房地产投资公司绩效管理培训报告（34页）.ppt

1、鑫远投资集团绩效管理培训报告鑫远投资集团绩效管理培训报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司上海攀成德企业管理顾问有限公司 20072007年年6 6月月 长沙长沙 2 本报告使用本报告使用 本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远 以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。 3 目录目录 一一培训目的培训目的 二对绩效管理的正确理解 三绩效考核指标的设计方法 四下一步工作计划

2、 4 本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识 树立正确的绩效管理思想树立正确的绩效管理思想 了解绩效管理原理了解绩效管理原理 学习考核指标的设计方法学习考核指标的设计方法 为新绩效管理体系的具体实为新绩效管理体系的具体实 施奠定基础施奠定基础 5 目录目录 一培训目的 二二对绩效管理的正确理解对绩效管理的正确理解 三绩效考核指标的设计方法 四下一步工作计划 6 “绩效”是“绩效”是. 对绩效界定的三种观点： 绩效是结果；绩效是结果； 绩效是行为；绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注

3、未来发展。关注未来发展。 实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）” 提升下属员工的绩效也是改善工作提升下属员工的绩效也是改善工作 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还某主管说：“每天那厚厚的一打文件还 不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。” ？ 增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善 7 迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使

4、用只在绩效低下时使用 填表格填表格 因此，绩效管理不是因此，绩效管理不是 8 绩效管理是绩效管理是 绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标 并实现客户期望的过程。并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立绩效管理的建立 有助于核心价值观有助于核心价值观 共识与认同共识与认同 作为灌输企业文化作为灌输企业文化 企业方针企业方针/ /目标目标/ / 任务的载体任务的载体 9 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手

5、段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。向，以实现企业的目标。 绩效管理能使企业的目标和努力相结合绩效管理能使企业的目标和努力相结合 “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克 10 传递压力、聚焦公司目标。传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组

6、织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。 强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下

7、属的责任，不断提升员 工的价值。 并且不断并且不断提升组织绩效，促进员工发展提升组织绩效，促进员工发展 11 使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控 高层高层 中层中层 员工员工 直接通过 绩效合同 管控 直接通过 绩效合同 管理 在需要 时了解 细节 好处好处 通过数据化的、客观的数据使 公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确 的被考核指标，保证责、权、 利的界定 高层领导集中精力主要管理直 接下属，但在必要时可以了解 跨级下属的业绩表现。由此保 证对问题的直接发现，并避免 下属部门负责人对负面信息的 隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则管控原则

8、 每个领导层直 接通过绩效合 同监控下一层 的业绩情况 每个领导层均 有权跨级了解 下属部门的业 绩指标 基层基层 12 绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别 内容内容 区别区别 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 目的目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法方法 事后的评价为主 系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进 关注点关注点 考核的标准和公平 绩效的改进 效果效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部门组织部

9、门 人力资源部门为主 以部门自身为主 13 考核只是绩效管理的一个环节考核只是绩效管理的一个环节 制定业制定业 绩指标绩指标 签订绩签订绩 效合同效合同 绩效辅导绩效辅导 / /监控监控 绩效绩效 考核考核 考核结考核结 果应用果应用 不应该让考核成为绩效管理的主要内容不应该让考核成为绩效管理的主要内容 某主管给他的下级小李考了个很差的 成绩，主管告诉小李：“我已观察到 你这个季度好几次犯现在的错误了”。 可小李立刻反问：“那么你为什么第 一次不当面指出来呢？” 14 过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容 目标目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目

10、标 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 总裁总裁 部门经理部门经理 传达公司对目标传达公司对目标 的期望的期望 确定业绩目标值确定业绩目标值 最终确定行动计划最终确定行动计划 可行性分析与目标可行性分析与目标 达成分析达成分析 主管主管 员工员工 我们应该完成的 目标是什么？ 我们是否可以 完成期望？ 我们为完成目 标该怎么做？ 沟通会 达成共识会 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 15 考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节 谈话要直接而具体：谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例

11、如缺勤、质量记录、任务或计划按时完 成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情 不要直接指责下属：不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将 下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报 告应当在10天内递交上来“ 以下属（被考核者）为主：以下属（被考核者）为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种 行动才能改善状况“ 不要绕弯子：不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么， 可以举一些例子；在下属了解如何对工作

12、加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识 16 根据面谈对象不同，面谈的目的也不同根据面谈对象不同，面谈的目的也不同 对象对象 绩效不令人满意但有改善可能的下属 绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属 绩效令人满意而且可以得到晋升的下属 目的目的 帮助他们制定改善工作绩效的计划或方案 进行人力开发，维持并进一步改善绩效 讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要 求制定教育和专业开发行动计划 面谈的主要目标是改进将来的工作面谈的主要目标是改进将来的工作 17 针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略： 贡献型（差的工作业绩好的工作态度）激励很重要激励很重要 冲锋型（好的工作业绩不稳定的工

13、作态度）沟通是关键沟通是关键 安份型（差的工作业绩好的工作态度）明确绩效目标明确绩效目标，明确改进计划明确改进计划 堕落型（差的工作业绩差的工作态度）严格要求严格要求，适当负激励适当负激励 也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略 画四象限图 18 目录目录 一培训目的 二对绩效管理的正确理解 三三绩效考核指标的设计方法绩效考核指标的设计方法 四下一步工作计划 19 指标设计应符合指标设计应符合SMART原则原则 S (specific results)即规定一个具体的目标 M (measurable)即目标可以用数量、质量、

14、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 指标指标 分项指标分项指标/ /指标说明指标说明 评价标准评价标准 重要程重要程 度度 数据来源数据来源 考核季度考核季度 1 1 2 2 3 3 4 4 供应商管理 对外墙装饰材料，开关箱柜盘， 电梯，苗木等发展战略合作伙伴 （5月，6月分别提交提案），全 年达到6家 完成7家：5分；完成6家：4分；完 成5家：3.5分；完成4家：3分；完

15、 成3家：2分；完成2家：1.5分；完 成1家：1分 三星 材料设备部 S：具体 M：有目标数量规定 T：时间约束 M：有具体的衡量标准 R：反映相关性 完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成 20 考核指标设计的基础是清晰的计划和职责考核指标设计的基础是清晰的计划和职责 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 季度绩效考核 指 标 分 解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标

16、职位年度目标 指 标 分 解 指标分解 年度绩效考核 月度统计 21 根据计划确定、分解考核指标示意图根据计划确定、分解考核指标示意图 下达年度目标和 计划 签订半绩效合同 绩效指标分解/签定季 度绩效合同 绩效指标分解/确定 季度工作目标 工作目标分解/确定 季度工作目标 总裁 基层管理人员 一般员工 中层管理人员 主管领导 绩效目标的分解是一个自上而下、 自下而上双向沟通的过程 直接上级给下级下达任务和指标， 上下级就目标和评估标准等进行 沟通 22 计划目标清晰，主要考核指标也就确定计划目标清晰，主要考核指标也就确定 类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标类似于这种清晰的计划

17、目标，可以方便的转化为考核指标 人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核提出本年度绩效考核 中基于计划指标中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准 23 考核指标还应根据职责进行分解制定考核指标还应根据职责进行分解制定 仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常 重要和关键重要和关键

18、示例：示例：xx公司工程管理部的“职责公司工程管理部的“职责考核指标”分解示意图考核指标”分解示意图 24 考核指标有定量和定性两种考核指标有定量和定性两种 定量指标定量指标 定性指标定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或 “工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价

19、 标准，尽可能减少主观因素。 在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式， 有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和 特点 25 指标的评估标准制定方式的举例指标的评估标准制定方式的举例 指标类型指标类型 方法方法 事事 例例 定量指标定量指标 1）按照实际达成值 与目标差距等级评分 指标 目标 标准 利润完成率 100% 120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含） 95以下（含） 2）按照以往（去年 或上季）或同行为标 准设定等级 客户满意度 去年为C 级 以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级 3）按照设定目标为 满

20、分，采用扣分法进 行计算 客户投诉次数 0次 总分20分，每投诉一次扣一分 26 定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制 定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况 指标完成率% 完成率120% 125%完成率0% 得分 5分 5分完成率/1.25 定量指标评分标准定量指标评分标准 正向完成率正向完成率= =实际实际计划计划 例：销售收入完成率等例：销售收入完成率等 负向完成率负向完成率= =计划计划实际实际 例：费用预算控制率例：费用预算控制率 计划

21、达成率% 5分 0 得分 125% 100% 4分 注：考核得分以注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位分计，保留小数点后面三位 27 例一：定性指标的标准制定例一：定性指标的标准制定 得分得分 5 5分分 4 4分分 3 3分分 2 2分分 1 1分分 评分 标准 结果超过设定的 目标水平目标水平 结果达到设定的 目标水平目标水平 质量或进度未完 全达到设定的目目 标水平标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 质量或进度与设 定的目标水平目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 结果与设定的 目标水平目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属

22、在工作中不断和上级沟通，使双方尽快 就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 28 例二：根据例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效” 其评分要素包含以下4点： 是否有明确的推进计划（P P：计划）：计划） 是否按照时间进度要求推进计划（D:D:执行）执行） 是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C C：监督）：监督） 通过方式创新提高培训效果（A A：创新）：创新） 根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标

23、准达成以下共识： 1 1分：未按计划完成分：未按计划完成 2 2分：只完成了前三点评分要素中的任一点分：只完成了前三点评分要素中的任一点 3 3分：按计划完成，并完成前三点中的两点分：按计划完成，并完成前三点中的两点 4 4分：完成前三点分：完成前三点 5 5分：在分：在4 4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X X 29 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 “工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含： 执行工程相关流程管理制

24、度 取得预期的工程流程管理效果 及时开展流程适应性的梳理 持续改善工程管理流程，并取得相应效果 根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标51分档评分标准达成以下共识： 1 1分：完成评分要素第一点分：完成评分要素第一点 2 2分：完成评分要素前两点分：完成评分要素前两点 3 3分：完成评分要素前三点分：完成评分要素前三点 5 5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议 5 5分：完成全部四点评分要素分：完成全部四点评分要素 30 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑设计考

25、核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 评估指标 评估项目 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制 率 施工计划完成率 物料质量 按期交付率 与战略相关性得分（1 10分） 6 8 8 9 10 5 排名 5 4 3 2 1 6 对客户影响程度得分（1 10分） 7 2 4 8 10 5 排名 3 6 5 2 1 4 对产品结果影响程度得 分（110分） 4 4 6 6 8 7 排名 5 6 4 3 1 2 可能产生的风险程度得 分（110分） 6 8 4 7 10 6 排名 3 2 6 4 1 5 可能造成的损失得分（1 10分） 4 7

26、8 9 9 6 排名 6 4 3 2 1 5 总分 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值（总70） 5% 10% 10% 15% 20% 10% 例：指标权重制定的因子评估法例：指标权重制定的因子评估法 31 考核指标可操作性是设计指标的比要考虑因素考核指标可操作性是设计指标的比要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以 及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正

27、确，减少错误发生的指标：）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等， 这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度， 则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95以上，每降低5，此项扣1分”就是一个统计成本 很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资 料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准 可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核 得0分”； 3）提升工作质量的指标）提升工作质量的指标：

28、如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次， 给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的 工作积极性，不断提升工作质量和业绩 32 目录目录 一培训目的 二对绩效管理的正确理解 三绩效考核指标的设计方法 四四下一步工作计划下一步工作计划 33 我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，在指标库的基础上和鑫远我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，在指标库的基础上和鑫远 讨论设计高管和部门（含部门内岗位）的考核指标讨论设计高管和部门（含部门内岗位）的考核指标 指标库示意图指标库示意图 34 祝鑫远集团基业长青，鑫远全体职员不断取得良好绩效！祝鑫远集团基业长青，鑫远全体职员不断取得良好绩效！ 欢迎大家就具体问题展开讨论！欢迎大家就具体问题展开讨论！