建筑工程公司目标责任制项目经营管理机制（18页）.doc

1、湖南建工集团目标责任制项目经营管理机制（征求意见稿）湖南省建筑工程集团总公司2015年4月目 录1 总则- 3 -2适用范围- 3 -3项目管理团队的组建与薪酬管理- 3 -3.1项目管理团队的组建- 3 -3.2项目经理任职条件- 3 -3.3项目经理的产生- 4 -3.4项目经理的更换- 4 -3.5项目管理人员薪酬管理- 4 -4目标责任制项目管理任务书的签订- 4 -4.1目标责任制项目管理任务书的签订- 4 -4.2目标责任制项目目标设定- 4 -4.3缴纳风险保证金- 6 -5项目管理- 6 -5.1项目人力资源管理- 6 -5.2项目财务管理- 7 -5.3项目商务管理- 8 -

2、5.4项目材料管理- 11 -5.5项目设备管理- 13 -5.6项目党建管理- 14 -5.7项目印章管理- 14 -6项目采购- 15 -7绩效考核与绩效工资核发- 15 -8奖惩- 16 -1 总则1.1为切实提高集团的项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化，使项目管理更加具体、细化、可操作，拟定本机制。1.2目标责任制项目经营遵循统一协调、归口管理、集中经营之原则，实行公司、分公司和项目管理团队三级管理、一级核算。2 适用范围目标责任制项目经营坚持进入大市场，对接大业主，跟踪大项目的“三大导向”。1. 大型工程：工程造价1亿元以上或建筑面积10万m2以上的房建项目；专业安装、装

3、饰工程造价5000万元以上项目；2. 集团各公司投资开发自建的项目；3. 政府投资项目；4. 战略合作单位的项目；5. 技术难度大，施工工序复杂的项目；6. 在当地或行业具有重大影响力的项目；7. 由投融资带动工程总承包的“BT、BOT、EPC、PPP”等项目。3 项目管理团队的组建与薪酬管理3.1项目管理团队的组建3.1.1项目管理团队设置。项目管理团队由分公司根据项目等级进行设置，并明确岗位职责。3.1.2项目管理团队班子成员由公司人力资源部会同分公司推荐人选，由公司聘任；其他管理及专业技术人员由分公司人力资源部门调配。3.2项目经理任职条件3.2.1基本资格和条件：具有国家二级以上建造师

4、资格证书，具有五年以上项目施工管理经验。3.2.2素质要求：具有良好的职业道德，忠诚于公司；有较强的组织管理协调能力和良好的身体素质。3.3项目经理的产生由公司经理办公会议研究确定人选并通过内部招标产生。3.4项目经理的更换出现下列情形之一时，公司可更换项目经理。1.不能实现目标责任制项目管理任务书规定的目标；2.项目经公司考核为不合格，限期整改且整改不合格的；3.不服从公司管理的。3.5项目管理人员薪酬管理 3.5.1目标责任制项目按照规模分为一、二、三等三个等级，按照项目三个等级制定对应的工资及奖惩标准，同等级项目的工资、奖惩标准一致。3.5.2项目管理人员的工资由基本工资和绩效工资组成，

5、基本工资占工资全额的70%，按月进行发放；绩效工资占工资全额的30%，经年度考核为合格后给予一次性发放。3.5.3项目竣工验收后，在公司规定的项目收尾工作期间内，项目管理团队留守人员工资按公司规定的“项目管理团队管理人员、专业技术人员岗位工资标准” 发放基本工资，其余人员由公司人力资源部负责安置。4 目标责任制项目管理任务书的签订4.1目标责任制项目管理任务书的签订4.1.1目标责任制项目均需签订目标责任制项目管理任务书，目标责任制项目管理任务书由公司、分公司和项目管理团队三方共同签订。4.2.2集团各公司所有目标责任制项目均须在项目正式运作之前签订目标责任书。4.2目标责任制项目目标设定4.

6、2.1工程质量目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的工程质量要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.2.2成本管理目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 一般清单子项依据公司成控部门制定的单项成本管理目标；2 特殊清单子项依据投标报价金额及其分解目标；3 风险目标。4.2.3利润目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 由公司成控部门测算资金成本、施工成本后估算出合理利润。4.2.4工期管理目标；设定部门为成控部门，设定依据是：1 公司与业主的合同要求；2 公司成控部门对资金流要求的工期；3 对于高大难精尖等特别项目，公司

7、设定的专项要求。4.2.5安全目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的工程安全要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.2.6技术目标；设定部门为技术研发部，设定依据是：1 公司生产管理部门的要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.2.7资金管理目标；设定部门为财务资产部，设定依据是：1 公司成控部的资金管理要求；2 公司财务部的资金管理要求；3 项目特性的资金要求。4.2.8资料管理目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的资料要求；2 公司与业主的合同要求；3

8、 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.2.9品牌管理目标；设定部门为工程管理部，设定依据是：1 公司生产管理部门的获奖要求；2 公司与业主的合同要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.2.10人才管理目标。设定部门为人力资源部，设定依据是：1 人力资源部的证件要求；2 专业人员的培养要求；3 对于高大难精尖等特别项目，公司设定的专项要求。4.3缴纳风险保证金4.3.1为充分调动项目管理团队班子成员工作积极性和责任感、提高项目经济效益，同时也能在未完成项目成本控制目标或项目成本严重超支时一定程度上补足亏损，特规定项目管理团队班子成员需缴纳风险保证金。4.3.2参

9、与风险保证金上缴的项目管理团队班子成员包括但不限于：项目经理、党支部书记、生产副经理、商务副经理、技术负责人、财务负责人、质量负责人、安全负责人、材料负责人。4.3.3项目管理团队班子成员按照项目级别向公司缴纳合同总价2-5的风险保证金，各成员缴纳保证金的比例按照岗位设置分摊。其中，项目经理不低于40%。4.3.4风险保证金应在签订目标责任制项目管理任务书后一个月内缴纳至公司财务资产部，如不按时缴纳，公司将更换未缴纳风险保证金的人员。4.3.5项目竣工结算后的项目管理团队班子成员的损益分摊，按照各成员上缴风险保证金的比例进行分配。5 项目管理5.1项目人力资源管理 5.1.1项目经理或书记为项

10、目管理团队人力资源管理第一责任人，且须配备人力资源管理员，可兼职，原则上由项目管理团队出纳担任，负责项目管理团队日常人力资源工作的具体操作，按公司劳资员岗位职责开展工作。5.1.2项目管理团队人员除必须执有满足本岗位需要的上岗证外，还必须最少取得一本工程类的上岗证。分公司指导项目管理团队制定项目人员的培训计划并组织实施。5.1.3项目劳务用工原则上优先使用内部劳务队伍，不足部分在经公司同意后，可选择成建制、有资质的外部队伍补充；同时应保证项目劳务合同签订率100%、临时性人员的劳动合同签订率100%。5.2项目财务管理5.2.1项目管理团队必须认真执行中华人民共和国会计法、企业会计制度、集团财

11、务风险防范管理办法、集团资金分块实施细则、分公司会计制度、成本费用归集办法等规章制度及有关规定，确保公司利益不受损害。5.2.2银行账户开设及资金的收取项目管理团队原则上不能单独在外部银行开设结算账户，资金统一由分公司内部结算账户进行归集、支付。因经营需要确需单独开立外部银行账户的，经公司批准后，可在当地已纳入公司资金管理系统的银行（工、农、中、建、交、兴业银行）开设结算账户，由公司内部银行统一管理，并向公司交纳账户管理保证金。5.2.3资金的使用 1 项目资金的支付必须严格按照分公司“资金支付”工作流程图执行。根据“以收定支原则”，项目会计负责填制分公司资金支付审批表及其用资明细表。2 资金

12、审批率达到100%。3 税金：应交税费按国家税务机关规定由公司内部银行代扣。待收到完税凭证及税务机关相关证明，经核实后办理返还手续。4 项目工程用款：收取工程款扣除税金后的余额为项目可支付的生产资金。经公司各职能部门审批会签后，由公司财务部统一制单支付；在内部银行开设有内部结算账户的项目由项目会计制单、公司出纳审核支付。材料款的支付：外付款必须转账支付至合同（协议）约定的收款单位及其银行账户，不能随意变更。单次支付款项在5000元以上的材料采购，必须签订合同，并报公司商务部门进行合同评审，取得公司的合同编号后方能支付。 劳务工资的支付：劳务工资转账付至劳务公司单位的银行账户。5 现金的使用：现

13、金形式支付的各种款项符合现金开支范围的要求，原则上单笔备用金支付金额不得超过10万元。6 项目借款：原则上项目按照“以收定支原则”进行资金安排，如遇项目开工、支出大于收入的情况，需项目财务会计向公司提供签字盖章的书面报告及借款合同，经公司经理审核批准后统一进行资金调配。（详见借款合同）7 用资费用：根据经营单位规定，借款年利率按15%核算，项目来款按一定利率计算给项目红利。公司财务部以每季度末20号为节点进行利息核算。5.2.4财务核算 项目管理团队应按照中华人民共和国会计法、新企业会计准则、等规章及公司有关规定设置账簿，根据合法有效的原始凭证进行日常财务核算，且盈亏核算真实；每月25号至下月

14、5日前进行劳务工资结算，材料耗料表，设备租赁费等成本归集。所有材料采购均需有合法有效的发票，支付分包工程款、劳务费（含零星用工）必须开具发票；按时交纳各项报表（包括季度财务报表、月度资金运用表、月度项目供货商明细表、月度项目劳务工资明细表等），进行日常经济活动分析及项目重大事项反馈；及时收集、保管项目财务档案资料。日常财务核算及监督接受分公司及公司职能部门的检查指导。5.2.5项目成本控制及三算对比工作项目成本应严格按照项目管理团队与公司签订的目标责任制项目管理任务书的规定执行，做到以收定支。项目管理费开支比例控制在目标责任制项目管理任务书规定的范围之内，包括项目管理人员的工资、房租水电费、办

15、公费、招待费、差旅交通费及外地施工增加费等，不包括因项目生产需要发生的特批支出。在实施过程中，突破合同规定比例的项目管理团队必须向公司作出书面原因分析，并拟定整改方案。项目管理团队建立项目目标成本分析与考核制度。项目成本分析应以会计核算、施工预算和目标成本等有关资料为依据，每季度、按分部分项工程进行成本分析。包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。在进行成本分析时，必须体现项目目标责任合同中签订的上交比例和项目管理费占总造价比例。项目成本费用归集详见分公司费用归集办法5.2.6财务稽查和绩效考核1 各公司财务部将对在建项目进行定期或不定期的财务稽查。2 为了衡量项目管理团队整体

16、管理水平及每位员工的工作状况和工作效果，客观评定项目管理团队及员工工作能力和综合素质，公司对所有岗位需完成的工作内容进行具体量化，并作为绩效考核的重要依据每半年对项目管理团队及管理人员进行绩效考核打分。3 对项目管理团队财务工作的考核由资金支付、成本控制两部分组成，并从上报资金计划、执行资金审批流程、五险一金上交率、劳保基金回收率、上交管理费及税金切块、实际成本的控制、两算、三算对比工作的组织、管理费用的控制和特殊情况的处理等九个方面对项目财务工作进行考评。（详见分公司项目管理团队财务工作清单及评分标准表）4 对项目财务人员的考核由4个部分组成，包括日常账务处理、项目资金的管理控制、项目成本控

17、制、各方协调工作等。通过将这4大块内容拆分成16条细致的工作安排，实现了对项目财务人员日常工作全面详细的考核评分。5.2.7劳保基金1 已计入工程结算总价的劳保基金全部由公司收取，未计入工程结算总价的劳保基金则由公司向工程建设方或该工程项目上级劳保统筹机构收取；2 项目管理团队应全力配合公司进行劳保基金的收取。5.3项目商务管理5.3.1目标成本的确定1 分公司应在公司中标后二十天内编制完项目目标成本，进行预算价与目标成本的两算对比，分析出该项目的利润空间，报公司审定，确定成本控制线；2 目标成本确定依据：施工合同、投标预算书、施工图纸、施工组织设计、市场价、政策法规及其它相关资料；3 目标成

18、本确定范围：完成工程施工合同所需发生的所有费用；4 目标成本确定形式：目标成本经测定批准后以工程总造价费率的形式表示，一旦确定不可随意变动。当市场发生不可预计的较大变化时，报公司批准同意后可调整项目目标成本。5.3.2目标成本的控制1 项目管理团队应建立成本控制责任制，按分公司规定将目标成本分解落实到人，实施有效控制，项目经理对成本控制负全责；2 以项目目标责任成本为基数，未实现此目标责任指标即视同工程成本发生亏损；3 合同管理：所有经济合同的发包价均不得高于市场价，且必须经项目所属单位评审，评审率达100%。（1）凡以项目管理团队名义对外发生经济活动，单次金额在五千元以上的，必须签订经济合同

19、；（2）合同分为劳务、材料、设备三大类合同，劳务合同包括劳务工资、包工包料的分包等与工资有关所有合同，材料合同包括材料采购、周转材料的租赁等，设备合同包括机械设备的租赁、维修等；桩基、护坡等分包工程单独签订。（3）劳务合同由项目预算部主控，材料、设备由项目材料部主控；（4）签订程序：合同的操作由主控部门执行，在确定供应方及初步合同之前要进行市场调查，初选3-4家供应方进行评定，评定时要求各相关部门负责人参加，由项目经理确定并报分公司审定，项目管理团队要填写约谈记录及内部合同审核表，具体见附表；（5）标准合同：合同金额超过二十万以上的必须使用分公司标准合同，分为劳务标准合同、材料标准合同、设备标

20、准合同；合同金额在二十万以下的，可以使用分公司简易标准合同；个别行业有强制执行的行业标准合同的，经请示分公司同意后，可以使用行业合同；（6）合同编号：合同编号由分公司统一管理，合同经项目管理团队报审，分公司同意后发放合同编号，分为劳字、材字、设字三类。该编号也是财务的支付依据，项目管理团队不能擅自编号；（7）合同签订后由资料部门存档并发放。合同为一式五份，项目管理团队的资料、财务、主控、分公司及供应方各一份；（8）大型合同（合同金额50万以上）签订后必须匹配分公司与分包商签订的工程建设廉政责任书；（9）劳务、材料、大型机械所有内部合同的结算都必须按合同约定的方式进行，如果变动必须通过补充协议或

21、报告的形式体现，否则视同严重违纪现象。4 分公司对劳务用工实行统一管理，并负责检查和监控；对不规范的用工行为，有权及时制止和纠正；（1）项目管理团队使用的劳务队伍都必须具有国家认定的劳务资质，并通过了公司的资质评审或集中招标；（2）工程施工前，项目管理团队与劳务供方必须签订劳务合同，以合同的形式明确双方的责权；实行清包的，必须签订工程清包合同，签订合同的双方必须具备法人资格或委托法人资格；（3）劳务供方在进行劳务输出时，一定要由精明强干的专业队长和管理人员带队驻守工地，把好工程质量、安全生产、思想教育和综合治理关，理顺劳务与项目的关系，向项目提供优质服务；（4）凡在分公司从事劳务活动的劳务队伍

22、及班组，分公司实行跟踪考察，对有不良行为的，在公司或集团内部进行公示，并停止在分公司内部项目的劳务活动；（5）劳务费（人工工资）是项目按照劳务人员的劳动数量和劳动质量支付给劳务人员的劳动报酬，劳务费的结算方式应在劳务合同中明确；（6）结算时间：劳务工资每月结算一次，每月的25日开具任务单，下月10日前结算完毕，15日前按合同付款。所有的劳务队按月结算，按月付款，不允许借支；（7）结算程序：施工员开具任务单并提供工程量质安负责、技术负责、生产经理审核签字预算员复核工程量并结算商务经理审核签字项目经理审核签字财务付款。项目管理团队管理机构有指挥部或工区的，可适当调整结算程序；（8）存档：结算单至少

23、一式三份，财务、预算、劳务各一份原件，任务单存预算备查；（9）劳务管理费:劳务管理费应在合同中明确结算及支付方式，可以采取以项目为单体进行包干的方式；（10）税金：是否要求开具劳务税票应在合同中明确，公司内部的劳务公司的劳务结算税金按公司规定；（11）工伤处理：劳务人员在项目管理团队发生的人员伤亡，金额在5000元以下的，由劳务供方承担。金额在5000元以上的部分，由劳务供方承担10%，项目管理团队承担90%，并在合同中明确；（12）劳务人员在下列情况发生工伤，项目管理团队不承担费用：a、未满18周岁及超过60周岁的；b、神病史和癫痫病史及其他不适应建筑岗位工作的疾病；c、无理取闹、打架斗殴的

24、。5.3.3.目标成本的核算与分析、考核1 项目管理团队必须建立项目成本核算体系，按月核算：材料、设备租赁与劳务每月25日断账，每月26日到次月5日办理结算并提供结算单至商务部门；(1)明确项目目标成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求；(2)确保目标成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致；(3)划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；(4)每月末进行工程、物资、费用盘点工作；(5)建立健全项目成本核算账务，记录原始数据。2 项目

25、管理团队建立项目目标成本分析与考核制度。项目成本分析应以会计核算、施工预算和目标成本等有关资料为依据，按月、按分部分项工程进行成本分析。包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费、间接费用等。在进行成本分析时，必须采取量价分离并实行三算对比；(1)预算费用归集a、分部分项工程费中的人、材、机分别列入人工费、材料费、机械费中，商品砼企管费、企业管理费、利润计入间接费中；b、采取总价下浮的，下浮部分列入间接费；c、措施项目费中的安全文明施工费、冬雨季施工增加费等按费率计取的列入其他直接费中；能计量部分按第1条原则计入各种费用；d、规费中的工程排污费、保险费等除劳保基金外的费用列入其他直接费中；e、

26、规费中的劳保基金单独列项比较。(2)财务单列项目a、单列项目名称：项目管理费、临时设施费、现场安全文明费、总包管理费（配合费）、财务利息、保险、省外施工增加费、残值；b、为便于比较，财务成本要将上述费用名称所属的所有成本开支进行统一归集，要求项目各部门全力配合，从源头开始进行分类，包括材料、料帐、劳资、施工。3 项目管理团队应每季度对成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果制订改进措施；4 项目管理团队应在项目竣工后二个月内项目委派会计进行成本归集，关闭项目成本，并提供各项结算依据，编制初步结算账目，确定项目结算目标，关闭项目成本后发生的费用必须报分公司。5.3.4.结算管理1 项目商务部门负

27、责项目日常资料收集、分析、整理和结算书编制；分公司督促指导项目结算管理工作，对项目管理团队预结算人员进行统一管理；2 各公司必须配合项目管理团队在资料提交后90日内完成结算工作（或按业主签订的施工合同的要求），在公司成本控制中心的指导下签订竣工结算协议。5.4项目材料管理5.4.1材料计划：1 由项目各施工主管或技术人员根据图纸和生产情况提出物资需求计划，交项目技术负责人和生产副经理审核，项目经理审批后交项目材料部门。物资需求计划应包括物资名称、数量、规格型号、质量要求和验收标准、供货时间等。项目生产部门应在每月30日前将本月26日至下月25日前的月度物资需求计划上报目标制项目所属单位。2 项

28、目采购员根据需求计划和库存情况，结合季节性因素变化及资金状况编制物资采购计划，采购计划必须经材料主管签字，报生产副经理审核，项目经理审批后方可进行采购。物资采购计划应包括物资名称、数量、规格、验收标准、供货时间、供货方式等。5.4.2材料采购：1 材料采购坚持优质低价的原则，且应保证在计划要求的时间内进场。材料部门应根据采购计划，首先应作好市场调查，进行“三比”，即比质、比价和比服务，选择材料质量好，较环保，价格合理，储运能力强的合法经销厂商。2 材料部门应根据项目所需材料计划所列物资名称、规格、数量及技术性能等各要素的要求，进行市场调查，厂家走访等合同签订的前期准备工作，并将调查结果上报项目

29、经理，经同意后配合商务部门签订合同后实施采购，项目经理应对合同的履约风险、单价的确定等工作负责。3 材料采购应严格把好质量关，必要时会同质检部门或专业技术人员到供方货源处一同检验，不合格的材料用具坚决退货。钢材、水泥必须具有“材质证明书”随货同行，并依据签订的相应材料合同的条款执行；4 对有特殊要求的材料，采购前应会同质安、试验、技术等部门对供方所提供的材料到货源处进行抽样检验，经检验合格后，方可采购；5 因工程特殊原因产生的急需材料，由生产副经理通知直接采购，但必须按程序补办计划等相关记录，急需材料必须按时进场；6 小型易耗材料由材料部门主管根据库存情况随时提出计划进行采购，确保工程的正常进

30、行；5.4.3材料验收：1 材料部门根据合同、计划、物资要求等进行验收，材料验收包括名称、数量、规格、厂家、日期、外观质量、合格证等，必须具备与物资同行的材质证明书，产品质量证明文件，特种劳动防护用品、用具还应具有安全鉴定证书。同时与验收标准、合同要求核对，应具备相应的符合性（如钢材的炉号/批号）。验收由材料保管员和采购员或其委托人员不少于2人共同进行，验收人均应在收料栏签字；材料验收单项目经理必须签字。2 材料员验收材料时，必须严格把关，切实做到以下几点：(1)进料前做好物资验收准备工作，按照施工部门使用顺序和要求堆放，做到一次就位，便于操作，提高工效，减少二次搬运，节约运输费用，减少材料的

31、搬运损耗；(2) 核对凭证；(3) 检验数量、按实验收、签验收单，由不少于2人共同签收（包括量方、点数、过磅和测光形式）；(4)检验来料质量，除了查阅质量证明外，还应作外观质量的检查；(5)凭证不齐全，质量要求不符规定，数量短缺的物资，应另行堆放，及时通知供货单位进行复验；(6)做好收料记录，记录内容齐全，包括供应单位、物质类别、收料日期、物资名称、规格型号、数量、单价、金额、质量包装情况等，验收记录由验收人签章；(7)所有零星材料进场必须由仓库管理人员即时开具收料单，材料主管签字认可3天内交由项目经理签字后送交财务做账。各种材料的验收明确负责人，材料主管、生产副经理不定期检查。(8)造价一亿

32、以上的工程，项目必须配备电子地磅进行材料验收。5.4.4材料保管及发放：1 材料保管(1)物资堆场和库房必须地面平整并硬化、排水通畅。(2)针对不同产品存放要求分别有防水、防盗、防雨、防潮、防漏、防尘、防冻、防霉、防腐、防晒、防锈、防虫、防毒措施。(3)贵重、易燃、易爆、有毒物品、必须特别标示并安排专人专库保管。(4)合理堆码、整齐规范，库外物资要支垫、齐头、分层堆放，散料要成堆成丁，并以物资标识牌的形式标识清楚。(5)物资标识：a、物资进场后应及时验收，验收合格后及时对材料进行标识，标识内容包括：材料名称、供货单位、规格型号、进场批量、进场日期、炉号/批号、检验状态、验收人、使用部位，如后附

33、物资标识牌。产品的检验状态标识分：未检或待检、已检待定、合格、不合格四种状态；b、物资的标识应随材料的进场而更换，保证标识的真实性、准确性和及时性。2 材料发放使用管理（1）材料的发放应按照先进先出原则进行，收料员根据限额领料单办理发料手续，领料人核实名称、规格、数量、质量、使用部位后在领用单上签字。项目施工部门、应对耗料进行审核，并在耗料单据上签字。在项目施工过程中所有材料均实行限额领料制。（2）项目经理是限额领料工作的第一责任人，应在岗位责任成本分解时明确相关人员的职责及奖罚措施，施工员须准确地计算各施工部位的材料用量报项目经理审批，制定限额指标，落实到人。（3）所有材料依据限额领料单发放

34、，用多少耗多少，项目管理团队料帐员每月26日进行实物盘点，根据收料单和耗料单及实物盘点数量，据此归集本月材料的实际成本，交商务、财务部门，以便进行两算、三算对比工作。（4）收料员发放物资完毕，应及时登记账册，每月做好清仓盘点工作，检查材料的账面数与实存数是否相符，并填写材料盘点表。（5）门卫建立物资运输车辆进出场台账，物资出场必须凭出门证放行，每月末分别装订成册，交项目管理团队综合办公室保存备查。（6）分包合同中明确由劳务队自购的材料，项目管理团队不得采购，特殊情况需征得分公司物资部的同意方可代购，且项目管理团队要向分包队开具调拨单，并经双方授权人员签字确认（交商务部门一份），在分包结算中扣除

35、所领材料费用。5.4.5材料账务管理：1 项目应搞好材料的建账、记账、对账工作，现场应建立反映材料收、发、存的保管台账，并按记账规则记账；项目料账员应每日做好零星材料耗料记录，每月做好大宗材料耗料记录，做好与项目财务部门的对接；做到日清月结，定期自行检查，账实相符。2 货到、发票到，方可正式入账。因各种原因无正式凭证(货到、发票未到)不能正式入账时，月末应做暂估验收入账，待手续齐全冲减后正式入账；3 月末项目公司财务应对材料账进行稽核，项目应接受财务监督检查，做到账账相符。料账员应经常到现场(仓库)与材料员进行料账核对，检查现场材料记录与仓库台账做得是否及时、准确、规范，做到账、卡、物相符；4

36、 项目材料部门料账员应在每月5日前将上个月25日前的物资收发盘存等情况汇总为物资月度报表上报项目管理分公司，存在问题时应作出书面报告一并上报。5.4.6项目剩余物资的处理1 项目剩余物资，如需要处理，由材料主管提出申请，并列出明细清单，报请项目副经理、项目经理及目标管理项目所属单位审批后，才可处理，回收金额交财务入账。2 废旧金属的处理，按有关废金属回收办法执行。5.4.7集中采购1 丙方为有效降低项目成本，更好地为项目管理团队服务，特通过公开招标，针对湖南省内项目所需钢材、木材实行集中采购集中配送。5.5项目设备管理5.5.1各项目管理团队大型机械设备的使用必须采用租赁的方式，并签订租赁合同

37、报分公司审批。5.5.2小型设备、机具的使用数量、品种等可由项目管理团队自行采购，但需报请分公司审批，购买时不允许使用现金购买，必须由财务转账。5.5.3配合各项目管理团队做好施工现场机械设备的管理、服务和安全使用工作，做好机械设备的自查、自验和专项检查工作，确保使用设备的完好有效，杜绝各种机械设备事故的发生。5.5.4根据施工组织设计，编制机械配置、使用计划 负责机械的租赁、设备进场验收、使用、退场各个环节的工作，参加机械作业成本核算工作。5.5.5租用机械设备必须签订租赁合同，起重机械的安、拆必须签订安、拆合同和安全协议，明确经济责任和安全责任，并组织实施，按合同要求及时组织设备进场与退场

38、。5.5.6负责做好进场机械设备、施工机具的安装、调试与检查验收工作并有验收记录，参与机械设备使用安全技术交底工作，监督执行机械设备安全操作规程。5.5.7建立施工现场机械设备台帐和安拆安全技术档案，准确掌握设备的数量、动态、技术状况和维护保养 情况。认真收集、整理、分析、保管各种原始资料，及时准确填报信息化管理的各项资料。5.5.8负责本项目机械设备的日常巡查、月检查、专项检查，配合公司的定期和不定期的机械设备检查，督促操作人员自查自纠和及时对机械设备维修保养，杜绝设备带病运转，确保机械设备的完好。5.5.9执行建设主管部门对建筑起重机械的管理程序，做好起重设备备案、安拆告知、检验检测及使用

39、登记等各项工作；负责组织建筑起重设备的安装、加节、附着后的检查验收。5.5.10发生机械事故及时抢险和上报，参与本项目机械事故的调查、分析、处理工作。5.6项目党建管理5.6.1加强项目管理团队党的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设，杜绝发生违纪违规行为；团结和带领员工完成项目工作目标，争创“先进项目管理团队”、“基层先进党组织”；5.6.2健全项目管理团队党、团、工组织机构设立，坚持例会制度，制定有针对性的团队建设措施并实施，参与项目重要问题决策，保证决策的有效实施；5.6.3加强党员管理，设立党员管理台账，按程序规范发展党员，组织党员学习、开展党员民主评议，如期如数上解党费；5.6.4创

40、新学习型组织建设，健全学习制度，制定年度学习计划，设立学习园地、农民工学校等，组织讲座、自习等学习活动，支持、鼓励员工取证，培养、鼓励员工参加各级竞赛、比武；5.6.5帮助年轻员工制定职业生涯规划并进行年度分析调整。制定员工培训计划并实施，积极开展大部分青年员工参加的文娱活动，签订师徒协议，举行拜师仪式；5.6.6关心员工及其家庭，建立员工走访慰问档案，与青年员工一对一谈心，谈心覆盖面做到100%，积极帮助大龄青年解决婚恋问题。5.6.7积极创建“文明工地”、“标化工地”，严格按照集团CI策划布置施工现场。根据项目特点和工程进度情况，做好对内对外宣传，指定通讯员收集相关过程影音资料，积极投稿，

41、做好项目管理团队宣传栏、横幅等文化传播工作；5.6.8协调处理好项目外部(街道、社区、公安、城管、环保、卫生防疫、相邻单位)、内部(项目管理团队、班组、供货商、代管单位)的关系，营造良好的经营、生产环境；5.6.9妥善处理一般工伤事故，做好安抚、工伤理赔和保险理赔，无不良影响；5.6.10抓好员工的安全教育，确保员工的劳动保护(防暑降温、劳保用品、安全教育)到位、后勤服务到位，计划生育工作达标。5.7项目印章管理5.7.1按照印章管理办法和相关规定要求，妥善保管好项目印章。1 妥善保管好项目管理团队印章，严禁将印章交由专职印章管理之外的其他人管理。项目管理团队财务专用章管理员由分公司委派至该项

42、目的财务会计兼任。2 项目管理团队印章遗失、被盗，应立即向分公司汇报并向公安机关报案，6小时内书面报告分公司。3 在岗履职印章管理员因故不能继续管理项目管理团队印章，须按程序将印章移交项目管理团队确定的新任印章管理员管理。5.7.2按照印章管理办法和相关规定要求，合理使用项目经理部印章。1 项目管理团队使用印章对外签订有关合同，必须报分公司经理审批，重要合同须同时报公司法律事务部门审批。2 严禁用项目管理团队印章签订借贷、担保、使用、分包合同。3 严禁用项目管理团队印章从事任何与本工程业务无关的一切活动。4 严禁在空白介绍信、空白合同、空白纸张、空白单据等加盖项目管理团队印章。5.7.3按照印

43、章管理办法和相关规定要求，对项目各种印鉴进行监督，进行用章登记并建册。1 凡符合规定需要使用印章的，必须按公司规定和要求，在统一印制的用印登记本上进行登记后方可用印。2 凡符合规定需要使用印章的文件、函件、经济技术资料等必须经项目经理签字同意后方可用印。5.7.4按照公司项目印章领用规定，及时完成相关资料的反馈。1 按规定及时办理印章领用手续，签订项目管理团队印章管理员责任书、项目管理团队印章领用登记表各一式两份，并及时反馈到分公司。2 负责与项目经理联系签订项目责任单位负责人印章管理责任书一式二份，并及时反馈到分公司。3 按规定粘贴印章启用公告，并及时将粘贴情况用照片形式反馈到分公司。5.7

44、.5对违反印章管理办法和相关规定的用印要求予以拒绝并及时汇报。1 项目管理团队违反管理规定和办法使用项目管理团队印章的，应拒绝用印。2 对项目管理团队私刻印章等违法违规情况及时上报分公司。5.7.6.公司财务印章管理遵循“明确责任、严格审批、合理使用、妥善保管”原则。1 各项目财务部设专人负责保管财务印章，不得一章多人使用、保管。财务印章必须由责任心强、能坚持原则、秉公办事、作风正派的财务人员负责保管；财务印章保管人离职或异动时，须办理印章交接手续，由相应直属的上级领导进行监交或收回，交接手续应记录印章交接的时间、枚数、名称。财务印章如有丢失、毁损、被盗、误用情况，应立即书面逐级上报详细情况，

45、并迅速采取应急措施防范风险。财务印章如有丢失、毁损、被盗、误用情况，应立即书面逐级上报详细情况，并迅速采取应急措施防范风险。停用、废旧的印章应及时送交行政部封存或销毁，个人不得擅自处理。2 严禁为空白信函、表格、合同等加盖项目财务印章。6 项目采购6.1原则上凡数量大或总价高的采购项目，都必须通过招标来进行采购。采购招标制管理办法详见集团招标采购办法。6.2各项目管理团队与供货商签订的采购合同必须按照集团规定的标准合同格式来编写。7 绩效考核与绩效工资核发7.1分公司根据公司管理办法成立项目绩效考评小组，对所属项目进行绩效考核。7.2考核每半年进行一次，覆盖项目管理团队全体管理人员，重点检查项

46、目生产过程经营状况；质量安全与风险控制情况；财务资产管理与成本控制情况；人力资源管理情况；党建工作情况；项目经理部主要负责人综合考核。考评小组对于在考核过程中所发现的问题将出具审计意见。7.3项目管理团队管理人员绩效考核结果将作为个人评先评优、选拔任用和薪酬待遇、绩效工资发放等方面的重要依据。项目管理团队综合考评结果与项目管理团队奖励兑现直接相关。项目管理团队应根据绩效考核内容进行对照检查，按要求填写绩效考核测评表，积极做好迎检相关准备。7.4考核步骤7.4.1公司召开会议布置考核工作，被考核项目管理团队根据下发表格进行对照检查，按要求填写绩效考核测评表。7.4.2考核组到被考核人员单位以会议

47、和个别交流的形式，广泛听取群众意见，对被考核人员进行测评。7.4.3考核组通过查阅被考核项目管理团队的财务报表、凭证、账簿；生产报表、材料报表、商务资料、会议记录、学习记录等有关资料, 全面了解被考核人员贯彻落实公司精神和完成各项工作内容情况。7.4.4考核组将现场考核情况进行集中点评和提出整改意见，同时听取、收集各方建议。7.5考核办法考核采用百分制计分，由考核人员的自评、主管评分或互评、考核组评分三项构成，并分别按照不同权重计入打分的方式进行，其中，自评分占总得分的10%；主管评分或互评占总得分的50%；考核组评分占总得分的40%。7.6考核结果的评定和运用绩效考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。被考核人员考核得分90分以上为优