1、1. 目的为提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源优化配置，特制订本办法。2. 范围本办法适用于武汉万科物业各服务中心及部门班组，公司一切生产经营活动均须纳入预算进行管理。3. 职责3.1. 财务管理部负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。3.2. 公司各服务中心及部门班组负责贯彻执行本管理办法。4. 原则4.1. 指导性：预算管理要与公司发展战略相吻合，年度预算与经营计划目标一致；4.2. 全员性：预算管理要全员参与，每个员工都是预算管理的执行者；4.3. 严肃性：预算确定后一般不得调整，遇特殊情况调整需严格履行审批程序。每季度初对预算调整进行汇总并修正公
2、司的年度预算。5. 预算组织机构5.1. 预算决策和管理机构公司设立预算管理委员会，预算管理委员会设主任一名，由总经理兼任；设副主任一名，由主管预算的公司财务经理兼任；其委员由服务中心及财务管理部、客户关系部、人力资源部等部门负责人组成。预算管理委员会是公司预算的最高管理和决策机构，其职责为：审议并颁布有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 审议、确定年度预算目标，审查各部门编制的预算及总预算方案，并就必要的改善对策提出建议。u 审定下达正式预算。u 在预算编制、执行过程中发现部门间有重大分歧时，予以必要的协调。 u 审查预算与实际比较的定期预算报告，接受预算调整方案的审查和审批，在予以认
3、真分析、研究的基础上提出改善的建议。 u 研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实。5.2. 预算日常管理机构公司设立预算管理小组，直接对预算管理委员会负责并报告工作。预算管理小组主要负责公司的日常预算管理工作，小组组长由财务经理兼任，成员由财务管理部管理会计牵头、其他各项目会计、各业务班组主办级以上负责人以及资产管理员、各项目会计助理等部门职员兼任。小组职责为： 传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制，对公司各部门编制的预算草案进行审查、协调和平衡； 分解下达各项预算指标对经批准的公司各部门的预算进行汇总，并编制公司的总预算，上报预算管理委员会；监督公司预算的执行
4、。对公司各部门预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；审查部门预算调整的合理性，并报预算管理委员会审批；对预算执行结果进行月度评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报预算管理委员会。5.3. 预算执行责任机构公司各部门是预算的执行责任机构。具体职责为：根据预算编制的原则和程序，负责编制本部门预算。按照正式下达的本部门预算进行实施。对本部门预算日常执行进行控制和监督，并在出现重大因素变化，影响到原预算执行时，提交预算调整报告。将本部门预算分解拆分到岗位，并对各分解预算的执行情况定期进行分析、总结。6. 预算编制6.1. 预算编制基础及方法6.1.1 预算编制的基础是公司编制的年度经营计划。6.1.
5、2 预算编制采取自上而下和自下而上相结合的方法：自上而下：在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体目标，具体包括经营总体目标、相关细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门；自下而上：根据下达的预算指标，各部门结合自身情况编制各自的预算草案；上下结合：各部门的预算草案编制完毕后，首先由预算管理小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议，预算管理委员会协调、审议汇总后的预算草案，最后确定通过并下发各部门组织实施。流程图如下：预算以目标责任书形式正式下发各部门执行预算管理委员会召集部门进行协调，审批预算通过预算管理小组进行汇总上报预算管
6、理委员会下发预算目标，各部门结合自身情况编制草案根据公司年度经营计划提出预算总体目标预算草案下发到各部门，再反复协调、平衡，以达到各方目标一致6.2. 预算编制周期 公司预算以年度为周期编制，每年11月份开始编制下一年预算。6.3. 各业务预算编制细则 各业务预算的具体编制方法及模版详见附件公司各业务预算模板。7. 预算的调整7.1. 年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须遵循如下原则：公司利润（客户价值）最大化。预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。必要且合理。调整预算必须由调
7、整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析报告，对调整结果负责。7.2. 按照预算调整的性质，分为预算内部调整和预算整体调整。 7.2.1. 预算内部调整是指不改变预算年度公司总预算或部门预算总额，将预算额在不同月份之间或不同项目及同一项目的不同部门之间的增减。 预算内部调整时，应由申请调整的部门提供调整的理由和调整的时间、额度，由预算管理小组审查后，报公司总经理或财务经理审批。当内部调整涉及到费用不同科目之间互相调整或调整金额特别巨大时，还应召开专门的预算内部调整会议，报预算管理委员会审批。预算内部调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调
8、整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。7.2.2 预算整体的调整是对公司总预算或部门预算目标总额的增减。 公司由于经营管理的需要和其他不可预计因素的变化，可以对收入、成本、费用、利润等重大项目的预算目标进行增减变动。除上述公司总体项目预算目标可能需要变动外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，也会发生增减预算的情况。预算整体的调整一般为每半年调整一次。 对公司总体重大项目预算目标的增减，必须要由预算管理委员会召开预算变更会议，认真讨论预算变动的理由和必要性，确定增减项目的预算额度，并形成书面会议决
9、议，由预算管理小组编制新的增减预算。 部门预算目标的增减，应由部门负责人向预算管理小组提出申请报告，要详细说明增减的理由、增减预算的项目、金额、发生时间等内容，由预算管理小组审查后，报预算管理委员会审批进行决议。公司与部门预算目标增减后，均应形成新的增减后预算表格，注明增减时间、第几次增减、具体执行时间并编写增减说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。8. 预算的执行和控制8.1. 明确各预算的责任单位公司根据预算对象将预算责任落实到相关部门： 管理项目预算，由各项目经理牵头，各自的业务口主办负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；经营组预算，以公司的经营组的年度经营
10、计划为准，由该部门经理负责，并对执行结果负有直接责任；工程部预算，由各工程组负责人负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；本部费用预算，由公司各职能部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任。 8.2. 签订经营管理目标责任书各类预算确定后以经营管理目标责任书的形式落实到部门。经营管理目标责任书包括主要的预算指标、完成要求，附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。8.3. 建立台帐公司各部门均要建立预算执行统计台帐（可由预算管理小组协助建立），由财务管理部及各部门专人负责统计，及时登记，并主动与财务成本会计定期对帐。要求按预算的具体项目记录预算金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累
11、计实际发生数、累计差异、差异说明等。8.4. 预算执行的跟踪分析各预算责任部门：预算执行过程中，各预算责任部门应组织专人进行及时检查、追踪预算的执行情况，对重大差异和问题要及时上报预算管理小组。预算管理小组：对公司各部门的预算执行进行监控，每月对各部门的预算执行报告进行汇总和评估，形成月度预算执行评估报告上报预算管理委员会。每季度向预算管理委员会提交公司季度预算执行分析报告，报告的内容包括：、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；、对差异进行具体分析并提出预警；、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议
12、。9. 预算的考核9.1. 预算管理将纳入公司经营计划及绩效考核体系，通过对各预算责任部门（包括各业务口主管领导）的预算执行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。 9.2. 预算考核的组织领导机构是公司预算管理委员会，具体执行机构为预算管理小组和公司人力资源部。9.3. 预算考核的时间为每半年进行考核。9.4. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成、费用节省、预算编制错误、 预算调整次数和金额、预算追加（减）次数和金额等。9.5. 预算考核从2006年开始正式实施。10. 附则10.1本办法由公司财务管理部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施10.2本办法的修订权、解释权在公司财务管理部 。附预算模板：
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