1、地产（集团）公司房地产开发项目两会两表两记录操作指引（试行）编号：HXDC-L-GC-B15-401修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015-5完成组织架构调整，修改职责与分工，适应现有架构乔素雷庄蔚张荣敏地产（集团）公司房地产开发项目两会两表两记录操作指引（试行）第一章 总 则第一条 目的（一） 加强计划管控，提高分公司、项目公司和在建项目管理者操盘能力以项目经理为项目第一责任人，协调各职能部门按时按量完成项目发展计划中各项管控指标。此举拟在帮助项目部更好的完成集团提出的成本控制、工期管理、工程质量的计划和要求，两会两表两记录制度作为一种管理工具，旨在帮助分公司、项目公司总经
2、理和项目经理完成上述功能。（二） 提供管理工具两会两表两记录的实质是一种管理工具，主要是在两个层面使用。一是在分公司层面，旨在帮助分公司总经理对项目经理和职能部门负责人监督考核、梳理疑难问题、保证完成计划目标，二是在项目层面，旨在帮助项目经理对各职能部门工作进行敦促、梳理疑难问题、完成集团、分公司下达的任务指标。第二条 适用范围适用于地产（集团）公司建设、开发的所有项目。第三条 分类与定义（一） 两会：“项目部周例会” “分公司月度KPI考核会”两会指“项目部周例会”和“分公司月度KPI考核会”，其中，项目部周例会为项目经理负责召开，职能部门（销售、招采、成本、研发、前期）对接人参与的周度例会
3、，旨在协调本项目层级存在的制约良性管理的各类问题；“分公司月度KPI考核会”为分公司总经理负责召开，职能部门负责人参与的月例会，旨在协调分公司层级各在建项目存在的制约良性管理的各类问题。两会为承接关系，月度KPI考核会的各项指标由项目部周例会结果反馈而成。 （二） 两表：对接人KPI考核表、负责人KPI考核表两表指“项目部周例会”、“分公司月度KPI考核会”中起到监督考核作用的表格文件，分别为项目部周例会用的对接人KPI考核表、分公司月度KPI考核会用的负责人KPI考核表。其中，对接人KPI考核表主要以周为单位，由项目经理对负责该项目的职能部门对接人，根据任务分解表-月度滚动版进行跟进和考核所
4、用；负责人KPI考核表主要以月为单位，是由分公司总经理对各职能部门负责人进行跟进和考核。（三） 两记录：项目部周例会记录、分公司月度KPI考核会记录两记录指“项目部周例会”、“分公司月度KPI考核会”的会议记录。其中，项目部周例会记录主要针对项目周例会会议内容进行记录，并存档；分公司月度KPI考核会记录主要针对分公司月度KPI考核会会议内容进行记录，并存档。第二章 职责与分工第四条 组织项目经理主导项目层面事务，分公司总经理主导分公司层面事物，各职能部门负责人协助分公司总经理完成工作，各职能部门对接人协助项目经理完成工作，同时接受各职能部门负责人监督。第五条 职责（一） 职能部门项目对接人职能
5、部门，包括研发、成本、招采、销售、前期等。各职能部门对接人由职能部门负责人指定，负责该项目专项支持，其代表职能部门需按时参加项目部周例会，并在会上通报进展、按职能任务分解表完成任务、并根据疑难卡点问题向部门负责人汇报，其工作结果受到项目经理和职能部门负责人的考核。（二） 职能部门负责人职能部门负责人，负责代表职能部门监督和支持项目对接人工作，按时参加分公司月度KPI考核会，并对本职能部门工作结果负责，受到分公司总经理的考核。（三） 项目经理项目经理承担单一项目质量、工期、成本控制的责任，如出现工期拖延、质量不合格、成本超标等问题，项目经理是第一责任人。项目经理负责召开项目部周例会、跟进并推动各
6、职能部门对接人完成集团管控各项指标，如项目发展计划、工程策划、招采策划、目标成本的目标等，项目经理受到分公司总经理和集团工程中心考核。（四） 分公司工程管理部门负责人分公司工程负责人承担监督项目经理完成计划的职责，如出现分公司层面工期拖延、质量不合格、成本超目标成本等问题，分公司工程负责人负全责，并接受分公司总经理的负责人KPI考核表。（5） 分公司总经理分公司总经理承担该分公司的质量、回款完成率等指标的第一责任，其负责召开分公司月度KPI考核会，通过资源跟进表对各项目出现的问题按风险等级给以分类解决，如出现集团协助解决的，分公司总经理需要向地产集团汇报。同时根据项目经理提供的对接人KPI考核
7、表对职能部门负责人进行KPI考核，如出现重大节点延误问责项目经理和分公司工程副总。第三章 工作程序第6条 工作流程（1） 用地批复完成前：分公司总经理确定项目经理、项目经理协商确认职能部门对接人。在用地批复完成前，通过内部招聘、公开招聘等方式由分公司总经理确定项目经理，并由项目经理与各职能部门提前沟通，初步确认职能部门项目对接人。（2） 项目发展计划实施版审核通过时: 出具职能任务分解表并认签。在项目发展计划实施版通过审核后，项目经理根据计划节点编制项目内控计划报由分公司工程负责人、各职能部门负责人、运营负责人、分公司总经理审批。审批并签字通过后，项目经理根据项目内控计划出具按阶段完成职能任务
8、分解表，并落实到具体职能对接人，由职能对接人签字确认。（3） 认签职能任务分解表后：确定“项目部周例会“时间和对接人KPI考核表在认签职能任务分解表后，由项目经理和各职能部门对接人协商确定每周项目部周例会固定时间和确认第一个季度的职能任务分解表-季度滚动版及对接人KPI考核表。项目部周例会内容分为四个部分：1. 按照职能任务分解表-季度滚动版，检讨本周计划进度中各项工作的完成情况，并就各职能关键任务的达成情况，填报对接人KPI考核表；2. 根据项目计划跟进协调资源表对过程中存在的问题进行协调处理，避免影响后续工作；对项目层次无法协调解决的问题，及时提交上级主管领导；3. 安排下周计划，根据对下
9、周计划任务的前置工作梳理与工作进展情况，及时做出预警、调整、纠偏，并编入项目计划跟进协调资源表。4. 会后将项目部周例会记录并入项目部内业资料存档。（4） 在对接人KPI考核表确定后：确定分公司月度KPI考核会在认签职能任务分解表后，由分公司总经理与项目经理和各职能部门负责人协商确定“月度KPI考核会”固定时间和负责人KPI考核表。片区月度考核会内容分为四个部分：1. 按照各项目职能任务分解表-滚动版完成情况，检讨本月计划进度中各项工作的完成情况，并就各职能关键任务的达成填报负责人KPI考核表；2. 根据项目提报的分公司计划跟进协调资源表中存在的需协调问题进行处理，避免影响后续工作；对分公司层
10、次无法协调解决的问题，及时提交上级主管领导；3. 安排下月计划，根据对下月计划任务的前置工作梳理与工作进展情况，及时做出预警、调整、纠偏，并编入分公司计划跟进协调资源表。4. 会后将分公司月度KPI考核会记录交由项目公司运营存档。第7条 工作要求（1） 项目部周例会项目部周例会中需要用到三张辅助管理的表格职能任务分解表、对接人KPI考核表、项目计划资源跟进表。要求职能任务分解表重大节点必须与内控计划一致，且每月每项目每职能部门至少一个任务关键点，执行过程中每季度出一版职能任务分解表-季度滚动版，会上通报，表中未完成，完成。要求根据每周各职能部门职能任务分解表-季度滚动版完成情况，填写对接人KP
11、I考核表，并在会上公开考核，做到公开公正。要求计划资源跟进表必须与职能任务分解表-季度滚动版匹配，记录存在问题和提交未解问题，并对问题进行三级风险预控，三级上报分管领导协调解决；二级上报分公司总经理把控解决；一级需上报地产集团层级解决。（2） 分公司月度KPI考核会月度分公司KPI考核会中需要用到三张辅助管理的表格对接人KPI考核表、负责人KPI考核表、计划资源跟进表。要求根据项目提报的对接人KPI考核表中完成情况，对负责人KPI考核表进行问责和记录，在会上公开考核，做到公开公正。要求各项目提报计划资源跟进表由分公司总经理现场协调，明确遗留问题解决办法、责任人、跟踪人、解决时间等。第四章 奖惩第8条 奖惩措施（1） 监督按时会议：集团在第三方检查中的内页资料模块的甲方得分中加入项目部周例会记录检查。（2） 监督执行结果：如项目经理没有按照项目立项指标完成各节点任务，公司保留对项目经理的建议任免权。第五章 附则第9条 本操作指引自发布之日起执行第10条 本操作指引由地产集团工程管理中心制定、修订并解释。第11条 分公司应编制两会两表两记录操作指引实施细则；对于下设项目公司的分公司，两层级会议制度分公司可向项目公司授权，授权具体内容应在实施细则中体现。附件：附件1：分公司月度KPI考核会管理工具附件2：项目部周例会管理工具
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