人 力资源管理体系 将失去真实性和 有效性。 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 31 2021/1/18 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 考核成了“走过场”、“形 式主义”，无法有效地把员 工的绩效的优劣区分开 无法对绩效优异者提供更多 的机会，也无法淘汰和鞭策

32、 不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 无法针对考核结果决定薪酬， 不能对绩优的员工进行充分 的激励 无法通过绩效考核建立起组 织目标和个人发展目标的有 机联系 考核过程过于简单，流于形 式，年底每人写一份工作总 结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 考核期限过长，每年年终考 评一次，无法经常性跟踪员 工的绩效表现并及时反馈 考核指标主观性强，不能全 面、真实地衡量考评者的业 绩、能力和态度 考核结果没有与其他指标挂 钩 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 32 2021/1/18 考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到提高

33、员工绩效的作用 考核结果不能起到公平评价员工绩考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用效的作用 考核结果差别 不大 考核结果没有 与奖惩挂钩 考核结果缺乏 有效的沟通 我表现到 底怎么样? 干好干坏 一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 上级公司布上级公司布 置考核任务置考核任务 人事部组织各部人事部组织各部 门人员进行考核门人员进

34、行考核 考核结果锁进保考核结果锁进保 险柜险柜 目前考核的整个程序 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 33 2021/1/18 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度，国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度就是因为没有严肃的态度 0.95%0.95% 39.52%39.52% 47.62%47.62% 11.90%11.90% 很公平很公平比较公平比较公平不公平不公平很不公平很不公平 近六成的员工认为目前

35、近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很开发部对员工的评价很 不公平不公平 有制度、没执行有制度、没执行 说你行，你就行说你行，你就行 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 34 2021/1/18 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 35 2021/1/18 一般员工 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值岗位的内在价值

36、工资水平 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 薪酬差距 职责差距 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 管理职务 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 36 2021/1/18 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，

37、 无法起到持续的、直接的激励作用无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 37 2021/1/18 问题之三：岗效工资没

38、有起到其应有的作用问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 挂钩，造成了另一种大锅饭 平均的激励平均的激励 等于等于 没有激励没有激励 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 38 2021/1/18 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加工不满意倾向增加 无论是否实行保密工资，工资制度工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 销售中心每个月都是成千上万 的

39、拿提成，是怎么算出来的？ 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 39 2021/1/18 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较其中，其他部门的员工对销售中心的意见较 大大 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外

40、部的 差距是目前销售中心采取 底薪+按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 执行效果 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 初衷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 40 2021/1/18 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法的看法 资料来源：开发部调查问卷 15.24%15.24% 10.67%10.67% 31.51%31.51% 30.49%30.49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 7

41、0% 80% 90% 100% 1 12 23 3 其他部门其他部门 销售中心销售中心 生产部门生产部门 职能部门职能部门 1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 87.91% 38.14% 19.53% ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 41 2021/1/18 员工的观点：员工认为在设定工资结

42、构时，岗位员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素价值是首先要考虑的因素 100.00%100.00% 66.29%66.29% 56.74%56.74% 46.06%46.06% 37.76%37.76% 0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 70%70% 80%80% 90%90% 100%100% 岗位(职务)价值岗位(职务)价值 大小大小 职称高低职称高低 学历高低学历高低 岗龄长短岗龄长短 工龄长短工龄长短 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 42 2021

43、/1/18 员工的观点：应该引进浮动工资员工的观点：应该引进浮动工资 62.62%62.62% 3.27%3.27% 34.11%34.11% 0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 70%70% 应该不应该说不清楚 10.82%10.82% 57.22%57.22% 21.13%21.13% 10.82%10.82% 0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 10%以下 10%-30% 30%-50% 50%以上 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在10%30%之间比 较

44、合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点：对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 是否应该引入浮动工资 浮动工资占工资收入的比例 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 43 2021/1/18 解决方案 导读导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 44 2021/1/18 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为开发部和员工对培

45、训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 ALLPKU-ZZ开发部 PAG

46、E 45 2021/1/18 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 为员工提供的培训机会少， 一些能力强、有发展潜力的 员工由于事务性工作过多， 没有时间也没有机会参加培 训，不利于员工个人和开发 部整体的长期发展。 55.96% 51.83% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 73.21% 28.71% 21.05% 15.31% 53.59%

47、3.83% 0%0% 20%20% 40%40% 60%60% 80%80% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 员工迫切需要参加的培训员工迫切需要参加的培训 员工参加过的培训员工参加过的培训 资料来源：开发部调查问卷 为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重 视和培养。然而目前开发部的培训结构，没有完全针 对员工对培训的各种需求，且只有三成多的员工认为 目前接受的培训对自己帮助很大。 一年一年 一次一次 29%29% 一年一年 多次多次 16%16% 两年两年 或以或以 上一上一 次次 49%49% 从没从没 有参有参 加过加过 6%

48、6% ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 46 2021/1/18 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向发部的个人发展方向 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 培训培训 聘用聘用 使用使用 考核考核 激励激励 人员凭感觉 摸索提高自 己,公司的培 训不满足需 要 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力 没有合理的激 励措施，以工 作动

49、力为主的 内部驱动力不 能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 47 2021/1/18 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示34.56%员工认 为职位晋升可以更好的 提高积极性和创造性 问卷显示43.37%的年轻 员工(35岁以下)认为晋升 机会是选择工作的主要 因素 员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 影响员工的积极 性，造成人员流失 隐患 没有可没有可 能能 29.09%29.09%

50、 不大不大 62.27%62.27% 很大很大 0.00%0.00% 比较大比较大 8.64%8.64% 然而九成员工认为自己没然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升有什么机会晋升 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-ZZ开发部 PAGE 48 2021/1/18 目前开发部各部室主任目前开发部各部室主任/ /副主任实际上从事的不副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务术主管的任务 现状现状 原因原因 后果后果 很多人数较少的部 门，全部员工只有5、 6个人，却有2、3个 主任/副主任，中高 层管理群体过于庞