房地产企业运营与计划管理体系操作培训.ppt

1、房地产企业运营与计划管理 课程目标 全面介绍运营计划管理的核心内容和主要方法 深入解析业内成熟的运营计划管理体系 通过运营计划集成运营管理的具体工作 介绍业内标杆企业运营的操作方法和经典案例 目录 第一章 如何理解房地产企业运营与计划管理 第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划 第三章 房地产企业运营多层级计划要点分析 第四章 房地产企业运营计划的执行、控制与调整 第五章 如何进行计划管理的考核与激励 第六章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式 第七章 标杆企业计划编制流程与模板借鉴 第一章 如何理解房地产企业运营与计划管理 第一节 什么是房地产企业运营 第二节 计划与计划管理的一般概念

2、 第三节 计划管理的六大基本过程 第一节 什么是房地产企业运营 一、房地产企业管理的三个层次 发展目标 项目开发 运营体系 第一节 什么是房地产企业运营 二、运营管理的定义与职能 运营(Operations) 就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品 和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 输入 材料 设备 人员 信息 资金 输出 产品 服务 职能过程 制造 供应 运输 服务 创造和提供产品和服务的过程 第一节 什么是房地产企业运营 二、运营管理的定义与职能 运营管理(OM) 就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行 和改进。_Operations M

3、anagement for Competitive Advantage 第一节 什么是房地产企业运营 二、运营管理的定义与职能 运营管理的主要职能 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 第一节 什么是房地产企业运营 三、房地产企业运营的特点 房地产企业运营的特点 房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程 房

4、地产企业运营管理是对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进 房地产企业运营管理对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制 第一节 什么是房地产企业运营 三、房地产企业运营的特点 当前房地产运营管理的状况 部门职能不清，部门相互推诿 岗位职责不明，干好干坏说不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 同样的问题重复发生 一个领导一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 计划的形成： 事前控制 计划的跟踪与监控： 事中控制 计划的调整： 事后控制 第二节 计划与计划管理的一般概念 一、计划 计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对 未来的活动进

5、行预先的行动安排。 二、计划管理 计划管理的PDCA 第三节 计划管理的六大基本过程 PMBOK指南 一活动定义 二活动排序 三活动资源估算 四活动持续时间估算 五制定计划表 六计划执行与控制 一活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须 进行的具体计划活动。 其基本依据是工作分解结构（WBS）。是 将工作分解结构的最下层的可交付成果有 计划的分解为更小、更易于管理的组成部 分，即具体的计划活动，为估算、安排进 度、执行，以及监控项目工作奠定基础。 二 活动排序 识别与确定各计划活动之间的逻辑关系 （依赖关系），来安排计划活动顺序。 要充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖 关系，利用网络图的4

6、种紧前关系，准确表 达计划活动之间的逻辑关系。 （FS）完成对开始 （FF）完成对完成 （SS）开始对开始 （SF）开始对完成 示例 三 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与 数量。 资源（人员、设备或物资）的估算除经验 数据与专家判断外，还要自下而上估算。 将工作进一步分解，估算下层每个更具体 的活动资源需要，以做到合理与科学。 四 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 除专家判断、类比估算、参数估算外，三 点估算是一个有效和合理的估算方法（最 可能、乐观、悲观持续时间估算的平均 值）。时间估算是逐步细化与完善的，取 决于数据依据的详细程度与准确性。 五 制定计划

7、表 分析计划活动顺序、持续时间、资源要 求，制定项目进度表。 里程碑进度表（里程碑图）、概况性进度 表（横道图）、表明逻辑关系的详细进度 表（网络图）。 示例 六 计划执行与控制 控制项目进度表变更。 判断项目进度的当前状态，查明进度是否 已经改变，以合理的方式处置变更。 第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划 第一节 房地产项目开发工作分解结构 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 第三节 房地产项目开发资源策划 第四节 准确编制项目开发计划 第五节 开发计划与各部门工作有效结合的把控点 第六节 计划编制的管理要求 第一节 房地产项目开发工作分解结构 一、项目工作分解结构定义 项目工

8、作分解结构是项目团队为实现项目目标并 创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到 的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工 作更详尽的说明。 第一节 房地产项目开发工作分解结构 二、房地产项目开发工作分解的原则 1. 工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层 次内容之和要100%反映上一层的范围。 2. 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可 交付成果，既不能太粗，也不能太细。 3. 直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算 费用和持续时间。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 论证阶段工作分解 策划阶段工作分解 设计阶段工作分解 施工阶段工作分解 营销阶段工作分解

9、 入伙及维修阶段工作分解 第一节 房地产项目开发工作分解结构 三、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构 1. 论证阶段工作分解 论证阶段的主要工作和合理顺序 论证阶段的工作成果 论证阶段工作分解结构 2. 策划阶段工作分解 策划阶段的主要工作和合理顺序 策划阶段的工作成果 策划阶段工作分解结构 3. 设计阶段工作分解 设计阶段的主要工作和合理顺序 设计阶段的工作成果 设计阶段工作分解结构 4. 施工阶段工作分解 施工阶段的主要工作和合理顺序 施工阶段的工作成果 施工阶段工作分解结构 5. 营销阶段工作分解 营销阶段的主要工作和合理顺序 营销阶段的工作成果 营销阶段工作分解结构 6. 入伙及维修

10、阶段工作分解 入伙阶段的主要工作和合理顺序 入伙阶段的工作成果 入伙阶段工作分解结构 项目开发工作分解结构案例 计划级别 计划内容 一级计划 即项目发展计划，确定项目全部工作计划安 排。 二级计划 即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划， 确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。 三级计划 即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工 作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开 始，到工作完成结束的全过程。 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 一、项目维度的计划：房地产项目多级计划系统 计划级别 计划内容 公司经营计划 指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化 和表现形式，是公司预算编制的基础

11、。 业务部门计划 根据公司年度经营计划制定的业务部门工作计 划。 月计划 业务部门制定的每月工作计划。 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 二、组织维度的计划：房地产企业的多级职能计划系统 级别 分类 一级计划 二级计划 三级计划 项目开发 项目发展计划 项目策划定位计划 报建计划 设计计划 出图计划 施工计划 营销计划 成本计划 采购计划 资金计划 入伙计划 客服计划 销售回款计划 样板确认计划 项目分包队伍进场计划 项目甲供材料进场计划 营销配合工程计划 认筹计划 开盘计划 销售计划 广告推广计划 专项业务计划 样板房开放计划 工程款和费用支付计划 公司运营 公司经营计划 业务部门工

12、作计划 财务计划 人力资源计划 企业文化发展计划 部门月计划 三、房地产企业运营多级计划管理体系 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 【案例分享：标杆企业的多层级计划管理框架 1 2 】 项目计划 一级计划（项目发展计划） 二级计划（项目各阶段和各分项业务计划） 三级计划（项目单项工作计划） 四级计划（工作细化计划） 运营计划 公司经营计划 部门业务计划 月计划 周计划 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 三、房地产企业运营多级计划管理体系 1. 单项目现金流分析与资金平衡 2. 多项目现金流汇总与资金平衡 案例：资金平衡计划表 第三节 房地产项目开发资源策划 一、项目现金流和资金

13、平衡 案例：现金流分析 二、工程策划与合约规划 案例：合约规划 三、人力资源策划 四、资源策划的确定 （项目启动报告、经营策划书、项目发展报告） 各类标准与经验数据 一、基础/标准数据 1. 工程工期 2. 设计周期 3. 预售工期 重视经验数据的积累， 特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同 第四节 准确编制项目开发计划 施工进度计划编制流程 【案例分享，标杆企业的计划管理标准化有关参考文件】 第四节 准确编制项目开发计划 二、标准模板/工具 计划模板案例 采购工作细化计划（模板） 做好层级平衡与匹配 过细则难以进行合理分权 第四节 准确编制项目开发计划 三、编制深度与计划精度 1、

14、恰当的深度-计划管控的精细度体现管理的精细 抓重要节点与输出成果 过细则难以抓住重点 排序及逻辑关系明晰 过细则关联复杂、推卸责任、效率下降 2、计划的精度-计划细化至可以精确估算的程度 分项计划名称 招 标 方 式 考察时间 出图时间 招标时间 签约时间 进场（开工） 时间 计划 开始 计划 完成 计划 开始 计划 完成 计划 开始 计划 完成 计划 实际 铝合金门窗工程 招标计划 第五节 开发计划与各部门工作有效结合的把控点 建立如下的逻辑关系是计划成功的关键 开发计划与各部门工作有效结合的把控点 案例 第六节 计划编制的管理要求 一、计划编制的相关责任人 主导、配合、执行、检查、反馈对象

15、 二、计划编制的时间要求 案例 编制开始时间、持续时间、检查时间点 自上而下提出节点要求 自下而上编制计划满足节点要求 信息提供，反馈评审，对口管理 反反复复多个来回的磨合 反反复复多个来回的磨合 第六节 计划编制的管理要求 三、计划编制的沟通要求 对象（知会部门/人）、媒介、方式 公司经营目标分解 计划的评审： 计划的审批： 计划的下达： 部门相关人员参与的计划编制评审 部门之间的计划评审 公司多项目的计划评审 分级层审批 分级层形成计划完成指标 正式的计划版本 计划的严肃与权威性 第六节 计划编制的管理要求 三、计划编制的沟通要求 对象（知会部门/人）、媒介、方式 第二章 怎样形成高质量的

16、房地产企业运营计划 小结 第三章 房地产企业运营多层级计划要点分析 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 第二节 开发各环节的有关专业计划内容要点分析 第三节 各级职能计划要点分析 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 一、项目发展计划的内容分析 1. 法律手续关键节点 2. 项目融资节点 3. 项目专业管理监控点 4. 协调各专业关系的关键点 5. 销售回款节点 6. 重大的费用节点 7. 重要审批授权点 8. 阶段成果完成节点 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 二、如何设定以下关键节点 1. 公司总部控制的关键节点 2. 区域公司控制的关键节点 3. 项目公司控制的关

17、键节点 项目发展计划关键节点 第二节 开发各环节的有关专业计划内容要点分析 一、项目设计计划 要点分析 二、项目报建计划 要点分析 三、项目施工计划 要点分析 四、项目采购计划 要点分析 五、项目营销推广计划 要点分析 六、项目售楼处与样板间实施计划 要点分析 七、其他 第三节 各级职能计划要点分析 一、战略定位与战略目标 二、公司年度工作计划 三、职能部门年度计划 四、职能部门月计划 第四章 房地产企业运营计划的执行、控制与调整 第一节 什么影响了计划的有效执行 第二节 如何保证计划的有效执行 第三节 常见的几种计划监控方式 第四节 计划的动态调整 第一节 什么影响了计划的有效执行 一、运营

18、平台对计划执行的影响分析 1、组织架构与权限划分对计划执行的影响 效率 2、经营目标的不确定性对计划执行的影响 战略 3、团队执行力对计划执行的影响 习惯，随意性 第一节 什么影响了计划的有效执行 二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响 1、设计管理对计划执行的影响 2、报建管理对计划执行的影响 3、采购管理对计划执行的影响 4、成本管理对计划执行的影响 5、现场组织与条件变化 第二节 如何保证计划的有效执行 一、计划分解与落实 业务作业计划的规范化工作要求 执行部门 责任人 第二节 如何保证计划的有效执行 二、对比分析两种有效执行推动方式： 任务导向与成果导向 任务导向的计划管理 成果导向

19、的计划管理 第二节 如何保证计划的有效执行 二、对比分析两种有效执行推动方式： 任务导向的计划管理 优点： 缺点： 前提： 成果导向的计划管理 优点： 缺点： 前提： 第二节 如何保证计划的有效执行 三、计划的跟踪及节点、结果的反馈 业务作业计划的规范化工作要求 执行部门 责任人 完成时间和完成质量的考核 项目管理月报案例 月计划完成情况表案例 第三节 常见的几种计划监控方式 一、各类计划管理报告 1、部门工作周报月报季报 2、项目管理周报月报 3、地区公司的经营管理月报 4、集团型企业的经营分析报告 5、其他报告、报表 第三节 常见的几种计划监控方式 二、运营会议制度 1、定期例会、临时会议

20、和专题协调会 2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案 3、形成会议纪要并跟踪检查 案例：标杆企业会议管理体系 案例：标杆企业会议准备 第三节 常见的几种计划监控方式 三、实时交互与共享的信息平台 1、OA系统 2、ERP系统 3、项目管理信息系统 第三节 常见的几种计划监控方式 四、实地检查、抽查 1、掌握最新情况 2、查看一手资料 3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性 第四节 计划的动态调整 一、计划的适用性与权威性的平衡 1.计划不适用时要调整，但不能因为有变化而不作计划 2.按授权审批，保持计划的权威性 3.对调整原因、责任和造成的影响作出分析，有量化数 据，用于考核和经

21、验积累 第四节 计划的动态调整 二、关键线路与节点的控制 1.重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化 2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时 间调整 3.不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制 第四节 计划的动态调整 三、调整的管理层级 1.谁编制谁调整为原则 2.在较小的幅度及非关键性的调整中，审批权限 适度下放 第四节 计划的动态调整 四、调整的信息沟通 1.系统考虑调整对其他部门和计划的影响 2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到 位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法 运行 3.涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调 整信息的发布，保证信息的

22、有效性 第五章 如何进行计划管理的考核与激励 第一节 计划管理考核常见问题分析 第二节 如何清晰界定考核的对象 第三节 以什么标准和指标衡量计划管理的效果 第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定 第一节 计划管理考核常见问题分析 一、难点 二、原因 第二节 如何清晰界定考核的对象 一、计划的执行主体及其定位 二、责权对应原则 第三节 以什么标准和指标衡量计划管理的效果 一、计划本身的执行结果 二、计划管理过程的规范性 三、各级中间结果的质量符合与完成度 第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定 一、结合绩效的综合考核 二、多角度或层级的专项考核 【案例分享：某企业计划管理

23、专项奖励制度】 第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定 进度控制的两大利器： 【案例分享】 第六章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 第二节 以终为始的成果管理 第三节 开发流程的再造与提升 第四节 具体业务方法的改善 项目公司或项目部 开发 设计 工程 程 销售 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 一、三种项目组织管理模式 职能管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 开发 项目管理型 项目公司 设计 销售 工 矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 二、

24、房地产项目组织的各种形式 强矩阵（弱职能） 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 类 型 职责分工 实施条件 优点 缺点 下派专业人员在专业职能 上更多依靠专业部门 通常项目经理更多的履行 现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 良好的团队意识 享 项目（部）公司成为开发 工作的全权负责主体 项目经理协调力强 发挥专业优势 效率降低 单项目或多项目 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 项目数量较多，需要人才共 提高运作效率 职能团队优势弱 人力

25、资源浪费，管理成本 加大 多项目 平衡矩阵式 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 弱矩阵（强职能） 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 组织管控模式选择 子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱 地理位置 区域内 跨区域 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 1、管控模式的决定因素 组织战略 专业/多样化 稳健/快速规模化 总 部 功 能 核心功能 机构设置 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式

26、 三、房地产企业组织管控模式的选择 2、房地产企业总部三种不同的管控模式 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 操作管理型 财务/资产 投资管理 法律事务 人力资源 行政管理 成本管理 产品研发 采购管理 项目管理 营销管理 客服管理 总部组织机构+业 务机构 战略管理型 财务/资产 战略管理 投资管理 收购、兼并 人力资源 法律事务 审计 产品研究 品牌管理 运营管理 总部组织机构 +支持服务机构 财务管理型 财务/资产 战略管理 投资管理 收购、兼并 总部组织机构 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 3、企业不同发展阶段

27、管控模式的不同选择 公司总部 区域公司 100个 城市公司 项目公司 项目部 公司总部 城市公司 20-40个 项目公司 项目部 城市公司 项目公司 项目部 城市公司 项目部 单项目公司 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 4、标杆企业组织管控模式对比 标杆企业组织管控模式对比（案例） 基于战略 的组织管控模式 基于项目开发过程 设置职能部门 确定各部门职能权责 设置各部门的岗位定编 明确各岗位职责 1、合理处理好集权和分权； 2、确定项目管理模式的选择； 3、明确总部与下属单元的权责边界。 1、分析项目开发的各个阶段和业务活动分类； 2、设立部门并

28、明确部门的职能定位。 1、分析部门间沟通协调关系 2、明确各部门之间权责边界划分； 3、确定各部门的职能。 1、部门职能的分析与分解归类； 2、确定部门各岗位名称及基本工作内容； 3、分析各岗位工作饱满程度； 4、确定各岗位设置。 1、细化岗位工作内容； 2、明确岗位工作要求、 3、确定岗位职责并形成岗位说明书 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 四、职能部门、岗位与权责划分 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 五、建立运营行为规范 竖 向 一、二级流程，解决跨专业配 合，理顺接口，清晰责权 三、四级流程，总结专业经 营，选择最佳方案，提高效率 内外规范和标准 标准化、格式

29、化 流程清单（案例） 制度 规定 办法 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 六、选择适合的运营模式 1、业内运营管理现状 世茂运营管理部（06年成立） 中期规划 综合计划管理 绩效评价 流程与制度管理 金地运营管理部（09年调整） 运营计划 战略采购 工程管理 营销管理 华润运营管理部（07年成立） 战略管理 项目运营管理 客服管理 销售管理 龙湖战略运营部（04年后） 地区PMO管理 运营计划管理 阶段成果管理 运营决策管理 资金预算管理 信息与知识管理 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 六、选择适合的运营模式 2、运营管理模式选择 投资决策管理 运营计划管理 阶段成果

30、管理 运营决策管理 运营绩效管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理 第二节 以终为始的成果管理 一、涵盖项目开发各阶段的“关键成果” 标杆企业的阶段成果： 二、阶段成果管理流程与要求 成果定义 承办岗位 完成时间 审批流程 成果送达 阶段成果案例解析 阶段成果管理流程（案例） 阶段成果管理要求（案例） 第二节 以终为始的成果管理 三、阶段成果的模板化和精细化要求 1. 模板精细化要求 2. 模板运用的提升要求 3. 通过模板实现标准化工作成果 模板案例 第三节 开发流程的再造与提升 规范化、标准化的流程管理 是房地产企业运营的基础 是实现项目开发计划的保证 提高运营效率、缩短项目开发周期 管理提升与流程再造 第四节 具体业务方法的改善 六种典型方式 （不是赶工、增加成本等） 第七章 标杆企业计划编制流程与模板借鉴 第一节 标杆企业计划编制流程介绍 第二节 标杆企业计划模板借鉴 准计划模板案例解析