1、公司中层管理者素质模型公司中层管理者素质模型 公司中层管理者包括公司部门经理、副经理和经理助理。公司中层管理者包括公司部门经理、副经理和经理助理。 公司中层管理者的素质模型框架： 公司中层管理者素质模型如下：公司中层管理者素质模型如下： 权重权重 素质名称素质名称 胜任胜任等级等级 归纳思维 4 诚信正直 3 责任心 3 影响能力 3 团队领导 3 成就动机 3 计划执行 3 组织协调 3 管理能力管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 公公 司司 中中 层层 素素 质质 模模 型型 个人特质个人特质：成就动机 思维能力思维能力：归纳思维 领导能力：领导能力：团队领导 态度品质态度品质：诚信正
2、直、责任心 第 1 页 目目 录录 4.03 归纳思维 . 2 6.01 诚信正直 . 2 6.05 责任心 . 1 2.04 影响能力 . 2 1.01 团队领导 . 3 5.01 成就动机 . 4 2.01 计划执行 . 4 2.05 组织协调 . 5 第 2 页 4.03 归纳思维归纳思维 定义：定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力， 在面对复杂的问题或现象时， 能够发现和掌握关键 问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点：关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用一级：照搬套用 -能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 -能够看出
3、当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别二级：模式识别 -能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法三级：整体方法 -利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验， 对现有的工作问题进行整体分 析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简四级：化繁为简 -面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核心 观点和规律，抓住工作的重点。 五级：独具慧眼五级：独具慧眼 -在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更加 明确工作方向。 -能突破传统思维的
4、束缚， 用自己创造的概念指导问题的解决， 找到对企业有价值的全新 工作理念。 6.01 诚信正直诚信正直 定义：定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉 洁。 第 1 页 关键点：关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级：行为分级： 一级：遵守制度一级：遵守制度 -遵纪守法，遵守社会公德。 -遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规
5、定权限。 二级：信守承诺二级：信守承诺 -不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是三级：实事求是 -不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 -对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁四级：正直廉洁 -遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 -正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模五级：道德楷模 -从自我做起， 自觉维护企业在市场中树立的诚信形象， 为他人充当起道德行为的楷模。 -对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.05 责任心责任心 定义：定义： 认可自
6、己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点：关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 第 2 页 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落四级：光明磊落
7、-主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力影响能力 定义：定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点：关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级：行为分级： 一级：直接说服一级：直接说服 -采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理） ，试图
8、 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法二级：简单多元法 -采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药三级：对症下药 -善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） ，把 握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 -预先考虑到对方的可能反应， 提前做出准备或预备方案， 期待并准备应付别人可能的反 馈。 四级：巧借力法四级：巧借力法 -寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物， 使用连环套的方式对其施加影 第 3
9、页 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟五级：利益联盟 -能够根据情况设计复杂的影响策略， 与关键人物结成政治或利益联盟， 采用幕后交易的 方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这个 团体按照自己的想法行动， 如： 有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方向努 力等。 1.01 团队领导团队领导 定义：定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团 队成员完成工作目标。 关键点：关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级：行为分级： 一级：告知团队一
10、级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求， 清晰地表明工作的原则和权限 范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容， 向团队成员解释其中的过程或原因， 确保他们了解必要的 信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足， 并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 资源。 -保护自己领导的团队及其声誉， 采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利 益的重视。 三级：做好表率三级：做好表率 -通过以身作则， 向团队成员示范自己所期望的行为， 使他们接受自己为团队设定的使命 和目标，以及做出的安排和决定等，确
11、保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的 调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 第 4 页 五级：创造氛围五级：创造氛围 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 -从做事方式上深入影响下属， 利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信， 成为 团队的精神领袖。 5.01 成就动机 成就动机 定义：定义：
12、指个人有强烈的追求工作成功的愿望， 不断设定挑战性的目标挑战自我， 关注自身职业生涯 的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点：关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级：行为分级： 一级：表达意愿一级：表达意愿 -表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等） 。 二级：符合标准二级：符合标准 -自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 三级：自定标准三级：自定标准 -为自己制定衡量进步的具体工作标准。 （譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像某 个榜样那样） 。 四级：改善绩效四级：改善绩效 -根据
13、所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标五级：挑战目标 -在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （ “挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80左右的目标） 。 2.01 计划执行计划执行 定义：定义： 第 5 页 工作中能够迅速理解上级意图， 形成目标并制定出具体可操作的行动方案， 通过有效组织各 类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能 力。 关键点：关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级：行为分级： 一级：明确目标一级：明确
14、目标 -能够根据公司高层领导的明确要求， 结合本部门的职责定位， 确定部门工作的短期目标。 二级：目标分解二级：目标分解 -根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务 时间进度表。 三级：资源配置三级：资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈四级：监控与反馈 -执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变五级：灵活应变 -在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险， 随时准备应对各种障碍和问题， 并提
15、前制定应变方案， 以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调组织协调 定义：定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时 处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点：关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级：行为分级： 第 6 页 一级：思路明确，资源到位一级：思路明确，资源到位 -了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源二级：组织和调动资源 -组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 -有一定的组织能力，愿意与人建立联系，
16、但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引 力和控制力。 三级：调解冲突三级：调解冲突 -组织中出现冲突时具有一定的调解技巧， 必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 展。 四级：获取支持四级：获取支持 -工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 -善于同各部门各方面人员保持融洽的关系， 在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共 同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调五级：对外协调 -具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 -通过及时有效的分配和调动资源， 克服由于其他部门或人员引起的延误， 圆满解决超出 自己控制范围的问题。
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