房地产投资公司绩效管理报告（讨论稿）（57页）.ppt

1、鑫远投资集团绩效管理报告鑫远投资集团绩效管理报告 （讨论稿）（讨论稿） 上海攀成德企业管理顾问有限公司上海攀成德企业管理顾问有限公司 20072007年年5 5月月 长沙长沙 2 本报告使用本报告使用 本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远 以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。 3 本报告说明本报告说明 本报告是鑫远投资集团绩效管理方案的说明报告和讨论稿，正式的绩效

2、管理制度和操作手册将在此 报告的基础上综合鑫远的内部意见后完善形成。 4 目录目录 一一鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理体系概述 二鑫远绩效管理初步方案 三下一步工作计划 四附件：绩效管理的关键事项 5 鑫远的绩效管理改善指向鑫远的绩效管理改善指向 改善指向改善指向 主要问题主要问题 绩效管理体系正处于起步阶段绩效管理体系正处于起步阶段 考核指标设置是否科学和最终能否落实值得商 榷 指标没有明确的评价标准和重要程度评定，也 没有按时间分解 没有正式的机制保障，绩效辅导明显不足 考评公平和公证性不确定，激励效果也不确定 没有明确的规则规定考评结果如何与加薪、晋 升结合 完善适宜的绩效管理体系完善

3、适宜的绩效管理体系 分解鑫远年度经营计划，充分考虑组织调整 后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管 理流程，提出绩效结果运用的建议方案 根据鑫远实际情况，设计合适的指标评价标 准和权重 将绩效的辅导面谈、激励和结果运用制度化 6 制定业制定业 绩指标绩指标 签订绩签订绩 效合同效合同 绩效辅导绩效辅导 / /监控监控 绩效绩效 考评考评 考核结考核结 果应用果应用 关键活动关键活动 针对中高领针对中高领 导层主要成导层主要成 果果 明确项目整体、 年度经营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 确定指标结构及 权重 针对部门员针对部门员 工层主要成工层

4、主要成 果果 明确关键业绩 考核指标体系 领导根据以上 指标体系分配 每个岗位的目 标任务 制定衡量标准 起草绩效任务书 审批并签订关键 岗位的绩效任务 书 签订绩效任务 书 上级领导安排 的具体工作任 务 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 定时召开经营检 讨会，对绩效目 标完成情况进行 监控，并及时提 出改进意见 改进建议 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运 用，如加薪、晋 级等 根据绩效任务书或考 核表对各层级进行业 绩评估，以及对能力 和态度进行评估 中层对员工目标任务 完成情况进行评估， 以及对能力和态度到 进行评估 或加薪，或升职、或 奖金、或培训、或降

5、 职等 或加薪，或升职、或 奖金、或培训、或降 职等 攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系 第一、二、四环节是本次项目的重点；第三、五环节则须由鑫远自身操作，攀成德将结合本 项目其他内容结合提供相应指导性建议。 7 并明确绩效管理过程中的职责分工并明确绩效管理过程中的职责分工 高层高层 组织制定绩效管理制度和流程 组织管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 组织考核 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁. 考核人指需对直接下

6、属员工进行业绩评价的管理层人员，责 任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 相关职能部门如财务部等负责按时收集 和提供业绩数据，作为绩效考评的基础 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向人力资源部反映 人力资源部门人力资源部门 考核人考核人 相关职能部门相关职能部门 被考核人被考核人 组织、监督绩效考核工作； 制定考核原则、方针、政 策、指标体系 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结

7、果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 8 我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控 高层高层 中层中层 员工员工 直接通过 绩效合同 管控 直接通过 绩效合同 管理 在需要 时了解 细节 好处好处 通过数据化的、客观的数据使 公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确 的被考核指标，保证责、权、 利的界定 高层领导集中精力主要管理直 接下属，但在必要时可以了解 跨级下属的业绩表现。由此保 证对问题的直接发现，并避免 下属部门负责人对负面信息的 隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则管控原则 每个领导层直 接通过绩

8、效合 同监控下一层 的业绩情况 每个领导层均 有权跨级了解 下属部门的业 绩指标 基层基层 9 目录目录 一鑫远绩效管理体系概述 二二鑫远绩效管理初步方案鑫远绩效管理初步方案 三下一步工作计划 四附件：绩效管理的关键事项 10 攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 季度绩效考核 指 标 分 解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指 标 分 解 指标分解 年度绩效考核 考核结果

9、运用 年度业绩指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 季度业绩指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 层 次 自 上 而 下 层 次 自 上 而 下 时间由远至近时间由远至近 月度统计 绩效管理示意图 11 初步建议鑫远的考核分为四个层级初步建议鑫远的考核分为四个层级 层级层级 组成人员组成人员 考核周期考核周期 考核人考核人 考核内容考核内容 考核办法考核办法 高层管 理人员 副总裁、总工程师、 总会计师 半年度 总裁 关键绩效指标总裁布置 的重点工作 目标任务书 中层管 理人员 集团一级部门经理、 建设公司总经理/副总 经理、水务公司常务

10、副总经理 季度 分管领导 部门业绩 目标任务书 基层管 理人员 集团一级部门副经理/ 主管、子公司部门经 理 月度考核 季度统计 直接上级 个人业绩（季度统计） 目标管理法 能力态度（季度） 主观评价 部门业绩 目标任务书 一般员 工 集团一级部门、子公 司其他员工 月度考核 季度统计 直接上级 个人业绩（季度统计） 目标管理法 能力态度（季度） 主观评价 部门业绩 目标任务书 12 高层管理人员的绩效考核高层管理人员的绩效考核 说明： 高层管理人员每半年度进行考核，考核人为总裁 建议：半年度绩效得分关键绩效指标得分80总裁布置的重点工作得分20 年度综合得分=半年度考核综合得分平均分 层级层

11、级 组成人员组成人员 考核周期考核周期 考核人考核人 考核内容考核内容 考核办法考核办法 高层管 理人员 副总裁、总工程师、 总会计师 半年度 总裁 关键绩效指标总裁布置 的重点工作 目标任务书 13 高层管理人员的绩效考核表高层管理人员的绩效考核表 高层管理人员的关键绩效指标根据年度经营计划分解而来 高层管理人员的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待岗位职责确定以后再行设计 鑫远高层领导绩效考核表鑫远高层领导绩效考核表 上上 半半 年年 关键绩关键绩 效指标效指标 类别类别 指标名称指标名称 说明说明 权重（权重（8080 ） 衡量标衡量标 准准 自我评自我评 价价 实际业绩实际业绩 得

12、分得分 财务类财务类 经营类经营类 管理类管理类 总裁布总裁布 置的重置的重 点工作点工作 任务任务 重点工重点工 作目标作目标 目标综述目标综述 权重（权重（2020 ） 衡量标衡量标 准准 自我评自我评 价价 实际业绩实际业绩 得分得分 半年合计半年合计 得分得分 建议重点工作任 务不宜超过五项 14 高层管理人员考核流程示意图高层管理人员考核流程示意图 总裁分别和 其他高层领 导根据年度 经营计划一 一确定上下 半年度绩效 考核指标 总裁和其他 高层领导经 过商议，确 定每个指标 的权重、衡 量标准，并 填写在考核 表上 当总裁有重要 工作任务布置 给每一位高层 领导时，双方 应就工作目

13、标、 权重、衡量标 准达成一直， 并填写在考核 表相应位置 在半年度考 核时期，各 高层领导分 别完成绩效 指标和工作 目标的自我 评价 总裁根据人 力资源部收 集的数据和 “自我评 价”，结合 自身判断， 进行评分 总裁和每位高 层领导就考核 结果进行面谈， 总结半年度工 作，讨论后半 年度工作开展 计划 15 中层管理人员考核中层管理人员考核 说明： 对中层管理人员，只考核部门业绩（季度） 季度考核得分部门、子公司业绩得分 年度考核得分=季度考核综合得分平均分 层级层级 组成人员组成人员 考核周期考核周期 考核人考核人 考核内容考核内容 考核办法考核办法 中层管 理人员 集团一级部门经理、

14、 建设公司总经理/副总 经理、水务公司常务 副总经理 季度 分管领导 部门业绩（季度） 目标任务书 16 中层管理人员的绩效考核表中层管理人员的绩效考核表 部门业绩指标根据年度经营计划分解而来 部门的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待部门职责确定以后再行设计 中层管理人员绩效考核表中层管理人员绩效考核表 第第 一一 季季 度度 类别类别 指标指标 名称名称 说明说明 权重权重 衡量标准衡量标准 自我自我 评价评价 实际实际 业绩业绩 得分得分 部门部门 业绩业绩 财务财务 经营类经营类 管理类管理类 部门间部门间 满意度满意度 季度合计得分季度合计得分 17 其中部门间满意度的考核强调部

15、门工作的合作性其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性 项目 满意度指标 着眼点 评价标准 1 2 3 4 5 极差 较差 合格 良好 优秀 1 部门间工作效率 工作认真负责，积极主动，务实 高效，及时完成部门间的工作 2 部门对公司目标理解 对公司发展目标理解清晰准确， 从公司整体利益出发处理部门之 间事务，顾全大局，认同公司文 化 3 部门间人际关系 部门间工作氛围良好，人际关系 融洽，相互信任支持，谋求共同 进步 4 部门间工作支持力度 部门间合作充分，态度公开坦诚， 服务意识良好，支持有力 5 部门间信息沟通 部门间保持开放式沟通，信息全 面精确，共享充分，传递及时准 确 6 对本部

16、门提出的意见的采纳及应用情 况 对于本部门提出的意见能够虚心 听取，本着解决问题、改进工作 的态度积极探讨，对于有益的意 见能够积极采纳 部门满意度考核得分（ （指标得分）/6） 18 中层的考核流程示意图中层的考核流程示意图 部门主管领 导和部门经 理根据分解 到季度的年 度经营计划 和上一季度 工作完成情 况，确定本 季度的绩效 考核指标 部门主管和 部门经理经 过商议，确 定每个指标 的权重、衡 量标准，并 完成考核表 相应部分， 由总裁审批 后签字确认 在每个季度 考核时期， 部门经理完 成每个绩效 指标的自我 评价 部门主管领 导根据人力 资源部收集 的数据和 “自我评 价”，结合

17、自身判断， 进行评分， 评分结果由 总裁审批 部门主管l领 导和部门经理 就考核结果进 行面谈，总结 季度，讨论下 季度工作开展 计划 19 基层管理人员考核基层管理人员考核 层级层级 组成人员组成人员 考核周期考核周期 考核人考核人 考核内容考核内容 考核办法考核办法 基层管 理人员 集团一级部门副经理/ 主管、子公司部门经 理 月度考核 季度统计 直接上级 个人业绩（月度） 目标管理法 能力态度（季度） 主观评价 部门业绩（季度） 目标任务书 说明： 基层管理人员业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级 季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分20部门业绩得分20% 能力态度采取主观

18、评价法进行考核，考核人为直接上级 年度考核综合得分=季度绩效考核平均分 20 基层管理人员绩效考核表基层管理人员绩效考核表 考核时间段考核时间段重点工作目标重点工作目标目标综述目标综述 评价标准 评价标准权重权重 自我总结 自我总结评分评分得分得分 月度得分月度得分 月度得分月度得分 月度得分月度得分 季度业绩得分季度业绩得分 （6060% %） 第一第一 季度季度 部门业绩得分部门业绩得分（2020% %） 基层绩效考核表基层绩效考核表 季度业绩考核得分季度业绩考核得分= =第一第一、二二、三月业绩得分之和三月业绩得分之和/ /3 3 能力态度得分能力态度得分（2020% %） 季度绩效得分

19、季度绩效得分 第一月第一月 第二月第二月 第三月第三月 21 对基层管理人员的态度和能力考核表单对基层管理人员的态度和能力考核表单 12345 不合格不合格较差较差合格合格良好良好优秀优秀 团队建设能 力 与他人合作，促进团队协作并保持良好的团队工作氛围， 领导团队达到组织目标的能力 领导能力 了解下属需要，分配工作并能合理评价下属的技能和绩 效，同时能引导和激励下属积极主动地工作的能力 计划、组织 与执行能力 制定计划的能力，通过有效的计划提高工作效率，组织下 属高质量地完成工作目标的能力 沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力 创新能力 在工作中不断提出新的想法和创意，

20、并在工作中有较大的 创新并不断学习新的知识和技能的能力 解决问题的 能力 理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在 并提出解决的办法的能力 专业能力 对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了 解程度，以及在工作中运用知识的能力 组织性 顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不 以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度 纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度 责任心 工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，承担更多的责任的 意愿和态度 进取心 对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高 和完善自己的意愿和态度 积极性 把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热

21、情的意愿 和态度 主动性 在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务 的意愿和态度 合作性 与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的 意愿和态度 能力态度考核得分 （指标得分）/14 工作能力工作能力 工作态度工作态度 项目项目指标指标着眼点着眼点 评价标准评价标准 说明（可应用具体说明（可应用具体 事例来支持评价）事例来支持评价） 22 一般员工考核一般员工考核 层级层级 组成人员组成人员 考核周期考核周期 考核人考核人 考核内容考核内容 考核办法考核办法 一般员 工 集团一级部门、子公 司其他员工 月度考核 季度统计 直接上级 个人业绩（月度） 目标管理法 能力态度（季度

22、） 主观评价 部门业绩（季度） 目标任务书 说明： 一般员工业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级 季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分30 部门业绩得分10% 能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级， 年度考核综合得分=季度绩效考核平均分 23 考核时间段考核时间段重点工作目标重点工作目标目标综述目标综述 评价标准 评价标准权重权重 自我总结 自我总结评分评分得分得分 月度得分月度得分 月度得分月度得分 月度得分月度得分 季度业绩得分季度业绩得分 （60%）（60%） 第一第一 季度季度 部门业绩得分（10%）部门业绩得分（10%） 基层绩效考核表基层绩效考核表 季度业

23、绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3 能力态度得分（30%）能力态度得分（30%） 季度绩效得分季度绩效得分 第一月第一月 第二月第二月 第三月第三月 一般员工绩效考核表一般员工绩效考核表 一般员工重点工作目标根据岗位职责和部门月度计划分解而来 每个月的重点工作 最好不超过8项 24 一般员工能力态度考核表一般员工能力态度考核表 12345 不合格不合格较差较差合格合格良好良好优秀优秀 团队合作能 力 与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护 团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力 执行能力 执行工作计划，提高工作效率、高质量地完

24、成工作目标的 能力 沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力 创新能力 在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的 创新并不断学习新的知识和技能的能力 解决问题的 能力 理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在 并提出解决的办法的能力 专业能力 对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了 解程度，以及在工作中运用知识的能力 组织性 顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不 以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度 纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度 进取心 对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高 和完善自己的意愿和态度

25、积极性 把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿 和态度 主动性 在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务 的意愿和态度 合作性 与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的 意愿和态度 工作能力工作能力 工作态度工作态度 能力态度考核得分 （指标得分）/12 员工的能力态度考核表员工的能力态度考核表 项目项目指标指标着眼点着眼点 评价标准评价标准 说明（可应用具体说明（可应用具体 事例来支持评价）事例来支持评价） 25 基层管理人员、一般员工考核流程示意图基层管理人员、一般员工考核流程示意图 直接上级和 部门员工在 每月初根据 部门月度计 划、岗位职 责和上月工 作

26、完成情况 确定本月的 重点工作目 标 直接上级和 员工经过商 议，确定每 个目标的权 重、评价标 准，并填写 在考核表上 当有重要工作 增加时，双方 应就工作目标、 权重、衡量标 准达成一直， 并填写在考核 表相应位置， 并修改其他工 作项的权重 在每月底， 员工完成工 作目标的自 我评价 直接上级根 据工作完成 情况和 “自 我评价”， 进行评分 在每季度考核期， 直接上级将每月 的业绩考核分数 汇总合计，并结 合能力态度得分， 计算本季度绩效 得分，抄送至人 力资源部，并由 部门主管领导审 批通过 直接上级和 员工就考核 结果进行面 谈，总结本 月工作，讨 论下一月开 展计划 26 在整个

27、绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工 实现绩效目标是非常必要的实现绩效目标是非常必要的 A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议 B B 进行进行绩效辅导绩效辅导 C C 同意同意新的行动计划新的行动计划 业绩报告业绩报告 绩效辅导绩效辅导 行动计划行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原 因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目 标 针对业绩差的领域确定差距及根 本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 K

28、PI 1KPI 1 驱动力驱动力 根根 本本 原原 因因 及时生成报表, 指出问 题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意 力以解决问题 在全年都能迅速采取行动 改正问题 27 绩效考核反馈面谈需做记录，填写绩效考核反馈面谈需做记录，填写绩效考核反馈面谈记录表绩效考核反馈面谈记录表 此表的目的是了 解员工对绩效考 核的反馈信息， 并最终改进员工 的绩效。 绩效考核反馈面 谈应在绩效考核 结束后5日内进 行，面谈结果应 作记录，并交人 力资源部备案。 能否与下属员工就其工作绩效表现能否与下属员工就其工作绩效表现 形成共识是区分优秀经理与普通经形成共识是区分优秀经理与普通经 理的典型特征之一。理的

29、典型特征之一。 及时、面对面的反馈需要成为一种及时、面对面的反馈需要成为一种 习惯，不要把所有的问题都留到年习惯，不要把所有的问题都留到年 终考核时终考核时 更多地谈论绩效改进的方法会让职更多地谈论绩效改进的方法会让职 员理解到你对他是负责任的员理解到你对他是负责任的 28 为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制 申诉受理申诉受理 在绩效考核过程中，员工如认为受 不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或考核结束5天 内直接向绩效考核管理机构申诉。 员工申诉时应填写绩效考核申诉表 提交人力资源部，公司统

30、一由人力 资源部经理受理员工申诉，他负责 将员工申诉统一记录备案 申诉处理申诉处理 人力资源部经理对申诉人报告审 核并核实后，将处理意见提交总 裁； 总裁根据提交资料决定是否需要 召开由申诉人和相关领导组成的 申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果确定为该员工最终绩效 考核成绩； 申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施 29 绩效考核申诉表绩效考核申诉表 申诉 人 部门 岗位 直接上 级 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日期

31、： 申诉处理意见： 申诉受理人签名： 日期： 申诉处理结果： 总裁签名： 日期： 30 考核实施程序及时间安排建议考核实施程序及时间安排建议 实施程序实施程序 时间安排时间安排 首次实施前，对所有考核人员进行培训 举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核 业绩评价打分 能力态度评价打分 考核结果统计 公布考核结果和反馈沟通 完成考核汇总表 文件整理和归档 实施前2周 考核第1天 考核第1-9天 考核第1-9天 考核第9-11天 考核第11-13天 考核第13-14天 考核第14-15天 说明：以上程序和时间安排以季度考核为例说明：以上程序和时间安排以季度考核为例 31 在考核结果运用之前，首先要对

32、系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏在考核结果运用之前，首先要对系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏 对于高层管理人员、中层管理人员，以原始得分直接应用；对于高层管理人员、中层管理人员，以原始得分直接应用； 对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的 系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正 计算各部门内员工的平均业绩考核得分：部门内平

33、均得分（部门各岗位业绩考核得分）部 门总人数 计算集团员工平均业绩考核得分：集团平均得分（各部门平均业绩考核得分）部门总数 计算部门调整系数：部门调整系数集团平均得分部门内平均得分 各岗位调整后得分：初始考核得分部门调整系数 32 部门甲 A B C D E F G H I 70 72 68 80 83 77 90 94 86 部门乙 部门丙 部门 经理 部门内 员工 考核 结果 部门内平 均得分 (707268)/3=70 集团平均得分(70+72+68+80+83+77+90+94+86)/9=80 部门调 整系数 80/70=1.14 80/80=1 80/90=0.89 (808377

34、)/3=80 (909486)/3=90 79.8 82.1 77.5 80 83 77 80.1 83.7 76.5 调整后调整后 分数分数 纠偏举例纠偏举例 33 依据纠偏确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层依据纠偏确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层 面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用 绩效考核等级绩效考核等级 A A B B C C D D E 所占比例关系 5 25 50 15 5% 中层管理人员 基层管理人员 一般员工 分中层

35、管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确分中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确 定的等级所占比例进行强制排序，将中层管理人员、基层管理人员和一般员工分为定的等级所占比例进行强制排序，将中层管理人员、基层管理人员和一般员工分为A A、B B、C C、D D、E E五类五类 34 考核结果应用：以纠偏后的绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力考核结果应用：以纠偏后的绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学 教育/培训 函授考育 推荐书籍 资

36、格取得 入职培训 专业能力 培训 管理技能 培训 绩效考核体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展/福利待遇系统 晋升 收入 福利 职位A 职位B 职位C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升 晋级/奖金 福利 绩效考核结果与薪酬挂钩的制度将在薪酬报告中体现，其余的运用将在相应的报告中提供建议 35 根据不同层级人员的考核得分，进行绩效奖金发放根据不同层级人员的考核得分，进行绩效奖金发放 高层管理

37、人员年度绩效奖发放：高层管理人员年度绩效奖发放： 高层管理人员年度绩效奖个人年度绩效奖基数个人年度考核综合得分/100 中层管理人员、基层管理人员和一般员工绩效奖发放：中层管理人员、基层管理人员和一般员工绩效奖发放： 绩效奖个人绩效奖基数个人绩效奖发放系数 绩效考核等级 A B C D E 绩效奖发放系数 150 120 100 80 60% 详见鑫远投资绩效管理操作手册 36 根据中层管理人员、基层管理人员和一般员工的考核等级，考虑进行岗位根据中层管理人员、基层管理人员和一般员工的考核等级，考虑进行岗位 薪酬调整薪酬调整 绩效考核的结果，可以依据集团当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将

38、考核的结果同 薪酬升降挂钩。 37 员工岗位调整和员工培训员工岗位调整和员工培训 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作为集 团的培养对象给予发展空间；原则上连续4个季度考核周期的考核结果均为B以上（含B）的员 工具备晋升资格； 绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础；原则上一年内连续2个考核周期或 累计3次的考核结果均为E的员工降岗使用或作辞退处理； 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的绩效考核结果制定员 工培训计划并落实执行，以达到不断提高集团绩效的目标。 38 目录目录 一鑫远绩效管理体系概述 二鑫远绩效管理

39、初步方案 三三下一步工作计划下一步工作计划 四附件：绩效管理的关键事项 39 我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部 门（含部门内岗位）的绩效指标库门（含部门内岗位）的绩效指标库 指标库示意图指标库示意图 40 根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度 41 并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标库，形成绩效管理操作手册并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标库，形成绩效管理操作手册 流程 绩效考核管理流程 流程文件编号： 本流程共2页之第

40、 1页 生效日期: 流程协调控制部门：人力资源部 总责任人：人力资源部经理 制订人： 审核： 签署： 计划发展部 责任人 备注 人力资源部经理 各部门领导 总部/分子公司人力 资源部 XXXX有 限 责 任 公 司 1.总部人 员以及分 子公司领 导班子成 员的考核 由总部人 力资源部 组织进行。 分子公司 中层干部 及以下人 员的考核 由分子公 司人力资 源部组织 进行。 总部/分子公司 各部门 1 人力资源部经理 分子公司企业管 理部 总部部门和分子 公司绩效指标制 定 分子公司部门 绩效指标制定 组织制定各岗位考核 指标 组织制定考核评分标准 与各部门沟通 确认岗位考核 指标 与各部门沟

41、通 确认评分标准 总经理会议 制订绩效考核实施办法 形成绩效考核体系草案 审批通过 是 否 形成绩效考核体系文件 绩效考核实施 3 5 4 6 1 2 7 8 9 10 11 计划发展部经理 企业发展部经理 人力资源部经理 各部门领导 人力资源部经理 总经理 人力资源部经理 人力资源部经理 各部门领导 年度目标管理流程 绩效考核流程示意图绩效考核流程示意图 42 目录目录 一鑫远绩效管理体系概述 二鑫远绩效管理初步方案 三下一步工作计划 四四附件：绩效管理的关键事项附件：绩效管理的关键事项 43 事项一：首先要明确一个组织为什么需要目标和绩效管理事项一：首先要明确一个组织为什么需要目标和绩效管

42、理 事件一 事件二 有一个心理学家请两组体育成绩相同的学生进行 跳高测试，并记录下成绩 在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排 随便跳，并希望大家尽量跳得高 进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线 上注明“及格成绩”然后提出最好成绩 跳完之后发现。 香港是一个崇尚个人发展和成功的地方， 年轻人都还抱着梦想 同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。 科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10 年后这些人。 平均 成绩 有标记 小组 无标记 小组 15 社会 财富 与价值 时间 依靠个人 奋斗者 暴富者 44 绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合

43、企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围 必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规 模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克 45 传递压力、聚焦公司目标。传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。 强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效

44、地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。 绩效管理体系的根本目的绩效管理体系的根本目的在于不断提升组织绩效，促进员工发展在于不断提升组织绩效，促进员工发展 46 事项二：对绩效概念需要有正确的理解事项二：对绩效概念需要有正确的理解

45、 对绩效界定的三种观点： 绩效是结果；绩效是结果； 绩效是行为；绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注未来发展。关注未来发展。 实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）” 万科的观点：每一位经理都是人力资源经理万科的观点：每一位经理都是人力资源经理 47 事项三：绩效管理与传统的绩效考核的区别事项三：绩效管理与传统的绩效考核的区别 内容内容 区别区别 绩效考

46、核绩效考核 绩效管理绩效管理 目的目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法方法 事后的评价为主 系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进 关注点关注点 考核的标准和公平 绩效的改进 效果效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部门组织部门 人力资源部门为主 以部门自身为主 48 事项四：考核指标的设计必须科学适宜事项四：考核指标的设计必须科学适宜 S (specific results)即规定一个具体的目标 M (measurable)即目标可以用数量、

47、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 指标设计应符合指标设计应符合SMART原则原则 指标指标 分项指标分项指标/ /指标说明指标说明 绩效目标绩效目标 评价标准评价标准 重要程重要程 度度 数据来源数据来源 考核季度考核季度 1 1 2 2 3 3 4 4 供应商管理 对外墙装饰材料，开关箱柜盘， 电梯，苗木等发展战略合作伙伴 （5月，6月分别提交提案），全 年达到6家

48、100完成 完成7家：5分；完成6家：4分；完 成5家：3.5分；完成4家：3分；完 成3家：2分；完成2家：1.5分；完 成1家：1分 三星 材料设备部 S、M T M 49 定量和定性指标的设计定量和定性指标的设计 定量指标定量指标 定性指标定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或 “工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。 定性指标多用于

49、管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。 在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式， 有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和 特点 50 定性定性 KPIKPI指标指标 例例1 1 实际:介于5分和4分之间 得分:4.54.5 例例2 2 实际:介于2分和1分之间 得分:1.51.5 产品开发产品开发 完成率完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后 于年初开 发计划或 费用超

50、出 20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出20% 超过目标超过目标 5 5 达到目标达到目标 4 4 未完全达到目标未完全达到目标 3 3 远低目标远低目标 1 1 与目标有较与目标有较 大偏差大偏差 2 2 评分标准评分标准 定性指标计算方法定性指标计算方法 定性指标可以定性指标可以 取整或半分取整或半分 举例举例 51 通用定性标准通用定性标准 得分得分 5 5分分 4 4分分 3 3分分 2 2分分 1 1分分 评分 标准 结果超过设定的 目标水平目标水平 结果达到设定的 目标水平目标水平 质量或进度未完 全达到设定的目目 标水平标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 质量或进度与设