1、HT-CB03 项目目标成本管理规程项目目标成本管理规程 施行日期 自公司颁布之日起施行 批准人 总经理 解释机构 公司总经理办公会 主控部门 公司预算采购部 上一环节文件 下一环节文件 子流程文件 HT-CB02 项目成本测算管理 规程 HT-CB04 成本分析与预警 管理规程 LC03 项目目标成本概算与确认流程 ZY03 项目目标成本编制指引 XZ01 项目目标成本实施管理细则 修订记录 日 期 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、流程概述及流程要素表 目的或期望 在项目初步设计图纸确定后，通过确定项目的目标成本，指导整个项目后续的 施工图设计、招标采购等工作。 依 据 项目成本测算表
2、 产品成本标准（如有） 适用范围 适用于公司各项目初步设计阶段的项目目标成本的概算、确认和实施管理。 管理理念 项目目标成本是指导整个项目成本控制的依据。提高目标成本测算精度， 有利于项目目标成本（项目成本实施标准）的控制。 编制项目目标成本时要注意不能漏项、缺项或重复计算，要符合定额或规 范。 经批准的项目目标成本（项目成本实施标准是指导整个项目后续的施 工图设计、招标采购等工作的依据，是考核项目目标成本完成情况的依据。 术语解释 【项目目标成本】也成为“项目成本实施标准” 。广义是指在不同阶段根据现有 信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在初步设计阶段确定的控制性的、 不能随意变动且作为
3、考核基准的成本目标。本规程所指的是狭义上的项目目标 成本。 职责分工与工作接口关系 公 司 预算采购部 负责项目的工程建安费用的概算； 汇总、编制项目目标成本 ，并按规定报批。 战略投资部 负责项目土地成本（土地获得费用）的统计和政府配套收费测算。 财务部 负责根据市场状况，进一步进行项目现金流分析，并负责财务费用测算。 营销管理部 负责拟订项目营销策划方案（实施方案） ； 进一步测算营销费用（销售成本）和项目销售总额。 规划设计部 负责项目设计费用的统计，为确定目标成本提供依据。 项目公司 配合成本测算工作，项目负责人签认项目目标成本 。 关键节点（注意事项）与相关 KPI 指标或奖惩措施
4、关键节点 公司安排拟项目成本估算工作，并明确深度、精度、完成时间要求。 预算采购部完成项目目标成本 。 公司领导审定项目目标成本 。 KPI 指标或奖惩 措施 公司 项目公司 岗位 项目目标成本完成情 况 配合情况（纳入周边绩效 考核） 项目目标成本是否 满足规定要求 流程输入、输出和作业模板 流程输入、输出 输入 输出 项目成本测算表 项目初步设计成果 BD03 项目目标成本 作业模板 项目目标成本模板 二、流程图 HT-CB-LC03 项目目标成本概算与确认流程 项目目标成本概算与确认流程 规划设计部 项目 负责人 公司 领导层 财务部营销管理部预算采购部 其它 有关部门 战略投资部 初步
5、设计 及评审 土地 实际 获得 费用 统计 政府 配套 收费 统计 现金流分析 财务费用 测算 项目策划 营销 费用测算 工程建安费 概算 间接费用 费用测算 汇总、形成 项目目标成 本初稿 组织配合 审核 审批 形成项目目标 成本表 施工图设 计及会审 工程结算 管理 施工图 预算 Y 签认 三、流程规定 启动项目目标成本确定工作启动项目目标成本确定工作 1.1 初步设计完成后，公司总经理应尽快安排进行项目目标成本的概算、确定工作。 1.2 在安排项目目标成本概算、确定工作时，应明确分工、测算深度、精度和完成时间要求。 项目目标成本的概算项目目标成本的概算 相关部门应按照分工进行各自主控成本
6、/费用的测算工作，项目公司及相关部门要积极配合公司的 项目目标成本的概算工作。 2.1 战略投资部： （）土地获得费用的统计：是指实际费用的统计，包括应付未付的土地出让金等费用。 （）政府配套费用测算：是指实际费用的统计。在前期测算的基础上，统计实际发生的费用， 并进一步调查待缴纳的政府配套费用。 2.2 财务部 （）结合市场状况（如有变动） ，进一步测算项目的财务费用。 （）结合原有项目的实际成本，参与测算或审核间接费用、管理费用的测算。 2.3 营销管理部 营销管理部在此阶段，要拟订项目营销策划（实施）方案 ，并根据实施方案进一步进行营销费 用测算，并作为选聘代理机构和控制营销费用的依据。
7、 2.4 预算采购部 （）根据初步设计，计算项目各类工程费用并确定工程造价；编制概算要注意不能漏项、缺项 或重复计算，标准要符合定额或规范。 （）公司预算采购部负责汇总、编制BD02 项目目标成本（初稿） ，并报主管领导审核、总经 理审定，项目负责人签认。 项目目标成本表项目目标成本表 3.1 总经理审定、项目负责人签认后的项目目标成本的具体内容遵照 CS01 表，精确到 CS01 表的四级科目（ BD02 项目目标成本的测算是基于 CS01 表的科目，数据是基于 CF102-CF105 表测 算而来） 。 3.2 经总经理审定、项目负责人签认的项目目标成本作为下一环节“施工图设计”限额要求和
8、 公司与项目负责人签订项目开发经营责任书的依据。 项目开发经营责任书具体见“项目目标管 理”制度文件。 施工图的限额设计施工图的限额设计 4.1 正式形成项目目标成本后，施工图设计前，预算采购部编制施工图设计限额要求及成本 控制建议 （见示例表） ，组织公司相关部门及项目公司（部）相关人员讨论，报总经理审批，审批后的 施工图设计限额要求及成本控制建议 作为施工图设计阶段的成本控制依据， 指导编制设计合同或施 工图设计任务书编制，由项目公司具体落实、实施。 4.2 施工图确定后，项目公司尽快组织编制项目施工图预算，形成项目工程成本预算。 4.3 施工图预算编制原则上不晚于建筑施工图内会会审通过后
9、一个月， 并预估可能与项目目标成本 存在差异的部分，提前就差异的部分进行解决方案的探讨。施工图预算可由项目公司委托专业造价咨 询机构或招标代理机构编制。具体执行“招标采购”制度文件。 项目目标成本的实施管理项目目标成本的实施管理 5.1 动态成本控制：项目公司预算采购部门对项目成本变化进行动态监控，定期统计、报送成本 月报表 ，并进行目标成本与动态成本的偏差分析。具体执行项目目标成本实施管理细则 。在项目目 标成本实施过程中， 如果通过成本分析发现成本偏差超过公司规定的预警线， 应及时预警。 具体执行 成 本分析与预警管理规程 。 5.2 采购和招标：按招标采购管理制度的规定执行。 5.3 变
10、更洽商：按变更洽商管理规程的规定执行。 工程结算阶段成本控制和成本分析 6.1 工程结算执行工程结算管理规程 。 6.2 项目结算后的项目成本分析及成本管理绩效总结，执行项目成本后评估管理规程 。 项目目标成本的绩效考核项目目标成本的绩效考核 7.1 项目目标成本确定后，公司对照项目目标成本与项目投资估算表 、 项目成本测 算表的各个科目，进行偏差分析，并根据分析结果对相应的主控责任部门进行绩效考核。 7.2 项目目标成本确定后，公司对照目标成本和实际成本，进行偏差分析，并根据分析结果 对相应的主控责任部门进行绩效考核。 7.3 项目目标成本是公司与项目负责人签订项目开发经营责任书的依据之一。
11、公司根据 项目开发经营责任书对项目公司及项目负责人进行绩效考核。 7.4 根据项目成本敏感度，公司可将“项目目标成本（及其二、三级科目）偏差率”设定一个区间 （如 3%） 。如果实际成本超过区间上限，可作为绩效考核的否定性指标，即考核等级为“C” 。鉴于各 个项目的实际情况不同，具体区间和成本控制指标的考核权重、指标性质等，由公司总经理办公会研 究决定。如在不降低进度、质量的情况下，且确因项目组织管理水平较高而使成本降低率超过了 3%， 公司可给予一定比例的奖励。具体比例和奖金分配方案由公司总经理办公会研究决定。 相关文件相关文件 LC03 项目目标成本概算与确认流程 ZY03 项目目标成本编制指引 XZ01 项目目标成本管理细则
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