1、湖南建工集团施工项目管理模式（征求意见稿）湖南省建筑工程集团总公司2015年4月目 录1 宗旨- 3 -2 定义- 3 -2.1目标责任制项目- 3 -2.2股份合作制项目- 3 -3 项目管理原则- 3 -3.1“二权分离”原则- 3 -3.2“权益对等”原则- 4 -3.3“内部市场”原则- 4 -4 项目经营前预报告制度下的项目规模要求- 4 -5 目标责任制项目管理的基本要求- 4 -5.1目标责任制项目前期费用处置- 4 -5.2目标责任制项目管理团队- 5 -5.3目标责任制项目目标设定- 5 -5.4目标责任制项目的考核及奖惩- 7 -6 股份合作制项目管理的基本要求- 8 -6
2、.1股份合作制项目股权结构- 8 -6.2股份合作制项目前期费用处置- 8 -6.3股份合作制项目管理团队- 8 -6.4股份合作制项目目标设定- 8 -6.5股份合作制项目的考核及兑现- 8 -7 其他- 9 -1 宗旨为贯彻落实住建部对项目管理的要求，进一步提高集团的项目管理水平，规范经营行为，创新商业模式，贯彻资源共享、归口管理、效益分成的经营理念，保护集团合法权益。根据国家有关法律、法规和集团风险防范的要求，结合集团实际，拟定本模式。2 定义2.1目标责任制项目由公司承接并提供项目所需资源，分公司组织项目所需资源并控制项目生产经营过程和项目成本，享有收益的工程项目。公司通过目标责任制项
3、目管理任务书授权项目管理团队对项目进行管理，并根据目标责任制项目管理任务书对项目管理班子进行考核和兑现。2.2股份合作制项目由公司员工或合作方协助公司承接，各方股东按约定的股份比例筹集资金等项目所需资源，按股份比例享有项目最终经济效益和承担项目风险的工程项目。公司通过股份合作制项目协议书授权由公司和合作方共同组建的项目管理团队对项目进行管理，由公司对项目施工过程进行监管，对项目经营成果进行审计考核，并根据国家有关法律法规及股份合作制项目协议书对项目最终损益进行分配。3 项目管理原则3.1“二权分离”原则针对股份合作制项目，公司无论持股比例多少，项目管理权独属于公司；各方股东按照股份合作制项目协
4、议书享有损益分配权。3.2“权益对等”原则目标责任制项目所有权益归公司唯一享有；股份合作制项目竣工验收前，公司是项目所有权益的唯一所有者，待项目竣工验收、完成结算、清算并清偿完所有债权债务后，各方股东按照股份合作制项目协议书进行亏损承担和利润分配。3.3“内部市场”原则目标责任制项目和股份合作制项目的大宗材料和大型设备的采购和管控由集团统一负责。4 项目经营前预报告制度下的项目规模要求以下项目采取预报告制度，在项目联系前期须由公司领导层决策审批确定经营模式（确定采用目标制还是股份制）后方能承接。1.特大型项目：指工程造价2亿元以上的项目；2.特殊项目：指在当地或行业具有影响力的项目、政府投资项
5、目、战略合作单位的项目、BT、BOT、EPC、PPP所引致的施工项目、代建项目、有重大技术难度的项目。5 目标责任制项目管理的基本要求5.1目标责任制项目前期费用处置目标责任制项目前期费用根据项目等级严控在项目中标价的0.5%以内，前期费用根据项目等级计入成本，已发生的前期费用不得在项目部提前计取，原则上在项目主体完工且由公司对项目经济效益进行初审，判定项目在不会发生亏损的前提下计提50%，剩余50%待项目竣工结算后再行计提。5.2目标责任制项目管理团队5.2.1目标责任制项目按照规模分为一、二、三等三个等级，项目管理团队的人员数量及结构根据项目等级进行配备； 项目规模等级一二三工程造价3亿元
6、以上1亿元3亿元1亿元以下项目岗位设置项目经理、项目书记、生产副经理、技术负责人、商务副经理、财务负责人、技术部、生产部、商务部、财务部、材料设备部、质安部、综合部、办公室项目经理、项目书记、生产副经理、技术负责人、商务副经理、财务负责人、技术部、生产部、商务部、财务部、材料设备部、质安部、综合部、办公室项目经理生产副经理、技术负责人、商务副经理、财务负责人、生产部、商务部、财务部、材料设备部、质安部、办公室项目人数30-40人20-30人20人以内其他专业板块如路桥、市政、安装、装饰、水利等专业工程可根据各专业实际情况确定各自所需的岗位及人数。5.2.2根据项目三个等级制定对应的工资及奖惩标
7、准，同等级项目的工资、奖惩标准一致。5.3目标责任制项目目标设定5.3.1.工程质量目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的工程质量要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.2.成本管理目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 一般清单子项依据公司成控部门制定的单项成本管理目标；2 特殊清单子项依据投标报价金额及其分解目标；3 风险目标。5.3.3.利润目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 由公司成控部门测算资金成本、施工成本后估算出合理利润。5.3.4.工期管理目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 公司与业主的合同
8、要求；2 公司成控部门对资金流要求的工期；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.5.安全目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的工程安全要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.6.技术目标；设定部门为技术研发部，设定依据是：1 公司生产管理部门的要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.7.资金管理目标；设定部门为财务资产部，设定依据是：1 公司成控部的资金管理要求；2 公司财务部的资金管理要求；3 项目特性的资金要求。5.3.8.资料管理目标；设定部门为
9、工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的资料要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.9.品牌管理目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的获奖要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.3.10. 人才管理目标。设定部门为人力资源部，设定依据是：1 人力资源部的证件要求；2 专业人员的培养要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。5.4目标责任制项目的考核及奖惩5.4.1目标责任制项目目标对应相应的奖惩，奖罚均不进入成本。5.4.2目标损失标准中，标准内的损失属于
10、成本，超出目标标准的损失不进入成本，抵扣奖金。5.4.3超额完成利润根据项目三个等级制定相应的分配制度。5.4.4针对不同等级的项目、按岗位进行奖励分配。6 股份合作制项目管理的基本要求6.1股份合作制项目股权结构6.1.1股权结构股份合作制项目的股权结构是一个由公司、合作方、项目管理团队三方投资主体并存的复合股权结构，根据股份合作制项目协议书确定各方股东持有的股份比例。6.1.2出资方式项目股本金原则上必须为到账现金。无论项目规模大小，公司均以无形资产持股5%，再以现金出资持有对应股份。项目实施期间，如有需要，可通过增资扩股方式筹集项目所需资金，原股东具有优先认购权，不予认购或认购后资金仍不
11、足的，可向外部融资。6.2股份合作制项目前期费用处置股份合作制项目前期费用根据项目等级严控在项目中标价的2%以内，前期费用根据项目等级计入成本，不得折抵股份。已发生的前期费用不得在项目部提前计取，原则上在项目主体完工且由公司对项目经济效益进行初审，判定项目在不会发生亏损的前提下计提50%，剩余50%待项目竣工结算后再行计提。6.3股份合作制项目管理团队6.3.1各方股东共同确认的项目管理团队与公司签订股份合作制项目协议书，负责项目的具体管理和项目目标的实施；6.3.2项目管理团队对项目股东会负责，并由项目股东会进行全程监管。6.4股份合作制项目目标设定股份合作制项目目标设定同目标责任制项目目标
12、设定，请参见5.3目标责任制项目目标设定。6.5股份合作制项目的考核及兑现由公司对项目经营成果进行审计考核，并根据国家有关法律法规及股份合作制项目协议书对项目最终损益进行分配。7 其他7.1对不适用两种管理模式之外的其他特殊工程项目，确有特殊原因，经总经理、董事长批准，方可作特殊处理。7.2本模式为集团项目管理总则。注释：1.公司：指集团内部具有施工资质的独立法人单位。2.分公司：上述独立法人单位下设的分公司或项目管理公司。3.本模式之目标责任制项目和股份合作制项目目标设定部分仅为引子，不为最终体现形式。该部分具体内容需由工程管理部、技术研发部、成控部门、财务资产部、人力资源部根据各自工作范畴和分工予以对接补充。4.本模式之目标责任制项目的考核及奖惩、股份合作制项目的考核及兑现部分仅为引子，不为最终体现形式。该部分具体内容需由审计监管部根据分工予以对接补充。- 9 -
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