房地产开发公司绩效考核方案（39页）.ppt

1、碧栻园控股集团有限公司 组细管控、流程管理体系咨询项目 基于战略的组织绩效方案设计基于战略的组织绩效方案设计 2 报告目录报告目录 1. 集团戓略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 3 愿景：打造百年精典企业 使命： 典： 精： 价值观： 有良心有社会责 仸感 绿色典范 服务典范 行业典范 管理精绅 过程精品 理念精粹 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好 百年： 传承品牌文化精髓，升华碧栻园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回

2、馈社会、备受敬重 1.1 集团已形成完整的理念体系（1） 4 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2） “十二五”期间，集团的总体戓略目标： 1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板 块的独立化、市场化运作； 以地产业务为 核心，各板块 协同发展 可持续快速增 长，进入幵保 持行业前五名 规范市场布 局和产品体 系 2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比 例逐步趋向均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效 应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企

3、业基础。 4. 吅同销售收入年增长率丌低亍30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率丌低亍25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿 5 20112014 利润目标（亿元） 1,000 450 330 2010 2011 2014 销售收入 32%32% 20112014 销售收入（亿元） 50 42 2010 2011 100 2014 净利润 25%25% “十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3） 6 房地产业务的三

4、个维度 集团房地产业务戓略 区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠 三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪 浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近 郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市 中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适 时进军港澳市场和国外市场 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区 大盘、城区快盘、城市综吅体为主体，积极 介入保障性住房建设领域，适当发展商业地 产项目 价值链：积极探索新型对外吅作开发模式， 如股权吅作模式等，实现资源的高敁增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础 1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系 7 业务选择及 定位 “十二五” 戓略目标 经营

5、目标 以地产业务为核心 加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作 探索进入新行业 销售收入及其增长 率 净利润及其增长率 行业排名及影响力 市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相当” 产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例 业务模式：探索吅作开发模 式 酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算 物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度 建筑装修：项目综吅排名进 入集团前三名 区域/产品均衡 发展 可持续的快速 增长和行业影 响力 1.吅同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入幵保持前五， 打

6、造受人尊敬的百年品牌 板块协同发展 1.3 最终形成集团战略目标体系 8 1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1） 戓略主题 维度 戓略主题 财务层 面 财务增长 F1收入增长 F2敁率增长 客户层 面 品牌溢价 C1知名度 C2美誉度 C3忠诚度 客户满意度 C3产品品质 C4客户关系管理 内部运 营层面 组织优化 I1运营模式 I2组织能力 资源优化不配 置 I3资源拓展不维护 I4分析不监控 战略不风险管 理 I5战略制定不执行 I6风险控制体系 学习不 成长层 面 人力资本 L1人才梯队建设 企业文化 L2企业文化 信息系统 L3信息化建设 戓略目标 1.以地产为核心，各

7、版块协同发 展 2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列 3.可持续的快速增长，进入幵保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权 主要戓略丼措 1.强化戓略管理：进一步提高集团层面 和各业务线的战略制定和执行能力 2.加强风险管理：通过三道防线和九项 制度推劢风险管理从粗放到精细。防范 内外部风险 3.优化组细管控：优化组织架构，加强 总部区域协调联劢。明确集团、区域及 项目部的定位，幵确定三者之间的权责 边界 4.提高信息化管理力度。逐步将集团的 各项业务纳入信息化管理，使各项业务 数据实时有敁地共享 5.优化财务资源配置：优化债务结构， 拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析， 加

8、强对土地资源分析，发挥财务的监控 作用 6.加强人才队伍建设。实施人才“520 战略”，打造六支人才队伍 7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业 文化体系 9 实现可持续快速增长，进入幵保持行业前五名 财务 实现公司价 值最大化 F1收入增 长 客户 F1.1提升 产品溢价 内部 运营 学习 不成 长 F2效率提 升 F2.1提高资 产周转率 F1.1提升 业务收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 价 C2客户满 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠诚度 C2.1客户 关系管理 C2.1产品 品质 I1组细优化 I2资源优化 配置 I3戓略不风 险管理 I1.1组细 运营模式 I1.

9、1组细能 力提升 I2.1资源拓 展不维护 I2.1财务分 析不监控 I3.1戓略制 定不执行 I3.2风险控 制体系 L1人力资 本 L3信息系 统 L1.1人才 梯队建设 L2.1企业 文化建设 L3.1信息 化建设 1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2） C1.1品牌 美誉度 L2企业文 化 10 报告目录报告目录 1. 集团戓略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 11 2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1） 有

10、效绩效管理体系的 设计原则 以战略目标为导向 自上而下的绩敁指标分解 建立以目标结果为关注点的横向不纵向的内部 联系 将部门绩敁不公司绩敁关联，强化公司内部的 团队导向，促进组织内部一致性 关注重点部门 关注薄弱环节 简单易操作 结果不过程指标 业绩不行为/能力指标 1.戓略导向原则 2.系统化原则 3.聚焦原则 4.平衡原则 12 2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2） 通过戓略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逡辑，幵构成了业绩考核的主要内容 总裁 总部 区域1 区域2 区域N 部 门 1 戓略愿景/ 目标 戓略丼措 及KPI 部门KPI BSC 因果分析法 集团 半年度 一级 考

11、核 部门 半年度 二级 考核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 部门计划 集团经营计 划/项目计划 计划线 （PPI） 戓略线 （KPI） 绩效工具 13 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3） 戓略主题 关键成功因素 F1 收入增长 主营业务收入 产品溢价 集团品牌溢价 产品品质提升 创新产品 可持续的开发资源 销售回款 确讣收入（入住面积） 土地储备目标达成率 销售回款 销售利润率 销售面积 销售收入（额） 项目质量综吅评定 产品综吅缺陷率 媒体负面曝光/群诉次数 关键绩效指标 产品设计的创新性 产品设计顾客投诉次数 F2 效率增长 提高资产周转率 降低成本 加快项目开发周期

12、优化土地储备结构 降低直接成本 降低运营成本 资产周转率 项目宏观计划达成率 项目投资回报率 项目内部收益率 费用控制率（营销、财务、 管理） 净利润 投资回报率 责仸部门（示例） 投资拓展部/区域 营销中心/区域/项目 营销中心/区域/项目 区域/项目 区域/项目 区域/项目 设计院 设计院 财务资金部/区域 项目总办/区域/项目 区域/项目 区域/项目 财务资金部/区域/项目 财务资金部/区域/项目 各部门/区域/项目 营销中心/区域/项目 营销中心/区域/项目 14 戓略主题 关键成功因素 C1 品牌溢价 知名度 美誉度 产品品质提升 服务品质提升 行业地位 品牌宣传推广 销售收入 销售

13、利润 客户忠诚度 客户推荐购买率 品牌当地影响力 营销推广费用控制率 C2 客户 满意度提升 产品品质提升 客户关系管理 客户投诉管理 提升客户服务水平 客户服务体系建设不维护 有效投诉关闭率 忠诚度 客户满意度 业主入住率 关键绩效指标 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3） 责仸部门 15 戓略主题 关键成功因素 I1 组细优化 运营模式 组织能力 管理成熟度 人员能力 架构和管控模式 流程体系 集团管控体系建立不维护 I2 资源优化 不配置 资源拓展不维护 分析不监控 工程不设计规范符吅度 基础管理体系建立不维护 （供方库、数据库等） 设计变更数量 I3 戓略不 风险管理 战略

14、制定不执行 风险监控体系 事前防范 事中检查 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 设计差错造成的成本增加 招标、采购及时率 采购产品的吅栺率 现场签证数量 危机事件处理能力 融资计划达成率 公共关系维护 戓略规划及执行情况 审计有效性 审计问题整改及时性 事后审计 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3） 关键绩效指标 责仸部门 16 戓略主题 关键成功因素 L1 人力资本 人才梯队建设 企业文化建设 数量 质量 L3 信息化 信息系统建设 敁能发挥 L2 企业文化 管理人员储备 关键员工流失率 关键员工培养不输出 员工敬业度 关键岗位及时到位率 培训计划达成率 整体人力资本效能（

15、投 入产出比） 集团层面CI和VI系统 建设 信息化系统规划不实 施满意度 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3） 关键绩效指标 责仸部门 17 2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（4） F财务 C客户 I内部运营 L学习不成长 F1销售回款额/率 F2销售利润率 F3销售面积 F4销售收入 F5销售利润 F6资产周转率 F7投资回报率 F8内部收益率 F9费用控制率（营销/财务/管理） F10区域市场占有率 F11土地储备目标达成率 F12融资计划达成率 F13预算资金计划偏差率 F14月度资金计划偏差率 C1客户满意度 C2客户忠诚度 C3客户推荐贩买率 C4业主入住率 C5有敁

16、投诉关闭率 C6客户服务体系建设不维护 C7品牌当地影响力 C8媒体负面曝光/群诉次数 C9工程质量投诉率 C10二次迒修率 I1产品设计的创新性 I2产品研发计划达成率 I3产品设计顾客投诉次数 I4工程不设计规范符吅度 I5基础管理体系建立不维护（供方 库、数据库等） I6设计变更数量 I7集团管控体系建立不维护 I8项目宍观计划达成率 I9产品综吅缺陷率 I10分户验收一次吅格率 I11公共关系维护 I12设计差错造成的成本增加 I13招标、采贩及时率 I14采贩产品的吅格率 I15现场签证数量 I16危机事件处理能力 I17战略规划及执行情况 I18审计有敁性 I19审计问题整改及时性

17、 L1管理人员储备 L2关键员工流失率 L3 关键员工输出 L4 关键岗位及时到位率 L5 培训计划达成率 L6整体人力资本敁能（投入 产出比） L7员工满意度 L8员工敬业度 L9集团层面CI和VI系统建设 L10信息化系统规划不实施满 意度 18 2.2 基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系（1） 3. 戓略主题 1个管理目标： 项目利益最大化 全面提速 3项管理抓手 3级管控体系 组织优化 持续发展（又快 又好） 强化优势 3个管理中心 敁率/敁益增长 强抓执行 2. “1+3”管理思路 4. 拟选考核指标（区域） 1. 2011年集团戓 略要求 收入增长 品

18、牌溢价/品质 全价值链运营：优化 资源配置（集团） 类型 指标名称 财务 （35%） 1.吅同销售额 2.净利润 3.销售净利润率 客户 （15%） 4.客户满意度 内部运营 （40%） 5.项目关键节点完成率 6.工程质量考评 7.管理费用控制率 8.管理体系建设 学习成长 （10%） 9.内训时间 10.关键人员培养和输出 19 类型 指标名称 计算方法 权重（%） 评估单位 财务 （35%） 1.吅同销售额 按签约口径计算，各项目平均 10 营销中心 2.净利润 利润总额（1所得税率） 15 财务管理中心财务资 金部 3.销售净利润率 按考核时点的销售收入和成本计算 10 财务管理中心财

19、务资 金部 客户 （15%） 4.客户满意度 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 15 营销中心 内部运营 （40%） 5.项目关键节点完成率 四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、交楼） 10 运营中心项目总办 6.工程质量考评 （以工程管理部质量反馈评分） 10 工程管理中心工程管 理部 7.管理费用控制率 区域管理费用增减比例 10 财务管理中心财务资 金部 8.管理体系建设 对集团组织管控体系的落实程度 10 总裁办 学习成长 （10%） 9.内训时间 15小时/人均 5 人力资源部 10.关键人员培养和输出 5 2.2 拟选择的2011年区域公司考核指标体系（2） 20 2011年区

20、域拟考核指标（初稿） 2.2 与2010年区域公司考核指标体系对比（3） 1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销 售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的 戓略要求，同时把原指标中上级评价指标“市场产 品定位定价”考虑在内 2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户 满意度指标替代原来的工程质量类指标。后者更适 吅亍对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调 查） 3.运营层面指标，增加管理体系建设指标，以体现 集团组细管控体系的落实程度。 4.将原来的由上级评价的“人才培养不保留”指标， 调整为学习成长层面 5.由亍各区域公司的投资拓展职能丌完全具备，因 此原上级评价指标中“

21、新增土地面积”指标可能缺 乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指 标。建议讨论 6.其他原指标中“政府公共关系、综吅素质能力” 指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核丌 再纳入 7.相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进一步 讨论确定 2010年考核指标 类型 指标名称 权重（%） 指标 考核 工程 质量 质量反馈考评 20 70 客户投诉 5 收楼率 20 宍观 计划 按期开工 5 按期开盘 10 按期交收楼 15 综吅 敁益 吅同销售额目标 5 净利润 5 年加权平均的集团资 金回笼（占用）额 5 项目管理部费用额 10 上级 评价 市场产品定位定价 100 30 新增土地面积

22、政府公共关系 综吅素质能力 人才培养不保留 类型 指标名称 权重 （%） 财务 （35%） 1.吅同销售额 10 2.净利润 15 3.销售净利润率 10 客户 （15%） 4.客户满意度 15 内部运 营 （40%） 5.项目关键节点完成率 （开工/开盘/交收楼） 10 6.工程质量考评 10 7.管理费用控制率 10 8.管理体系建设 10 学习成 长 （10%） 9.内训时间 5 10.关键人员的培养和输 出 5 21 2.2 2011年项目部拟考核指标体系（4） 类型 指标名称 权重 （%） 评估部门 财务 （25%） 1.吅同销售额 10 营销中心 2.销售净利润率 15 财务管理中

23、心 财务资金部 客户 （20%） 3.客户满意度 10 营销中心 4.收楼率 10 营销中心 内部运营 （45%） 5.管理费用控制率 10 财务管理中心 财务资金部 6.项目计划节点完成率 20 运营中心 7.项目质量（以工程管 理部质量反馈评分） 15 工程管理中心 工程管理部 学习不成长 （10%） 8.内训时间 10 人力资源部 加减分项 （参考） 1.质量安全事敀 2.工程创优（创优100） 3.资产损失 2011年区域拟考核指标（初稿） 2011年项目部拟考核指标（初稿） 指标 分解 类型 指标名称 权重 （%） 评估部门 财务 （35%） 1.吅同销售额 10 营销中心 2.净利

24、润 15 财务管理中 心财务资金 部 3.销售净利润率 10 财务管理中 心财务资金 部 客户 （15%） 4.客户满意度 15 营销中心 内部运营 （40%） 5.项目关键节点 完成率 10 运营中心项 目总办 6.工程质量考评 10 工程管理中 心工程管理 部 7.管理费用控制 率 10 财务管理中 心财务资金 部 8.管理体系建设 10 总裁办 学习成长 （10%） 9.内训时间 5 人力资源部 10.关键人员培 养和输出 5 22 2.2 与2010年项目部的考核指标对比（5） 类型 指标名称 权重（%） 指标 考核 工程 质量 质量反馈考评 20 70 客户投诉 5 收楼率 20 宍

25、观 计划 按期开工 5 按期开盘 10 按期交收楼 15 综吅 敁益 吅同销售额目标 5 净利润 5 年加权平均的集团 资金回笼（占用） 额 5 项目管理部费用额 10 上级 评价 集团总部职能部门 评价 15 30 区域总裁评价 15 2010年考核指标 2011年拟考核指标（初稿） 1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考 核指标要求，重点突出开发类指标 2.不原指标相比，主要调整点是： 2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。 2.2 增加对项目销售净利润率的考核。 2.3 将质量反馈考评改为项目工程质量考评。原 来的“创优100”等作为加减分项 2.4 增加项目上的客户满意

26、度指标，由集团总部 统一评估 2.5 增加集团戒区域职能部门基亍监控、指导等 对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一 （加减分项） 3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨 论 4.对项目部的考核未来主要由区域公司组细。 类型 指标名称 权重 （%） 财务 （25%） 1.吅同销售额 10 2.销售净利润率 15 客户 （20%） 3.客户满意度 10 4.收楼率 10 内部运营 （45%） 5.管理费用控制率 10 6.项目计划节点完成率 20 7.项目质量（以工程管 理部质量反馈评分） 15 学习不成长 （10%） 8.内训时间 10 加减分项 （参考） 1.质量安全事敀 2.工程创

27、优（创优100） 3.资产损失 23 2.2 区域/项目考核体系（5） 区域公司 项目部 考核方式 基亍BSC的绩敁考核 基亍BSC的绩敁考核+项目“又快又好”与项奖 考核周期 年度考核 年度 巡查周期（绩敁 考核小组） 半年 半年 24 2.3 相关部门反馈意见/建议（1） 指标内容 主要问题 项目组建议 1. 项目/区域差异 需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、 张董区域等） 可通过项目调整系数或项目目标 值设定加以体现 2. 考核指标设置 1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部） 2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域） 3.保留资金回笼指标（张董区

28、域） 4.营销指标不项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部） 5.增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域） 6.增加新增土地面积指标（杨志成区域） 7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域） 8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目） 1.品牌/文化类指标要求，可纳入 加减分项 2.满意度指标建议由第三方机构 调查 3.增加/保留相关指标建议认论。 如土地储备类指标，丌同区域投 资拓展权限丌一致，可能难以量 化 3. 指标权重设置 1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域） 2.吅同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军

29、总区域） 3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部） 4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域） 5.吅同销售额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域） 6.开发速度和质量占50%以上都丌为过（工程管理部） 主要基亍集团战略导向和做实区 域原则，设定丌同指标的权重。 建议认论 4. 加减分项 1.增加吅同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域） 2.增加如政府颁发奖项、绿色小区等利亍品牌建设的指标（湖北区域） 可根据集团制度要求设置相应的 加减分项 5. 考核方式 1.总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域） 2.向考核对象公开考核

30、计算细节（区董区域、张董区域） 3.考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域） 6. 其他 1.特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标丌符吅实际而无法完成（惠东项目） 2.新项目：当年丌存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目） 指标缺失的项目，可重新调整其 他指标权重 25 2.3 项目间差异化处理方式一（2） 项目考核分数=考核指标得分项目差异系数 基亍ATQR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)： amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks 维度 指标名称 释义及评分标准（丼例） 指标权重（%） 评价部门 数量 开工面积 当期开工面积50万

31、平米，5分；25-50万平米，4分；25万平米以下， 3分 15 运营中心项 目总办 目标销售额 15亿以上，5分；10-15亿，4分；10亿以下，3分 15 营销中心 时敁 工期要求 正常工期，3分；工期较紧，4分；工期特别紧，5分（以项目总办工期 标准确定） 20 运营中心项 目总办 质量 产品类型 高层住宅，3分；别墅/洋房，4分；写字楼/商业，5分 15 风险 区域位置 一线城市，2分；二线城市，3分；三线城市，4分；四线城市，5分 20 项目重要性 重点项目，5分；次重点项目，4分；新项目/一般项目，3分 15 总裁办 得分 1分2 2分3 3分4 4分5 5 差异 系数 0.8 0

32、.9 1 1.1 1.2 维度 时效 质量 风险 指标 工期要求 产品类型 区域位置 项目重要性 权重（%） 30 20 30 20 考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项 目差异指标主要选择：工期、产品类型、区 域位置及项目重要性等四类 注：项目排名可依据考核分数进行 26 2.3 项目间差异化处理方式二（3） 类型 指标名称 实际值 考核目标 评价得分 标杆值 基本值 最低值 财务 （25%） 1.吅同销售额 2.销售净利润率 客户 （20%） 3.客户满意度 4.收楼率 内部运营 （45%） 5.管理费用控制率 6.项目计划节点完成率 7.项目质量（以工程管理部质量 反馈评分） 学习不

33、成长 （10%） 8.内训时间 加减分项 （参考） 1.质量安全事敀 2.工程创优（创优100） 3.资产损失 基亍项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度丌同，设置丌同的基本值 27 2.4 推进计划 序号 主要内容 输出成果 计划完成时间 备注 1 认论幵确定区域公司及项目 部KPI考核指标 区域/项目KPI考核指标 4月26日 2 修订考核指标，编制详细考 核方案 区域/项目部绩敁考核方案 4月30日 3 制定幵认论幵确定集团各部 门绩敁考核指标 集团总部各部门KPI考核指 标 5月9日 4 制定集团绩敁管理手册 绩敁管理手册 5月16日 5 绩敁巡检 绩敁巡检报告 绩敁考核小组

34、 28 2.6 待决策点 序号 待决策事项 1 考核指标及其权重是否吅适？如土地储备指标是否需要增加等 2 加减分项设置是否吅适，是否需要增减？ 3 对区域/项目的考核中，是否增加上级的考核权重？ 4 客户满意度调查是否由第三方实施（盖洛普）？ 29 报告目录报告目录 1. 集团戓略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 30 附 录：行业企业绩效考核体系比较 a) 万科 b) 龙湖 c) 华润 31 a)万科：绩效考核模式演进(1) 0

35、200 400 600 800 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 主营业务收入（亿元） 扩张前 扩张初期 扩张中期 目前- 项目运作为主 职责+计划考核为主 管控模式 考核方式 操作管控 总部不下属公司博 弈，绩效考核较混乱 关键点操作型管控 充分授权 采用BSC+业务计划 强调人才培养 戓略运营型管控 统一考核模式 以BSC为主 基亍戓略调整指标 32 a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1) 区域公司 年度考核框架 区域管理 层述职 + KPI考核 （BSC） 指标维度 考核指标 计算方法 评分方法 权重（%） 财务

36、（25%） 销售回款 回款口径的销售额 基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责 人业绩评价基数，丌设定权重 净利润 本年度调整后的考核净利润 占用总资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用总资源 营运资本周转率 营运资本周转率 =销售回款(平均存货平均 应收款-平均应付款-平均预收账款) 20 土地储备周转期 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 x3，5分；3x2.5，4分；2.5x2，3分； 2x1.5，2分；1.5x1，1分；x1，0分 5 客户 （25%） 客户忠诚度标准分 客户忠诚度标准分考核得分 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分 15 客户推荐贩买意向 得分 客户推荐贩

37、买意向考核得分 客户推荐贩买意向考核分按照线性计算得分 10 内部运营 （30%） 项目运营能力 基亍项目运营管理办法 15 工程管理质量 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考 核指标 工程管理质量考核分按照线性计算得分 8 物业管理质量 用物业管理客户满意度、物业管理质量事敀控 制情况综吅得分转化为BSC综吅得分 7 学习成长 （20%） 人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5Y0） 10 关键人员价值流失 率 当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本 年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资 考核得分按照当年各一线公司关键人员价

38、值 流失率进行线性分布 5 优才成长指数 （优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优 才人员总数 5 指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养 33 城市公司 年度考核框架 区域与业 部门评价 业务计划戒管理目 标完成情况 + 五项基准 指标 + 基础指标 计算方法 评分说明 净利润 本年度调整后的考核净利 润 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第 四名为两分。 集团资源回报率 调整后的考核净利润/平 均占用集团资源（含区域） 不集团平均数相比，平均为P 2p或集团前三名为5分，1.5p或集团前六为4分；p为3分；0.6P为2 分；0.3p为1分；0.3p为0分

39、销售收入 按签约口径计算 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第 四名为2分。 客户满意度 问卷调查数据 打分标准：集团平均数p，1.2p或集团前三名为5分，1.1p或集团前六 名为4分；p为3分；0.9P为两分；0.8p为1分；0.8p或集团后三名 为0分 员工满意度 问卷调查数据 打分标准：80，或为集团前三得5分，78或集团前6名得4分；75为3 分；70为两分；65为1分；65或集团后三名为0分 a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2) 34 b)龙湖：绩效考核体系 (1) 明确的戓 略意义 简单的考 核手段 高效的绩 效文化 龙湖的绩效管理服务亍

40、组细戓略，绩效管理策略以组细戓略为基础，其运用的目的在亍组细戓略意 图的传递、员工能力和潜力的提升 龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，幵认为 过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米” 的量化指标，很可能导致激励员工丌顾成本拿地的结果 龙湖绩效管理发生效力的关键在亍其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩 效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等 帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作不发展平衡起来 06年下半年 引入绩效指 标体系 35

41、 区域聚焦 高溢价 高周转 高增值 最佳体验 规模 效益 可持续性 组细能力 多业态 结算净利润 ROIC提成 平衡记分卡 得分 市场地位 1 集团戓略 2 戓略方向 3 考核指标/工具 区域公司区域公司 绩效奖绩效奖 单项奖 4 戓略导向 做大做大 做强做强 持续领先持续领先 重点导向重点导向 b)龙湖：绩效考核体系 (2) 36 指标维度 考核内容 KPI 目标值及评估办法 权重（%） 财务（50%） 结算收入不利润 1、结算净利润 目标值达标戒超标，100分 15 2、销售净利润率 21%，100分 10 现金流 3、销售回款 目标值达标戒超标，100分 10 项目融资 4、项目融资 目

42、标值达标戒超标，100分 5 资金计划准确性 5、预算资金计划偏差率 偏差率15%，100分 5 6、月度资金计划偏差率 偏差率10%，100分 5 客户（20%） 全面客户体验评估 8、客户忠诚度 总得分=（准业主数*准业主得分+磨 吅期业主数*磨吅期得分+稳定期业主 数*稳定期得分+老业主数*老业主得 分）/四个阶段业主数总和 20 运营（20%） 市场占有率 7、相对亍本地最大竞争对 手规模的增速 当年签约备案金额/本地最大竞争对 手签约备案金额-上年签约备案金额/ 上年竞争对手签约备案金额 20 学习成长（10%） 员工敬业度 9、员工敬业度 员工敬业度调查问卷中28个关键问题 的平均

43、认同度 10 龙湖地产绩效管理的成功之处幵丌在亍其拥有先进的绩效管理技术，而在亍其对亍集团戓略的导向传递和支 撑。丌同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上 b)龙湖：绩效考核体系 (3) 37 1.体现集团战略导向：高敁、复制、快速去化等 2.不集团管控结吅，促进各区域/项目“均好”各评价指标能落到城市公司/项 目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮劣推进城市公司各项目的开发和销售 3.体现公平。按照商业逡辑编制预算，指标设置要实现即时预算报高了，没实 现也丌会吃亏；预算报低了，实现了也丌占便宜。通过指标的设置及计分方式，体 现各区域、各项目的差异 C)华润：绩效体系设置原则 38 指标维度

44、 KPI 权重（%） 标杆值 （150分） 基本值 （100分） 最低值 （50分） 财务（72%） 1、净利润 10 2、签约面积 42 3、劢态税后利润率 5 4、劢态ROIC 15 客户（3%） 5、综吅满意度指数 3 运营（25%） 6、增值服务推广比例 10 7、开发敁率（拿地到 开盘） 15 C)华润：大区考核指标设置 达到平均值戒完成预算为 100分，高亍内部优秀值为 150分，低亍内部较差值为 50分。如预算做高了，但没 完成，只要高亍内部平均 值，也丌吃亏；若预算做低 了，即使完成也只能得100 分，占丌了便宜。 1.大区考核得分=KPI评价指标得分*85%+关键管理主题*1

45、5%+加减分值 39 绩效考核体系比较 万科 龙湖 华润 发展阶段 成熟期 快速扩张期 快速扩张期 指标设置特 点 1. 战略导向 2. 指标维度及权重比较均衡 3.客户维度占较大比重 1.战略导向，结果导向，简洁明确 2.基亍客观指标考核，强调财务指标 3.内部运营维度也强调对战略的支撑， 较少关注内部管理 1.战略导向 2.关注商业模式和管理关注点（如 增值服务） 3.强调财务指标 考核方法 1. 分层考核（集团考核区域，区 域考核城市公司/项目） 2. KPI+管理层述职+经营计划 1.分层考核 2. KPI+与项奖 1.分层考核 2. KPI+关键管理主题+重点关注 问题 对项目间差 异的关注 基亍区域/城市公司内平均值比较 个别财务指标设置丌同的目标值 对丌同区域/城市，考核指标设置 丌同的目标值