标杆地产集团知识计划运营管理体系研究.ppt

1、龙湖运营管理体系龙湖运营管理体系 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 您了解龙湖吗？ 您是“龙民”吗？ 龙湖地产于龙湖地产于19951995年年6 6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产

2、、成都龙湖地产月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产 和北京龙湖臵业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥和北京龙湖臵业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥 有员工有员工20002000余名。余名。 截至截至20062006年年1212月月3131日，龙湖地产累计累计已开发面积约日，龙湖地产累计累计已开发面积约185185万平方米，在建面积约万平方米，在建面积约230230万万 平方米，规划面积约平方米，规划面积约11001100万平方米。万平方米。 20062006年，龙湖地产实现销售收入年，龙湖地产实现销售收入36

3、36亿元。亿元。20072007年，年， 龙湖地产预计销售收入将超过龙湖地产预计销售收入将超过6060亿元。亿元。 龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意 度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.392.3分，忠诚度分，忠诚度89.589.5分，连续分，连续1010年摘冠重庆年摘冠重庆 “十佳住宅小区”第一名。“十佳住宅小区”第一名。 企业背景企业背景 资料来源资料来源: :龙湖公共信息传递部龙湖公共信息传递部 业内人士眼中的“龙湖”业

4、内人士眼中的“龙湖” 第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。 摩根士丹利的常务董事摩根士丹利的常务董事 KennyKenny TseTse 龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足 长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作

5、伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批 优质的高端客户。 香港臵地亚太区首席代表香港臵地亚太区首席代表 郭建豪郭建豪 龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年， 始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石 还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。 万科集团董事长万科集团董事长 王石王石 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。 著名城市经营与发展战略专家著名城市经营与发展战略

6、专家 王志纲王志纲 水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标 著名建筑美学专家著名建筑美学专家 王受之教授王受之教授 要想看清楚龙湖这个企业绝非易事要想看清楚龙湖这个企业绝非易事 因为它正如龙湖的企业理念因为它正如龙湖的企业理念 “静水流深”“静水流深” 产品名称产品名称 标识标识 产品口号产品口号 开发时间开发时间 占地面积占地面积 总建筑面积总建筑面积 物业类型物业类型 所属区域所属区域 龙湖南苑 善待你一生 1997-2001 15万平米 28万平米 高层/别墅 渝北区 龙湖西苑 回家就是度假 的开始 2000-2002 14万平米 32万平米 高层 渝北区 香樟林 至尊别墅

7、至上生活 2001-2003 17万平米 8.5万平米 别墅 渝北区 枫香庭 / 2001-2003 6万平米 14万方 高层 江北区 北城天街 2001-2003 3万平米 20万方 SHOPPING MALL 江北区 北岸星座 2001-2003 酒店式商务公寓 江北区 蓝湖郡 一生一栋 2003-2006 1600亩 别墅 北部新区 水晶郦城 大尺度 大视 野 大自然 2003-2006 500亩 80万平米 高层 渝北区 紫都城 2005-2007 21万平米 52万平米 高层 渝北区 重庆龙湖已开发项目重庆龙湖已开发项目 产品名称产品名称 标识标识 产品口号产品口号 开发时间开发时间

8、 占地面积占地面积 总建筑面积总建筑面积 物业类型物业类型 所属区域所属区域 弗莱明戈 龙湖的洋房 时代 2005- 120亩 10.6万方 花园洋房 北部新区 好望山 想象之外的 山顶洋房 2006- 180亩 15万方 花园洋房 北部新区 观山水 2005- 7万方 31万方 高层 南岸 西城天街 2006- 3万方 25万方 商业、写字楼、住 宅 九龙坡 大城小院 城市电梯花 园洋房 2007- 渝北区 江与城 1800亩 商场、花园洋房、 高层 北部新区 重庆龙湖在建项目重庆龙湖在建项目 产品名称产品名称 标识标识 产品口号产品口号 开发时间开发时间 占地面积占地面积 总建筑面积总建筑

9、面积 物业类型物业类型 所属区域所属区域 晶蓝半岛 城中央的珍稀 阔景华宅响彻 城市，馈赠城 市令人仰慕的 龙湖生活 2005- 83.5亩 28万方 高层 九眼桥 翠微清波 成都龙湖与人 文城西的优雅 对话 清水河畔 的上游社区 2006- 131亩 28万方 1318层小高层电 梯公寓 西三环与 成温公路 交界处 龙湖三千 里 2007- 87亩 拟建30万方 高层 二环路东 二段与建 设北路交 汇处 龙湖4号 2007- 113亩 拟建38万方 住宅约30万方，商 业约8万方 距离龙湖 三千里仅 200米 成都龙湖锦华臵业在建项目成都龙湖锦华臵业在建项目 产品名称产品名称 标识标识 产品

10、口号产品口号 开发时间开发时间 占地面积占地面积 总建筑面积总建筑面积 物业类型物业类型 所属区域所属区域 滟澜山 2006- 约24万平 米，其中 公园用地 面积约5.2 万平米 19万平米 地中海别墅风格， 含括托斯卡纳式、 西班牙式、意大利 式 顺义区后 沙峪温榆 河畔的中 央别墅区 内 香醍漫步 别墅 132.85公 顷 90万平方米 项目一期占地面积 31.6万平方米, 以地 中海建筑风格，以 独栋、洋房的建筑 规划，营造城市舒 缓的托斯卡纳田园 小镇生活 顺义新城 行政中心 颐和原著 别墅 147亩 13.2万平米 海淀区西 苑 名城天街 购物中心 14公顷 38万 高档住宅、办公

11、与 商业，商业以主力 百货店、专卖店、 专业店及小型超市 顺义中心 区 北京龙湖在建项目北京龙湖在建项目 “区域聚集战略”区域聚集战略” 立体融如新城市，在同立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势一区域运用系统的优势 提供多元化产品提供多元化产品 “产品扩张战略”：产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 “产品差异化战略”：产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心战略中心 龙湖战略初步探密龙湖

12、战略初步探密 1997年-1999年 1999年-2001年 第一阶段 单业态单项目串联 1 第二阶段 单业态多项目并联 2 2002年-2004年 第三阶段 多业态多项目并联 3 2005-2006年 第四阶段 异地扩张积累期 4 从从20072007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越? ? 开发结构开发结构 标志标志 值得关注值得关注 事件事件 糖葫芦型 特点特点 作完一个项目 再做下一个 鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 井田型 龙湖花园 水晶郦城 北城天街 蓝湖群 住宅、别墅、商业 多种业态多个项目 跨区域、多项目 空降进

13、京 奇袭成都 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度” 战略意图战略意图 探究房地产开 发与运做 住宅业态掌握日益成熟，并在单一 业态快速推进与精耕细作并举 历练自己多种业态能力，尤 为商业地产表现出色 全国规模化扩张 2007年4月,管理团队亮 相 龙湖组织架构初步探密龙湖组织架构初步探密 龙湖集团 董事长 战略营运部 韦华宁 财务部 林矩昌 人力资源及行政部 房晟陶 公共事业部 王桐 重庆龙湖 成都龙湖 北京龙湖 重庆龙湖 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 人力资源行政部 兴龙湖 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展

14、部 计划财务部 人力资源行政部 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 商业运营部 成都龙湖 北京龙湖 曾供职于上海国家会 计学院和长江商学院 中国企业战略执行研 究中心的战略发展部 韦华宁博士 曾任职华润臵地CFO 和美林证券副总裁的 财务总监林钜昌 曾任职宝洁公司人力 资源高级经理的人力 资源总监房晟陶先生 要想看清楚龙湖这个企业绝非易事要想看清楚龙湖这个企业绝非易事 因为它正如龙湖的企业理念因为它正如龙湖的企业理念 “静水流深”“静水流深” 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体

15、系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 龙湖集团运营管理目的龙湖集团运营管理目的 提高全集提高全集 团运营决团运营决 策效率策效率 明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运 作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、

16、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联 系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 提高项目提高项目 全过程运全过程运 营效率和营效率和 效果效果 提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 知识积累知识积累 资源共享资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和 个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、 工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司， 避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营

17、过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 集团运营管理 体系 区域公司会议管 理体系 项目进度计 划管理体系 项目阶段性成 果管理体系 知识管理体系 项目运 营会议 管理 非项目 运营会 议管理 集团 关键 节点 区域 公司 一、 二、 三级 计划 研 发、 设计 成果 成 本 项 目 收 益 营 销 策 略 方 案 其 它 采购管 理体系 质量管理 体系 PMO体系 非项目 层面知 识管理 项目层 面知识 管理 龙湖集团运营管理体系体系龙湖集团运营管理体系体系 本报告主要集中在本报告主要集中在PMOPMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面体系、区域公司会议管理体系与知识

18、管理体系三个方面 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 PMOPMO架构、定义及运作形式架构、定义及运作形式 (Project Management

19、 Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不 能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区 公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识 管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。 区域公司总经理 PMO最高负责人 （主持人） 区域公司 运营专员 （PMO召集人) 发展 职能负责人 研发 职能负责人 造价 职能负责人 工程 职能负责人 营销 职能负责

20、人 计财 职能负责人 人力资源 职能负责人 （可视情况不参加） 商运职能 负责人 （可视情况参加） 1 1 2 2 3 3 不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员 判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问 项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的 能力有待提高 4 4 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目 负责人、PMO召集人的能力有待提高 PMOPMO用人标准用人标准 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管

21、理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 项目进度计划分级项目进度计划分级 编号编号 分级分级 相关阐述相关阐述 1 1 集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，

22、每个项目 共有1717个关键节点个关键节点 2 2 项目一级计划项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集 团统一定义统一定义指导性模板 3 3 项目二级计划项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负 责的项目计划，由地区公司自定义自定义指导性 模板并报集团备案集团备案 4 4 项目三级计划项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目 计划，暂不定义统一模板暂不定义统一模板 龙湖集团龙湖集团1717个关键节点个关键节点 编号编号 任务名称任务名称 执行部门执行部门 编号编号 任务名称任务名称 执行部门执行部门 1 1 办理国土使用权证 发展部 1010 交房 营销部 2

23、2 交地（发展部向工程部交地） 发展部 1111 交房完成95% 营销部 3 3 完成方案设计 研发部 1212 售楼处、样板房开放 营销部 4 4 完成初步设计 研发部 1313 取得预售许可证 营销部 5 5 完成施工图设计 研发部 1414 开盘 营销部 6 6 取得施工许可证 工程部 1515 完成40%销售 营销部 7 7 项目开工 工程部 1616 完成70%销售 营销部 8 8 景观施工进场 工程部 1717 完成95%销售 营销部 9 9 竣工备案 工程部 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 各关键节点

24、完成情况的验收标准及评价人各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号序号 关键节点关键节点 验收标准验收标准 时间时间 基准基准 验收部门验收部门 和人和人 复核人复核人 批准人批准人 1 1 取得国土使用权 证； 取得国土使用权证 经集团 审批 最新版 项目整 体进度计 划中各 关键节点 完成时间 计财部/部门经理 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 2 2 交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 3 完成方案设计 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 4

25、完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 5 完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 6 取得施工许可证 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 7 项目开工 项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 8 售楼处、样板区 开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 9 取得预售许可证 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 各关键节点完成情况的验收标准及评价人各关键节点完成

26、情况的验收标准及评价人 序号序号 关键节点关键节点 验收标准验收标准 时间基准时间基准 验收部门和人验收部门和人 复核人复核人 批准人批准人 1010 开盘 项目对外放号，客户开始选房 经集团审 批最新版 项目整 体进度计 划中各 关键节点 完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 1111 完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员 项目负责人 1212 完成70%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 1313 完成95%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70%

27、 计财部/计划管理员 项目负责人 1414 景观施工进场 景观施工进场 景观项目部/项目经理 1515 竣工备案 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 1616 交房 项目园林景观及配套设施完工并移交物业 公司 项目开始向业主交房 计财部/计划管理员 项目负责人 1717 交房完成率95% 已接房户数/计划交房数=95% 计财部/计划管理员 项目负责人 项目进度计划主要负责人项目进度计划主要负责人 计划计划 类别类别 编制人编制人 执行执行 责任人责任人 回顾人回顾人 复核人复核人 调整调整 申请人申请人 审核人审核人 批准人批准人 集团集团 关键节点关键节点 项

28、目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营专员 集团 计划运营专员 地区总经理 （针对定义的17个 关键节点） 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 集团 总经理 项目一级项目一级 计划计划 项目 负责人 部门职能 负责人 项目负责人部门 职能负责人 地区公司 计划运营专员 项目负责人 （影响集团关键节 点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目二级项目二级 计划计划 部门职 能 负责人 部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目负责人 部门职能负责人 （影响集团关键节 点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目三级项目三级 计划计划 个人 或小组 个人

29、 或小组 项目职能 负责人 部门 职能负责人 部门职能负责人 项目职能负责人 项目进度计划编制管理办法项目进度计划编制管理办法 新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项 目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如 集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关 注集团关键节点计划） 每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版 的变化，按流程提交集团审批； 每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的

30、变化，按流程提交集团审批。 项目进度计划编制流程 集团总经理集团财务部 集团计划运营 负责人 集团计划运营 专员 区域公司总经 理 PMO会议 PMO召集人 （区域公司计 划运营专员） 项目负责人 部门职能负责 人 项目职能负责 人 项目专员 集团关键 节点计划 项目一级 计划 项目二级 计划 项目三级 计划 倒推出一级计划 由二级计划指导 三级计划的编制 批准 审核 初审并提交 PMO审核 审核 抄送 批准 计划编 制 审核 项目 一、二 级计划 一起编 制完成 审核 审核 计划编 制 抄送 审核 提交集团 审批 审核 初审并提交 PMO审核 项目进度计划计划编制流程项目进度计划计划编制流程

31、 项目进度回顾和调整管理办法项目进度回顾和调整管理办法 如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。 项目进度计划检查及调整 集团总经理集团财务部 集团计划运营 负责人 集团计划运营 专员 区域公司总经 理 PMO会议 PMO召集人 （区域公司计 划运营专员） 项目负责人 部门职能负责 人 项目专员 项目职能负责 人 集团关键 节点计划 项目一级 计划 项目二级 计划 项目三级 计划 否 是 否 是 是 否 否是 是 否 每周

32、自查、 回顾 与项目职能负责 人达成一致 每周检查、 点评 审核 汇总并初 审 运营简报和未 完成情况通报 月度运营 会讨论和 审核 批准 每月不定期 检查、点评 批准并发 布 与职能负责 人达成一致 讨论批准 运营简报 和未完成 情况通报 讨论批准 每月检 查并上 报 是否影响集 团关键节点 提交书面 解释和调 整申请 直接调整计 划 初审并判 断是否提 交PMO 是否影响集 团关键节点 每月检 查并上 报 更新计划 （区域计划运 营专员更新并 报集团运营专 员） 转入集团关 键节点调整 流程 更新一级计 划 （项目负责人更 新并报区域计划 运营专员和各职 能负责人） 每月检 查并上 报 抽

33、查 审核 每月检 查 审核 是否影响7 个关键节点 转入集团 关键节点 调整流程 项目周例 会回顾和 检查 项目进度计划检查和调整流程项目进度计划检查和调整流程 集团关键节点计划编制与批准管理指引集团关键节点计划编制与批准管理指引 定义定义 及模版及模版 编制编制 计划批准计划批准 编制编制 完成完成 时间时间 编制编制 完成完成 定义定义 执行执行 责任责任 人人 上报上报 批准批准 送达送达 集团层面 对各项目 的管控计 划,每个项 目共有17 个关键节 点(由集团 统一定义 标准模版) 项目 负责 人 地区公司 计划运营 专员集团 计划运营 专员 地区公司PMO(会议) 集团计划运营专员

34、(OA) 集团运营负责人(OA) 集团投融资中心负责人(OA) 集团会计中心(OA) 集团财务总监(OA) 集团总经理批准(OA) 集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员 项目启动:取得土地后14个 工作日内(以PMO项目启 动会的方式确定,详见龙 湖集团项目运营会议管理 指引) 上报 批准 地区 公司 总经 理 年末项目计划调整：每年 12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6 月15日之前完成 批准流程中会议与批准流程中会议与OAOA系系 统审批相结合！提高效统审批相结合！提高效 率！率！ 集团关键节点计划回顾与调整管理指引集团关键节点计划回顾与调整管理指引 回顾频次及方式回顾频

35、次及方式 回顾结果回顾结果 调整批准调整批准 完成完成 时间时间 完成完成 定义定义 频次频次 方式方式 检查人检查人 上报前提上报前提 上报人上报人 批准批准 送达送达 1、集团按如 下方式抽查： 每月一次（C 类）每二月一 次（B类）每 三月一次（A 类） 1、抽查 1、集团 计划运 营专员 1、集团关键节点完成 情况，将在集团运营 简报上做统计分析， 其中不能完成的将进 行通报。（基准以年 初和半年审批后计划 为基准，如已进行调 整，则以最新调整后 版本为基准） 1、集团 计划运 营专员 集团 运营负 责人 （批准） OA集 团公告 PMO（会 议）集团 计划运营专 员（OA） 集团运营

36、 负责人 （OA） 集团总经理 （OA） 集团投融资 中心负责人 集团财务总 监集团副董 事长 每月头3 个工作日 前 统计报 表和分 析简报 通过网 上提交 2、地区公司 每月自查并上 报（上报方式： 网上提交统计 报表和简报） 2、地区 公司自查 2、地区 公司计 划运营 专员 2、如影响到交地、四 证齐全、开盘、营销 销售40%、70%、竣工 验收、交房等7大节点， 要求地区公司总经理 作出书面解释，并转 入调整批准程序。 （基准以年初和半年 审批后计划为基准， 如已进行调整，则以 最新调整后版本为基 准） 2、地区 公司总 经理提 交并转 入调整、 批准程 序 每月头6 个工作日 前

37、完成批 准流程 配套明确的回顾及调整配套明确的回顾及调整 流程！流程！ 面对面对“计划不如变化计划不如变化 快！快！”，怎么办？，怎么办？ 项目进度计划执行管理办法项目进度计划执行管理办法 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情 况的总结和计划调整； 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及 本月项目关键点计划，上报集团运营中心； 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集 团运营简报的方式，在集团公告； 地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点

38、计划完成情况 的记录和调整后计划的更新。 项目进度计划考核管理办法项目进度计划考核管理办法 项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数 公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数 项目进度计划管理支持文档项目进度计划管理支持文档 1 1 3 3 4 4 龙湖集团进度计划管理体系龙湖集团进度计划管理体系 一级进度计划模板（高层）一级进度计划模板（高层） 一级进度计划模板（花园洋房或多层）一级进度计划模板（花园洋房或多层） 5 5 一级进度计划模板（别墅）一级进度计划模板（别墅） 2 2 集团项目进度计划管理指引集团项目进度计

39、划管理指引 6 6 项目一级计划指导模板使用指引项目一级计划指导模板使用指引 3 3 项目进度计划检查及调整项目进度计划检查及调整 3 3 项目进度计划编制流程项目进度计划编制流程 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项

40、目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 项目阶段性成果定义及管理意义项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程， 各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3838个个项目阶段性成果，针对特殊偶发事 件的控制并形成了6 6个个例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程 碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审 批完成，不得进入下一阶段工作。 项目阶段性成果管理体系项目阶段性成果管理体系 其他项目负

41、责人 PMO召集人计财 部 研发造价工程营销 1、土地投资分析阶段 成果 2、项目启动阶段成果 3、方案设计成果验算与初 设指导 4、初步设计成果验算与施 设指导 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果7、交房阶段成果 8、后续阶段成 果 1、项目战 略定位、市 场假设及客 户定位报告 2、项目预案 3、投资分析 报告（土 地） 4、项目定位、客户肖像描 述、客户价值敏感分析、市 场预测及销售假设 5、成本敏感分析、价值分 配及成本预设方案 8、投资分析报告 （启动） 9、方案设计任务书 10、景观方案设计任务 书 7、项目一二级进度 计划 22、精装房方案设计任 务书 6、售楼处、样板房选址

42、、 定位、修建、开放计划及预 算 15、成本测算及验算报告 12、方案设计 成果 13、景观方案 设计成果 30、精装房方案设计成果 16、投资验算及 分析报告（方案） 17、初步设计 任务书 18、景观初步 设计任务书 20、初步设计成果 21、景观初步设计成 果 23、投资验算及分析 报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标 26、项目管理大纲 27、三通一平实施方案 28、施工、监理单位筛选 及评估报告 29、招投标、计价方案、 合约规划 31、项目营销策略方案 32、售房合同配置标准 33、售房合同附图 34、价格表及付款方式 35、交房方案 37、商业移交 方案 36、资

43、产管理 方案 销售指标分解 目标成本分解报告 设计成果会审及交底纪要 38、项目后评估 报告 项目月度投资收益分析简报 项目月度计划运营简报 成本系统动态跟踪报告 20、初步设计成果 施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等 市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等 施工管理 获取土地信息 项目上会 土地中标通知书取得 方案设计任务书发出 方案设计完成 初设任务书发出 初步设计完成 施工图设计开始 平场 基础开工 方案设计完成 项目开盘 向物业移交 交房 交房 交房后半年 11、精装房定位、限价 以及建设实施方案 14、精装房设计师参与户型研讨 及对其它专业指

44、导性意见 精装房初步设计及施工图设计成果 龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人， 但需经过集团总经理的批准 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 龙湖项目阶段性成果管理办法龙湖项目阶段性成果管理办法 上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”

45、公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性 成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理； 集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公 司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表 项目阶段性成果项目阶段性成果审核流程审核流程 各专业成果 项目负责人审核，整理 部门审查 A部门 复核并提交集团审核 PMO会议审核及论证 集团阶段性成果审核 区域 公司 集团 集团运营中心 PMO召集人 PMO成员

46、项目负责人 各专业成果 部门审查 B部门 各专业成果 部门审查 C部门 职能部门 项目职能经理 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖运营管理体系小结龙湖运营管理体系小结 内容内容 区域公司会议管

47、理体系 项目运 营 非项目 运营 地区公司办公周例会 非项目运营的跨部门专 题研讨会 公司高层与员工座谈会 季度综合指标回顾会 年度总结表彰会 半年表彰会 PMO预案决策会 PMO阶段成果审查会 PMO项目启动会 PMO项目关键决策会 PMO年度/半年运营总 结会 PMO月度运营会 项目周例会 会议管理体系会议管理体系 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理

48、体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖运营管理体系小结龙湖运营管理体系小结 内容内容 走进龙湖走进龙湖 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 整体概述整体概述 PMOPMO管理体系管理体系 项目进度管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系

49、龙湖项目进度管理系统介绍龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 名词解释名词解释 召集人召集人 汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通 效果。会议纪要的整理和发布 主持人主持人 对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形 成会议纪要。 区域公司办公周例会区域公司办公周例会 会议目的会议目的 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策； 2、除项目运营之外的企业问题研究决策； 议题准备议题准备 1、周例会决议执行跟踪表； 2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过

50、邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等 形式）； 召集人召集人 人力资源行政职能负责人 议题审批议题审批 区域公司总经理 会议内容会议内容 1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪； 2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报； 3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）； 4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； 5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）； 6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需