武汉某物业管理公司Q12参考资料（13页）.doc

1、Q12参考资料1 我知道对我的工作要求界定正确的结果1.1 评估班组和个人业绩应使用什么测量标准？1.1.1 寻找一种方式来排列、评估和记录尽可能多的结果。如果这样做对你太难，那就与你的员工讨论，了解他们希望如何测量。你想要他们对测量标准采取主人翁的态度，如果有人说“你无法测量我的工作”，不要让步，如果美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量，那么你的员工的工作也不例外。1.1.2 注意使这些业绩的测量标准与公司其他部门的说法和做法相一致。1.2 你如何与你的员工一起设定目标？你多长时间与员工坐下来讨论他们的进步？1.2.1 向你的员工提出要求的最好方式是让他们自己去做。每年初，与每个

2、员工开会，让他们告诉你今年想把目标定多高（使用你们自己商定的测量标准）。他们可能定的比你高，并且更重要的是，他们会对目标采取主人翁的态度。1.2.2 在目标设定会上，想法使员工对未来设定三种目标：当前工作、未来增长和个人目标。如果你能建立这种关系，使员工坦诚与你分享所有三种目标，那你就很容易领导他/她。1.2.3 要求你的员工写下这些目标。你们俩各持一份（见附件一：目标设定书）。目标应具体、可测量、负责、现实和附有时间表。1.2.4 你应当与每个员工根据年初共同商定的目标，选择达到此目标的最佳途径。1.2.5 会面的频率取决于你的个人风格和员工的个人偏好。有的人希望每季度会面1小时，有的人希望

3、每月20分钟。如果你不清楚各人希望多长时间会面一次，就问他们。每人每年的会面总长不少于4小时。1.3 目标解释你的目标就是你的目的。如果你想瞄准目标，那就思考你想达到的结果。目标是目的地，而不是旅途本身。1.3.1 目前工作的目标，例如：1.3.1.1 本年度销售500000元；1.3.1.2 参与3个主要的客户项目；1.3.1.3 争当全公司最优秀的客户服务代表；1.3.1.4 使全班85%的学生毕业；1.3.1.5 争取获得直接领导1+的评分。1.3.2 未来增长的目标，例如：1.3.2.1 每年参加两次公司培训班；1.3.2.2 成为一名会计经理；1.3.2.3 在现有岗位上继续发展；1

4、.3.2.4 争取提升。1.3.3 个人目标，例如：1.3.3.1 生个小孩；1.3.3.2 获得学士/硕士学位；1.3.3.3 减肥20斤；1.3.3.4 买房子。2 我有做好我的工作所需要的材料和设备我需要什么？为什么需要？2.1 人们说的“材料和设备”是什么？与员工坐下来，问他们。有时你会发现他们所需要的实际上是信息，而不是材料和设备，不要纠正他们，只是了解他们为了做好工作究竟需要什么信息。2.2 如果有人向你申请一台新设备，你会对他/她说什么？2.2.1 切记，一般情况下，人们抱怨没有所需的设备，有两条原因：2.2.1.1 业务原因：“因为我70%的时间在路上，如果没有一台手提电脑，我

5、就没有办法工作。”2.2.1.2 关系原因：“我需要一台手提电脑，因为公司所有与我级别相同的人都有一台。”2.2.2 处理此种问题的最好方法是让你的员工对他们的真实需求负责。否则，他们越向你提出要求和寻求批准，你们之间的关系就越像父母对孩子。2.3 无论他们的要求有什么理由，你作为经理有四种回应方式，三种对，一种错。2.3.1 正确的三种回答如下：2.3.1.1 “不能给你想要的东西，理由是”2.3.1.2 “可以给你想要的东西，我们X日就给你。”2.3.1.3 “不能给你想要的东西，但如果你想赢得它，你应该这么去做。”2.3.2 错误的回答是：“我真不知道我能不能帮你搞一台，走着瞧吧。”千万

6、别让他们没着落。3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事选拔才干3.1 你的员工了解他们的优势和弱点吗？帮助员工区分技能、知识和才干。3.1.1 与你的每个员工讨论他们在技能、知识和天赋方面的优势，把这些优势写下来，要求你的员工写下自己的答案。3.1.2 如果你不同意他们写的优势表，在第一次谈话时不要提出来。“了解自己”需要很长时间。相反，应全年保持对话，让他们观察自身业绩的各个方面，了解他们顺乎自然的受到哪些活动的吸引，为什么受吸引，了解他们对其工作的那些部分特别满意，为什么。不断追问，久而久之，在你的帮助下，他们就会更清楚地看自己。3.2 为什么有人对这个问题答“不”？3.2.1 如果

7、他们答“不”的原因是缺乏所需的技能或知识，那么解决问题很简单，帮助他们获得他们自认缺乏的技能或知识。3.2.2 如果他们答“不”的原因是他们不认为自己的工作让他们使用其天生才干，那么问题的解决就比较复杂：3.2.2.1 你有没有准确界定他们的工作？或许你可以重新分配工作，使每个人都能尽其所能，优秀经理往往根据球员特点而改变比赛方式，而不是强求所有的人适合统一的角色。3.2.2.2 也许你对他们的工作设定了过多的政策和程序，有人之所以答“不”，可能是因为他们感到自己没有空间发挥其才干和判断力，若如此，你应根据所要的结果重新界定工作，然后让员工自己寻找达到这些结果的途径。3.2.2.3 也许他们对

8、自己的真实才干不得要领，若如此，向他们不断举起镜子，不断就其业绩和对班组的影响向他们提供反馈。我们许多人不会珍视，甚至不会识别自己的真实优势。不幸的是，有的人从来不会在镜子里看清自己，无论你怎么努力帮他们。如果遇到这样的人，你可能别无他法，只能帮他/她另找工作。3.2.2.4 也许你的公司宣布，你的员工所从事的工作“任何人都能做”，这种工作每个人都会全力避免，因为公司显然并不珍视干这行的人。如果你认为你的员工陷入这种处境，最好的办法是测量他们的业绩，然后根据各种测量结果评选明星员工。此外，力促公司也从中评选明星，从而使其他员工看到，尽管工种平凡，但公司同样珍视其中的优秀业绩。4 在过去的七天里

9、，我因工作出色而受到表扬注重每个人的优势4.1 多长时间表扬人一次？一般来说，大约每周一次，这是否太频繁呢？经常表扬很重要，原因是：凡是有人做成一件事，就应有其后果，这些后果将决定他/她是否会继续努力。作为经理，你应学会调节后果，继而使更多员工多做你希望做的事。有两种基本后果：4.1.1 无视当事人：人们讨厌被忽视，我们天生需要某种注意。别人的反应使我们振奋-我们情愿受批评，也不愿被忽视，正因为如此，所谓“没有消息就是好消息”的说法是大错特错。如果我们做成一件事，却始终听不到任何消息，那么我们会很快停止，转变行为，以求获得某种反应，“没有消息”会扼杀某种特定的行为。4.1.2 作出某种反应：反

10、应有五花八门，但是最有效的反应是直接和可以预测的，例如，我们许多人不系安全带，因为我们知道衣服会变皱，而且身体受约束，这种后果是直接并可预测的，比我们对出车祸和死亡的恐惧更强烈，因为后者有关将来，并且是不可预测的。出于同样原因，有的人屡屡戒烟却无效-烟的滋味（直接而可预测）盖过了烟癌的恐惧（未来和不可预测）。很多公司的大部分表彰方式或是来日久远（福利、退休金），或是无法预测（奖金、加薪、提升）。你作为经理，必须填补真空，你必须创造一个环境，使表扬既直接又可预测，能做到这一点的经理始终能在业绩上超过做不到的经理。4.2 什么是表扬的最好方式？ 以下是一些常规做法：4.2.1 通过测量业绩，增加其

11、可预测性；4.2.2 不要怕持续表扬同一个人，如果同一个人持续表现第一，那就应该持续表扬他/她，不要落入“下一次轮到谁？”的巢臼。4.2.3 个别化。不同的人喜欢不同形式的表扬。如果你喜欢当中受表扬，这并不意味着所有的人都跟你一样。不要根据自己的偏好而对待别人，而应牢记他们的特点和所作所为，根据他们的偏好对待他们。如果你不知道你的每个员工喜欢什么样的表扬，就去问他们。4.2.3.1 你喜欢谁来表扬？4.2.3.2 多长时间表扬一次？4.2.3.3 公开还是私下？4.2.3.4 你受到的最好的表扬是什么？4.2.3.5 为什么好？4.2.4 对下列各项要具体：4.2.4.1 他们做了什么4.2.

12、4.2 这反映了他们什么。4.2.4.3 他们的所作所为如何帮助公司/顾客/班组。4.2.5 要真诚。人天生能识别假表扬。4.2.6 切忌滥施表扬。将表扬与业绩挂钩，尽量具体。4.2.7 书面表扬，并交给当事人。我们大都很忙，以至于看到优秀业绩也无暇思考如何表扬并付诸行动，对此的一个解决方案就是书面表扬。5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。人们离职，是因为不喜欢他们的经理，而不是他们的公司5.1 在工作单位应当提倡关心人吗？是的。在一个高效率的单位，员工感到安全-使他们敢于试验、敢于犯错误、敢于分享信息、敢于相互支持、敢于 “轻信”经理和公司的决策。如果员工不感到有人关心他们，这一切都不

13、会发生。优秀单位的凝聚力取决于良好的人际关系，你作为经理决定单位的氛围。5.2 关心你有一天可能会解雇的人是不是很危险？不对。优秀经理将关心人界定为“帮助每个人成功”。有时，这意味着解雇某个人，解雇你关心的人从非易事，但是如果你在员工之先发现，他们做目前的工作永远不可能成功，那么解雇他们事实上是关心他们的行动。当事人当时可能不那么看，但是使你安慰的是，他们现在可以自由选择从长期看更适合他们的工作，优秀经理称此为“痛苦的爱”。5.3 可是人们都说“混的太熟就会没规矩”5.3.1 关心你的员工并不意味着请他们到你家里来，或和他们一起到餐馆用餐，也不意味着你把个人隐私对他们和盘托出，这种风格可能适合

14、有的经理，但不适合别人，所有优秀经理的共同做法是通过某种方式，使员工意识到他们关心他/她的成功，对这些优秀经理来说，关心是一种投资，而不是混熟。5.3.2 如果你的确喜欢和你的员工混在一起，这也没有什么大错，混熟了并不一定会没规矩。想一想，如果有人认为“你越了解我，就会越看不起我”，这个人真是很奇怪，这是一个什么样的人呢？反正这样的人不适合当经理。5.4 有什么最好的途径向员工表明你关心他们？建立关系是没有规定步骤的，你不能强求某种关系。然而，以下一些做法有助于你建立能促进相互信任关系的良好氛围。5.4.1 切忌伪装。如果你并不关心你的员工，那就不要试图让他们相信你关心他们。你有两条出路：招聘

15、新员工，或者你自己退出管理层。5.4.2 告诉他们。你需要选择适当时机和使用适当风格，但是直截了当的逐一对你的直接下属宣布“我关心你的成功”会十分有效，不要以为他们已经知道了。5.4.3 个别化。感到被人理解是十分有效的，向你的员工提一些基本问题，关于他们的优势、他们的期望、他们喜欢得到的表扬、他们多长时间喜欢与你一起讨论他们的进步，等等。优秀经理自觉地设法了解他们的员工。5.4.4 保持一致。你无须同样对待每个人-每个人都有不同的风格和需求-但你的确需要在下列方面保持一致：5.4.4.1 根据业绩对他们进行评估；5.4.4.2 帮助每个人成功5.4.4.3 信守承诺。一致性有助于建立信任，而

16、信任是关心的基础5.5 如果有个别人，我就是不知道如何相处怎么办？没关系，这种事情是有的。如果两个人不相投，就不要强求。相反，寻找别人-也许他们的同伴-来与他们沟通。重要的是让他们感到被关心，而不在于谁来关心，但是要记住，如果这人是一名优秀员工并且你希望留住他/她，那么作为经理，你仍有责任想法使他/她感到被关心。6 工作单位有人鼓励我的发展人尽其才6.1 “发展”是什么含意？6.1.1 “发展”并不意味着提升，它也不意味着帮他们得到他们想要的东西，它意味着帮助他们找到适合其天生优势，即其技能、知识和才干的独特组合的工作。简言之，它意味着帮他们得到适合他们的东西。6.1.2 大部分员工仍然认为专

17、业生涯的目标是顺着公司的等级阶梯往上爬，你必须使他们放弃“越高越好”的想法，转而思考“人尽其才”。6.2 如何帮助你的员工发展？以下是顶尖经理的一些做法：6.2.1 持续反馈，不断举起镜子。6.2.2 帮助员工区分技能、知识和内在才干。6.2.3 试用期。在大部分公司中，员工往往难以掌握自己的事业进程，因为如果他们承担新的工作却未能成功，就没有人称赞他们敢于尝试扬长避短。相反，他们会被视为“失败者”，优秀经理的做法则不同，他们在给员工分配新的工作之前，先与当事人商定，三个月后将共同进行业绩评估。如果一切顺利，当事人就可继续新职，如果员工或经理认为新的工作并不适合本人，员工就可返回原工种，而无须

18、感到羞耻。试用期需要多种协调，例如，谁来担任员工原岗位的替补，如果当事人返回原岗位，替补人怎么办？等等，优秀经理自有办法。6.2.4 四大要素行动指南。帮助你与员工就其发展而对话。7 在工作中，我觉得我的意见受到重视倾听员工的呼声7.1 每个人都应有机会发表意见吗？ 是的。如果一个部门的员工感到自己无关紧要或可有可无，那么这个部门就不会有效运行。最使员工沮丧的事莫过于事先不征求其意见就作出有关他们的决定。你不一定要同意他们的观点，你也无须照他们说的去做，但是你应当征求他们的意见。7.2 为什么有人说“不”？原因很多，以下是一些案例以及对策。7.2.1 他们的意见未受到有关人员重视。有时，你作为

19、他们的经理并不是最好的听众，也许他们希望引起你的上司的注意，也许他们希望其他部门的员工给与关注，也许他们更喜欢他们的同伴这样做。总之，找对听众对他们很重要。如果你没有答案，就问他们。7.2.2 他们认为你已经做出决定。许多员工怀疑，“你现在征求我的意见，但实际上并不在乎，因为你决心已定”，对此，有一个十分简单的解决办法-说真话，如果你决心已定，那就直说，如果你未下决心，那就征求并权衡他们的意见，再作决定，并向员工解释决策理由。即使他们不同意，说真话也远比假装重视员工意见更有利于密切关系。7.2.3 公司往往封锁言路。如果你所在公司毫不在乎员工意见，那你可能旅途遥远，但是很少有如此封闭的公司。一

20、般情况下，只是部分的沟通渠道受阻，某些人在扼杀民意。你的任务就是判明这些渠道和个人，然后扫清通路。如果你不知道员工所指的渠道和个人，就问他们。7.3 一些常规：7.3.1 你无须事事都征求员工意见7.3.2 千万不要先征求意见，然后不作解释便反其道而行之。7.3.3 只要可能并真实，将工作中的新做法归功于创新的员工或部门，并进行表彰。8 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要帮助每个人寻找意义8.1 我们寻求意义人是需要一种归属感的。个人成就固然了不起，但是如果我们感到我们属于一个更大的事业，那我们的承诺就会更持久，我们都希望公司代表我们，分享我们的价值，并且有着相同的目标。参与“使命”比仅仅“

21、完成一项任务”更加激动人心。8.2 每个人都有一个不同的目的，每个人发现不同的意义。设计一篇使命声明并不一定解决这个问题，使命声明并不错，但是它们往往过于含糊和宽泛，使得员工难以自我联系。想一想，你的所有员工有意识或无意识的都在自问“公司的目标是什么”，他们都想知道他们是否入流。鉴于他们中的每个人看世界都略有不同，它们的答案也不尽相同，作为经理，你的任务是把公司的使命/目标具体化，并有针对性地对每个人作出解释，以帮助员工将公司和自身价值相联系。这是一件不易的工作，以下是一些点子供你参考：8.2.1 认清公司的目标。不同的公司对“目标”使用不同的词汇，如使命、前景、核心价值等等。无论使用什么词汇

22、，关键的问题是“公司认为什么最重要”，一家公司可能重视利润、顾客服务或创新，或所有这些方面。无论其重点如何，你作为经理必须概念清晰。8.2.2 帮助员工将自身价值和公司价值相联。每个员工都有其不同的价值，有人重视竞争，有人重视服务，还有人重视技术熟练，无论其价值体系如何，你的任务是用每个人都能理解的语言揭示公司的目标。显然，如果你不了解员工们各自的价值观，你就无法胜任这项工作。你如何去了解呢？问大家。长期观察他们的行为，观察他们所做的选择，慢慢地，你就会发现他们最关心的事。8.2.3 不要混淆战略和目的。目的是恒定的，它是公司的动力和方向，他从不改变。而战略所关注的是“我们如何达到目的地”，它

23、确实会变化，事实上，公司为了寻找达到其经营目标的最佳途径，随时制定新的战略。如果你所在的公司也经常改变战略，这并不说明它缺少明确的目的。作为经理，你的任务是帮助员工区分两者。9 我的同事们致力于高质量的工作我们同舟共济9.1 每个人对“质量”的定义一样吗？如果每个人对“质量”的定义不同，就很难让员工对这个问题作肯定回答，你必须搞清定义，最好从顾客开始-内部或外部。每个人都知道顾客是如何界定质量吗？每个人都同意吗？另一个值得注意的方面是公司测量什么，每个人都知道并且同意公司对业绩的测量方式吗？如果不是这样，那是为什么？打破沙锅问到底。9.2 你的员工在班组分工合理吗？最优秀的班组并不是每个人做每

24、项工作都一样好，在最优秀的班组里，每个人都能理解每项工作的价值，同时每个人都从事最能发挥其特长的工作。如果你有两三名员工始终出质量问题，那可能是因为对他们分工不当，你就有责任对他们重新定位（当然，他们也可能缺乏做好班组内任何工作的才干，在这种情况下，你的任务是把他们调离）。9.3 所有的部门都相互支持吗？团队的关键是合作，员工之所以常常对这个问题答“否”，是因为别的部门未能给与他们所需的支持，你应了解哪个部门配合不力，然后将问题向上反映，如果可能，你应召集两个部门共同解决问题，这从非易事，但你的员工期待你鼎力相助。10 我在工作单位有一个最要好的朋友我需要你时，你会有求必应10.1 为什么问这

25、个问题？因为在良好的工作环境里，有许多真诚的友谊。有人会说工作是严肃的，在工作中不可能谈友谊。他们错了，当我们合作时，当我们集体努力，而无须提防背后受敌时，我们就最有效率。我们需要感到我们能信任周围的人，友谊是通往信任的桥梁，深厚的友谊是信任的证据，因此，对这个问题答“是”的人越多，公司内部的信任就越真实，其工作效率越高。10.2 你作为经理能针对这个问题作些什么？10.2.1 首先，你不能强求。你无法迫使员工成为朋友，但是你能够建立一种促进友谊的氛围，以下是一些建议供你参考：10.2.1.1 举行“厂外”社交活动；10.2.1.2 一起乘车上班；10.2.1.3 读书俱乐部/学习小组10.2

26、.1.4 开会前让员工自我介绍，相互认识。10.2.2 自我介绍旨在增进员工相互了解，这是开会起头的一种好方式。请员工们花一点时间思考如何回答这些问题，然后依次发言。虽然你可能认为你了解你的每个班组成员，但是你听大家自我介绍后所了解的新情况会使你吃惊，做一个这样的小练习会大大增强一名员工的归属感。11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步我已经走多远了11.1 你给你的员工多少反馈？所有的员工都需要反馈，以便了解他们的进度。他们需要标志来跟踪他们的进步。作为他们的经理，你的责任是帮助他们看清进步的标志。优秀经理十分擅长反馈，他们不依赖于一年一度的业绩评估，相反，他们不停的寻找机会向每

27、个员工指出其所取得的微小进步，优秀经理这样做已形成习惯。11.2 你怎样向员工说明他们的进步？每个经理的反馈方式都与众不同，你需要寻找对你最适合的方式，以下是一些通用的简单做法： 11.2.1 建立不同的技能级别。这样员工就能在自己的工种内部发展，而无须被提升到外部。这些级别应十分具体，不同级别要求完成不同的任务和达到不同的结果。如可能，薪金或其他的奖励（证书、奖盘）应与每个级别挂钩。11.2.2 定期与员工谈话，讨论他/她的进步。在大厅里或车上即兴反馈固然不无益处，但是如果事先有准备，效果就会好得多，问每个员工他/她希望多长时间谈一次（每周一次、每季度一次），然后制定一个谈话程序来引导每一次

28、谈话。11.2.3 记录每个人的成功。每次你看到有人做对一件事，就把它记录在案。显然，不妨当时就告诉他们，但是，如果你花一些时间把这些“重要时刻”记录下来，并在定期谈话时反馈，效果会更好。11.2.4 要求员工跟踪他们自己的进步。如果教会员工如何记录工作成就和学习成果的方法，效果最好。可以用简单的一张白纸，也可以用较正规的“业绩日志”。无论哪种方式最适合你的公司或你的风格，关键在于鼓励每个员工识别并记录其自身进步，使这便成他们自己的事。12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长公司不会学习，员工会学习12.1 员工所谓“机会”是什么？每个员工对此的定义都不同，有人指的是培训班和讲座，有人指的

29、是提升和更多的职权，还有人指特殊项目和任务。在回答此问题前，你需要调查，了解员工的具体定义。12.2 学习不仅是课堂培训有的员工对这个问题答“否”，仅仅是因为他们去年未曾参加过一次培训班，你的任务是帮助他们扩大学习的范围，学习的途径很多，例如：12.2.1 一个项目完成后，进行一两个小时的总结；12.2.2 向一名新员工教授基本规章；12.2.3 进行内部演示；12.2.4 每月与你的导师交谈一小时；12.2.5 读一本书，或写下几个新思想；12.2.6 进行工作现场辅导。12.3 谁负责帮员工寻找“机会”？这既是他们的职责，也是你的职责。优秀经理意识到，你不可能教会所有的人所有的技能，你所能

30、做的就是创造一个便于他们学习的环境，并制定规章，指导他们进行选择。他们应当从这些方案中进行选择，他们还应当记录自己所学的内容。附件一：目标设定书（样式）1、目前工作：1）生产效率（如果有，包括得分）： 2） 3) 2、未来增长1) 专业目标： 2) 今年的学习目标： 3) 要建立的主要合作关系： 3、个人目标：1) 家庭： 2) 社区： 3) 精神： 附件二：你表扬过班组的成功吗？姓名他们做了什么效果如何你如何表扬Q12测试1、我知道对我的工作要求；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意2、我有做好我的工作所需要的材料和设备；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意

31、1-非常不同意3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意6、工作单位有人鼓励我的发展；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意7、在工作中，我觉得我的意见受到重视；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意9、我的同事们致力于高质量的工作；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意10、我在工作单位有一个最要好的朋友；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意部门：