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1、L/O/G/O 2012年年07月月21日日 应用形式及方法应用形式及方法 内容内容 概念概念 计划运营管 理体系 计划运营管理 是什么？ 为什么需要计 划运营管理？ 计划运营管理 应该管些什么？ 计划体系 房地产计划运营管理体系逻辑图房地产计划运营管理体系逻辑图 归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？ 运营体系 计划管理体系 成果管理体系 流程管理体系 决策会议体系 绩效评价体系 信息管理体系 1.阶段定义及划分 2.工具（ WBS分解 、 BSC) 3.模板 第一部分：房地产计划运营体系概述第一部分：房地产计划运营体系概述 运营西方学者把有形产品的生产称为 “production”或

2、“manufacturing”，而将提供服务的活动称 为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为 “operations，即运营” 运营计划管理就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各 项管理工作的总称。 输入 输出 资源资源 (社会规则社会规则)许可许可 有形产品有形产品 服务服务 运营活动运营活动 运营管理运营管理 运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、 生产制造、产品配送直至售后服务 规划/控制和评估 运营 运营计划的定义： 为什么需要关注运营计划管理？为什么需要关注运营计划管理？ 项目计划的现实表象 计划制定 计划执行 1. 走一步看一

3、步； 1. 计划没有用，计划跟 2. 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯 不上变化 、拍大腿）； 2. 计划达成率很低基本 3. 你做你的计划，我做我的计 都是外部的原因 划，谁影响自己不知道， 自己影响谁也不知道； 3. 做得很快，质量很差 4. 不给别人空间，给自己留足 空间； 计划管理中常见的错误认识：计划管理中常见的错误认识： 1、不让具体执行计划的人参与计划的制订； 2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越 严格，就越要制定计划； 3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划； 4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你

4、的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你 就会觉得好的计划是必要的； 5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说： 任何可能变坏的是都会变坏。 房地产开发价值链与流程特点：房地产开发价值链与流程特点： 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 投资策划 土地获取 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 产品实现过程 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整 个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点 关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、 设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终 实现大

5、小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组 织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服 务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链：价值链： 房地产开发价值链与流程特点：房地产开发价值链与流程特点： 1、运作周期长：监控成本和监控难度； 2、内外部接口多：协调和可控性难度； 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）； 4、并行运作多：协调和计划控制难度； 5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 房地产流程特点 1、周期：运作时间长 2、复杂性：外部接口多 3、对象：以人为主 4、方式：并行运作

6、多 5、结果：一次性 构成 流程特点：流程特点： 计划运营管理的价值（例一）：计划运营管理的价值（例一）： 恒大管理模式启示恒大管理模式启示 1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。 1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。 1、规模造势，大手笔投资排球、足球； 2、以标准化复制实现快速开发； 3、执行标准案例规范营销动作； 4、实景呈现营造震撼视觉效果； 5、高性价比策略入

7、市。 投资扩张 项目开发 营销策略 例二：万科公司通过计划管理产生的价值例二：万科公司通过计划管理产生的价值 1、通过工作前置，改变关键流程； 2、通过标准化、集中决策等，缩短决策周期。 运营策略运营策略 1、高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内； 2、多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内。 开发周期开发周期 财务收益财务收益 1、内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点； 2、集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%； 3、同等资金峰值下，平均开发规模提高20%； 4、项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米 计划管理是房地产开发过程中的

8、重点：计划管理是房地产开发过程中的重点： 加速资产周转 多项目运作 规范/标准化 房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大 多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证 项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现 项目计划管理体系的价值项目计划管理体系的价值 资源聚合资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作协同运作：总

9、部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。 通过通过 从营销只关注市场、设计只关注产品、 成本只关注费用、工程只关注进度， 转向在项目总经理统筹下的四位一体 做事目标明确更效率 做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平 实现实现 什么是房地产业的运营管理体系？什么是房地产业的运营管理体系？ 房地产企业的房地产企业的”运营管理运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估 住宅/写字楼/商铺/ 物业服务/管理

10、服务/生活服务 运运 营营 活活 动动 运运 营营 管管 理理 经营权经营权 取得取得 产品计划产品计划 产品设计产品设计 产品产品 生产生产 产品产品 销售销售 产品交付产品交付 与服务与服务 一般意义的运 营活动 房地产开发的 运营活动 项目取得项目取得 项目策划项目策划 项目实施项目实施 营销管理营销管理 产品交付产品交付 为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/ /采购采购/ /外部程序外部程序 人力/资金/ 土地开发经营权 运营管理 究竟包含哪些内容？ 输入 输出 运营 方案方案 设计设计 施工图施工图 设计设计 例：龙湖运营管理中心的例：龙湖运营管理中心的

11、7 7项内容（七巧板）项内容（七巧板） 运营决策运营决策 体系体系 集 团 运 营 体 系 1 预案决 策会 2 项目启 动会 3 阶段成 果审查 会 关键决 策会 4 月度运 营会 5 周例会 6 年度和 半年总 结会 7 职责明确 提高决策 效率 进度计划进度计划 管理管理 提高项目 运营效率 公司一二级计划计划管理公司一二级计划计划管理 集团关键节点计划管理集团关键节点计划管理 个人计划管理个人计划管理 阶段性成阶段性成 果管理体果管理体 系系 1 投资分 析阶段 成果 2 项目启 动阶段 成果 3 方案成 果及初 设指导 初设成 果及施 设指导 4 施工准 备阶段 成果 5 营销开 盘

12、阶段 成果 6 交房阶 段成果 7 降低项目 运营风险 提升项目 运营质量 项目后 评估 8 目标成本目标成本、动态成本的跟踪和控制动态成本的跟踪和控制 成本管理成本管理 体系体系 成本控制 成本敏感 分析 知识管理体系知识管理体系 知识管理知识管理 体系体系 知识积累 及共享 实现实现 预定预定 收益收益 指标指标 投资投资 论证论证 设定设定 项目项目 基准基准 收益收益 指标指标 投资论证及收益跟踪投资论证及收益跟踪 科学决策 降低投资 风险 项目收益 控制 投资决策投资决策 及收益跟及收益跟 踪体系踪体系 预算制定预算制定、滚动资金计划控制滚动资金计划控制 资金预算资金预算 管理管理

13、头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率 房地产企业项目运营的内容： “计划运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项 目活动的规划、控制和评估 规 划 控 制 评 估 Q C T P A 计划管理 体系 成果管理 体系 决策会议 体系 流程管 理体系 绩效评估 体系 表现形式为：三大功能、六大体系 信息管理体系（平台） 支 持 活 动 主 要 活 动 公司基础建设 （一般管理、会计、财务、成本、战略计划） 人力资源管理 （招聘、培训、发展） 技术开发 （研究和发展产品和流程的改进，新技术研究） 采购、报建 （原材料采购、设备供应、手续提供） 立 项 策 划 设

14、 计 施 工 竣 工 销 售 服 务 利润 传统房地产企业的价值链系统 支持活动 主要活动 平衡计分卡所描 述包含愿景、战 略指引下的财务、 内部运营、客户/ 市场、学习成长 等发展性指标 依据赛普理念房地产运营计划新的价值链系统 项目成功项目管理成功公司成功 阶段性成果管理体系（体现企业的战略及管理思想） 项目一、二级计划（项目综合经营计划及项目年度、季度、月度经营计划） 各职能管理计划及员工三级计划 流程管 理体系 决策会议 管理体系 营运绩效 评估体系 信息与知识 管理体系 （间接价值 的运营管理 体系） （直接价值 的计划管理 体系） 进度指标、销售指标、费用指标、成本指标进度指标、销

15、售指标、费用指标、成本指标. 赛普的总结归纳是一种赛普的总结归纳是一种 从模块管理到协同管理的跨越从模块管理到协同管理的跨越 企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决“从无序到有序”的基本企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决“从无序到有序”的基本 问题，赛普的总结归纳充分反映了：问题，赛普的总结归纳充分反映了： 纵深发展纵深发展 流程规范化和精细化流程规范化和精细化 横向发展横向发展 强调专业协同强调专业协同 房地产项目开发的特点房地产项目开发的特点 内外部接口多且复杂，协调控制成本高 决策风险高，需多专业综合决策 并行运作始终贯穿 快速开发要求各专业高

16、度配合 专业耦合，相互制约影响 模块管理最大的问题在于模块管理最大的问题在于,没没 有系统解决专业与专业之间有系统解决专业与专业之间 的协作的协作 核心是：职能导向向流程导向的改变 运营管理体系整体框架运营管理体系整体框架 强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌 握项目运营管理的方法论和工具握项目运营管理的方法论和工具 目标目标 原则原则 方法方法 战略导向原则战略导向原则 流程驱动原则流程驱动原则 分级管理原则分级管理原则 系统协同原则系统协同原则 组织组织保保证证，

17、搭建平台，搭建平台 基于流程活基于流程活动动的深入分析，系的深入分析，系统详细统详细的的划划分分项项目目阶阶段段规规，设设定定计划计划各各级节级节点搭建有序的点搭建有序的 计划计划管理体系，管理体系，设计规设计规范的范的执执行制度保障体系行制度保障体系 流程流程 管理管理 计划计划 管理管理 会议会议 管理管理 信息信息 管理管理 项目项目 评估评估 成果成果 管理管理 I.基于流程活动分析 II.体系策划（计划与 运营） III.执行保障体系 第二部分：房地产运营体系详述第二部分：房地产运营体系详述 一、进度计划体系： 例：城市型公司完整的三级计划体系 公司战略规划 （三年经营规划） 一级计

18、划 年度经营计划 （一级节点计划） 公司管理计划 二级计划 项目运营目标书 二级节点计划 各部门年度职能计划 部门季度/月度工作计划 三级计划 三级节点计划（专项计划） 岗位季度/月度工作计划 设计出图计划-设计、报建计划-报建 配套计划-项目事务、采购计划-采购 工程进度计划-工程、营销作业计划-营销 开放区开盘专项计划-营销、竣工验收专项 计划-工程、产品交付专项计划-客户服务 为什么要编制三年经营计划为什么要编制三年经营计划 房地产项目从启动房地产项目从启动-设计设计-开工开工-开盘开盘-交房大约交房大约2-3年周期，要保证年周期，要保证 每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长

19、，必须合每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合 理调配和安排三年的项目资源开发。理调配和安排三年的项目资源开发。 三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的” 计划编制的目标计划编制的目标 1、体现公司战略导向和、体现公司战略导向和 管理意图；管理意图； 2、与管控模式相匹配；、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素、与管理水平、人员素 质相匹配。质相匹配。 1、覆盖中期规划、年度、覆盖中期规划、年度 计划、季度计划、季度/月度计划；月度计划； 2、全面覆盖项目开发业、全面覆盖项目开发业 务和职能管理；务和职

20、能管理； 3、全员覆盖。、全员覆盖。 1、自上而下；、自上而下； 2、逐级细分。、逐级细分。 完整性完整性 层次性层次性 匹配性匹配性 1、标准模板；、标准模板； 2、标准工作周期。、标准工作周期。 可控性可控性 计划体系策划计划体系策划 计划编制特点及方法计划编制特点及方法 特点：特点：1个目标个目标-战略导向战略导向 2个维度个维度-项目开发与职能管理项目开发与职能管理 N个层级个层级-分级计划管理分级计划管理 方法：方法：-战略导向战略导向 -自上而下自上而下 -分层分工分层分工 -关注接口关注接口 -两线同步两线同步 案例案例: 龙湖的成果标准管理龙湖的成果标准管理 计财（投资分 析专

21、员） 发展 项目负责 人 研发造价工程营销 1、土地投资分析阶段 成果 2、项目启动阶段成果 3、方案设计成果验算与初 设指导 4、初步设计成果验算与施 设指导 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果 8、后续阶段成 果 1、项目 投资建议 书 2、项目 预案 3、项目 投资分析 模型 （土地） 4、项目定位报告 5、成本敏感分析、价 值分配及目标成本预设 8、投资分析报告 （启动） 9、方案设计任务书 10、景观方案设计任务 书 7、项目一二级进度计 划 20、精装房方案设 计任务书 6、售楼处、样板房选 址、定位、修建、开放计 划 15、成本测算及验算 12、方案设 计成

22、果 13、景观方案与建筑方案的 配合及指导意见 16、投资验算（方案） 17、初步 设计任务书 19、景观方案设计 成果 21、投资验算及分析 （初设） 22、项目目标成 本 23、项目销售指标 24、项目管理指引 25、三通一平实施方 案 26、施工、监理单位 筛选及评估报告 27、招投标、计价方 案、合约规划 28、项目营销策略方 案 29、售房合同配置标 准 30、售房合同附图 31、价格表及付款方 式 32、交房方 案 33、商业移交 方案 34、资产管理 方案 设计成果会审及交底纪要 35、项目后评 估报告 项目收益动态跟踪报告 项目月度计划分析报告 项目工程目标成本跟踪分析报告 1

23、8、初步设计成 果 施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等 市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等 施工管理 获取土地信息 项目上会 土地中标通知书取得 方案设计任务书发出 方案设计完成 初设任务书发出 初步设计完成 施工图设计开始 平场 基础开工 方案设计完成 项目开盘 向物业移交 交房 交房 交房后半年 11、精装房定位、限价 以及建设实施方案 14、精装房方案与建筑方案 的配合及指导意见（如有） 二、阶段性成果管理体系二、阶段性成果管理体系： 龙湖阶段关键成果体系的特点龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从

24、拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的 项目控制标准和重要输出成果，形成了3535个个项目阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶 段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工 作。 明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的 参考标准 阶段性成果管控定义表阶段性成果管控定义表 管理一致性,保证基本操作

25、水平 体现企业管理需求,持续改进完善 知识积累，新人培养 管理标准化，降低决策难度 经验传承，综合决策，降低风险 为什么要关注“成果标准”为什么要关注“成果标准” 成果标准成果标准 就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内 容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或 指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、 表现形式限制等。 成果标成果标 准管理准管理 体系体系 非标准化产品,对人的依赖性比较高 企业差异大，管理要求各异 基础教育不足,内部培养 决策所需信息多样复杂 一次性，风险高 龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体

26、系会议要素形式更便于操作与理解）龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解） 三、会议决策管理体系：三、会议决策管理体系： 项目启动会管理要求项目启动会管理要求 万科城市公司的万科城市公司的10级会议级会议 会议的有效的管理会议的有效的管理 某著名地产集团对会议管理的总结某著名地产集团对会议管理的总结如何开好会如何开好会 一个会议成功的关键在于：会议的准备、 主持人的控制以及成果的处理； 没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放 在例会的议程之内，只宜放在专题会中的 “头脑风暴会”之中； 若某种会议较多的时间总在通报某一类信 息，则宜将这类信息以电子版本的形式由 专人整理定

27、期向相关人员传送； 在会上传送或者展示的信息如果较多，尽 量采用PPT的形式；如果传递的信息很专 业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料； 如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人 建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音 像、模型、实物等； 各地区公司应对某一类会议议题的上会资 料给出定义、提出要求； 主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席 人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连 续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加， 会议通知时召集人应给出预告； 主持人对突发的占用太多时间的议题，应有 权及时打断、中止；对一时难以决定的议题， 应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈 时间，并由召集人担任跟踪检查者

28、； 各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模 版，给出明确要求对会议要求落实的事项， 除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人 应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定 的跟踪检查者； 会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况 除外），会后由召集人送主持人审批后生效 （不再多人会签）； 绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）：绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）： 收益类指标：收益类指标：销售利润/结转收入/ 结转成本 效率类指标：效率类指标：销售利润率/投资回 报率/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金流/资金 平衡时间 资产类指标：资产类指标：NPV 项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度 等

29、 客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计/ 销售服务/工程质量/物业服务） 运营视运营视角角 进度指标进度指标 质量目标质量目标 专业管理目标专业管理目标: 如目标成本变动率 标准部品应用率战略采购比例 安全控制目标安全控制目标 学习视学习视角角 人员培养人员培养 知识管理知识管理 财务视财务视角角 客客户视户视角角 项项目目评评价指价指标标 四、绩效评价体系：四、绩效评价体系： 项目评价的层次及方式项目评价的层次及方式 项目投资评价体系 经营 目标 进度 目标 成本 目标 资金 目标 其他目标评价指标 客户 目标 运营 目标 学习 目标 不包含进度 项项目目评评价指价指标标（ KPI模式）

30、 全周期 (运营策划/ 成功标尺) 年度 季度/月度 各阶段投 资测算 年度计划与全周 期计划对标 项目后 评估 年度计划与全周 期计划对标 项目后 评估 项目投资动态评 价(年度) 项目非财务类KPI (年度) 项目投资动态评 价(月度) 专项流程KPI(年 度) 三大工具：投资评价模型、 项目KPI、流程KPI 项目财务类KPI (年度) 五、投资评价体系五、投资评价体系 龙湖的投资分析模型龙湖的投资分析模型 六、流程管理体系六、流程管理体系 万科基于项目加速需求的流程改造（宏观）万科基于项目加速需求的流程改造（宏观） 支持项目加速的支持项目加速的 三大工具三大工具 案例案例:减少流程中的

31、非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能”减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能” （微观）（微观） 项 目 拓 展 部 1.规划意见书 2.订桩成果通知单 3.市政情况/咨询方案 4.项目拓展工作任务单 （项目拓展工作进度一览 表XX项目） 5.项目策划定位 项目发展委员会 决策 项 目 拓 展 部 1. 项目基本情况表 结束 Y N 1.收集土地信息收集土地信息 阶段阶段 2.决策阶段决策阶段 1. 项目发展委员会 会议纪要 市 场 营 销 部 财务资金部 1.项目静态测算表 项 目 拓 展 部 1.项目初步可行性报告 结束 公司/集团 决策 N Y 规 划 设 计 部

32、工 程 管 理 部 1.挂牌：项目强排指标表 2.招标：项目强排指标表 . 1. 项目市政测算表 合 同 预 算 部 1.项目成本测算表 3.初步可行性研究阶段初步可行性研究阶段4.决策阶段决策阶段 财务资金部 1.项目动态测算表 项 目 拓 展 部 1.项目可行性报告 投标/摘牌 合 同 预 算 部 1.深化成本测算表 市 场 营 销 部 1. 销售方案 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 1.深化规划方案. 1. 项目进度安排表 2. 根据市政咨询/市政综 合及现场踏勘情况深化 市政成本测算 5.深入可行性研究阶段深入可行性研究阶段6.投标投标/摘牌阶段摘牌阶段 1.周边市场状况及 销

33、售价格预期 投标投标/ /摘牌流程示意图摘牌流程示意图 对流程进行分析，提出修改意见 委员会决策效果不佳：委员会决策效果不佳： 可决策内容少，人员召可决策内容少，人员召 集困难、占用领导时间集困难、占用领导时间 改为总经理确认改为总经理确认委员会委员会 调整为审批预可研报告调整为审批预可研报告 应前置应前置,与项目拓展部信息与项目拓展部信息 收集同步收集同步且应早于其定位且应早于其定位 策划策划 调整流程次序调整流程次序 静态测算并非一定要财务静态测算并非一定要财务 资金部完成资金部完成 加快效率加快效率,由项目拓展部完由项目拓展部完 成成 信息管理体系（详见0A模板或信息管理 专项培训） 成

34、果固化成果固化 提升效率提升效率 第三部分：计划管理体系详述第三部分：计划管理体系详述 计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点 计划计划管理是房地管理是房地产产企企业经营业经营管理中的重点管理中的重点 加速资产周转率需求加速资产周转率需求 多项目运作需求多项目运作需求 规范化规范化/标准化管理需求标准化管理需求 房地产企业的净资产回报率， 主要取决于销售利润率、资 产周转率和财务杠杆，而资 产周转率主要取决于项目开 发进度 好的项目计划管理和执行是 保证较高资产周转率的主要 手段 多项目同时运作，需要有效 的项目计划

35、体系为主要监控 手段支持 项目计划管理体系是房地产 企业整合、调动、高效利用 资源的保证 房地产项目开发中的并行、 专业配合、内外接口多等特 点，需要项目计划来实现有 效的组织和协同 随着规模的扩大，高层决策、 协调和监控，主要通过项目 计划管理实现 从人盯人的个人行为，向基 于计划的目标管理转变 房地产企业迫切需要高效运作 的项目计划管理体系 现实中常见的问题 体现企业核心的战略要求和项 目运作思路 协调各专业和各维度，实现项 目绩效最优 准确反映项目实际运行情况 过程预警功能 考核激励的主要依据 仅有关注进度，与资金计划、 财务预算衔接不紧密 各自为政，可执行性差，难以 考核 缺乏分级管理

36、原则，操作复杂， 无效计划多 缺乏预警计划 过程监控和评估不严格 赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结 S:计划体系管理架构设计 P:计划体系的策划 计划运营管理体系整体框架 D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核 A-评估 P-策划 S-结构 C-检查 计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理 项目运营策划 D-编制 分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位 一体的项目计划 计划实施 的检查 与跟踪 计划的动态预警机制 21 计划评估考核 计划改进和调整 一个典型的集团公司计划管理架构一个典型的集团公司计划管理架构 集 团 城 市 公 司 项

37、 目 部 项目投资指导书（全周期计划） 项目年度经营开发计划 一级计划 (35关键节点)监控报告 项目季度经营开发计划 项目月度经营开发计划 二级计划 (108关键节点)监控报告 项目月度经营开发计划 项目周计划 编制、调整三级计划 编制、调整专项计划 WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流 WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点） HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促 WHY 保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整 WHAT 编制年度计划、审批月度计划 HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过

38、程计划审批/监控 WHY 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作 WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划 HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整 一、年度经营计划制定一、年度经营计划制定 编制经营计划的五个原则编制经营计划的五个原则: 一：总体一：总体-长期短期相结合，走一步看两步长期短期相结合，走一步看两步-BSC； 二：纵向二：纵向-上下结合，经营目标上下结合，经营目标+重点工作逐级分解；重点工作逐级分解； 三：横向三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求； 四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；四：刚

39、性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整； 五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。 项目经营开发计划三要素项目经营开发计划三要素 项目运营目标书-策划阶段：将项目目标固化，形成系 统的项目经营指导策略 项目运营目标书 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策 略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲 目 录 运营指导 策略、经 营目标、 开发进度 目标是必 备内容； 成本管理 目标因为 其敏感性， 也会被关 注 1. 项目经营决策指导意见 2. 项目经营目标 3. 项目开发进度目标 4. 项目开发成本管理目标 5.

40、 质量管理目标 6. 项目风险提示 42 从细化版本的项目运营目标书看其指导作用： 定性的指导策略+定量的控制指标 集团和一线公司 之间就项目经营 目标形成的“契 约” 公司整体经营目 标的预测依据 运营目标书并非针 对项目考核 43 项目目标的落地支撑：对项目经营的规划 & 项目经 营计划的总纲 项目后续方案设计工作的指导 和后续方案经济测算的比较和 调整依据 44 项目目标的落地支撑： 项目开发和资金管理的规划 & 项目开发计划和资金计划的总纲 项目后续进度和资金管理的 指导和调整依据 45 项目运营目标书也会承载公司管理的目标或战略类的 目标 如：质量管理、 客户满意度提升 集团产品战略

41、的要求 46 项目目标/项目运营目标书的启发 关键词： 三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准 不一定要有复杂的项目运营目标书，但是必须要有清晰的项目目标和运营指导策略， 才能清楚的承载公司对项目的经营管理要求 项目目标和策略既是项目经营开发规划或计划的总纲，又必须要有细化的规划或计 划作为执行支撑，形成完整的项目经营开发逻辑 项目目标/运营目标书是公司管理层和项目经营（操作）层就项目运营达成的（初步）契约， 对于项目运作成熟的公司可以成为绩效的依据，对于欠成熟的公司可以作为后续工作的指导 或调整基准 47 制定项目年度经营开发计划流程制定项目

42、年度经营开发计划流程 以城市型公司为例 管理层管理层 提出项目年度经营设想 计划运计划运 营部门营部门 提出项目年度经营设想 各业务部门各业务部门 参与资源盘点： 营销：销售资源和营销作业节点盘点； 工程：开竣工资源和关键工程节点盘点； 设计：设计出图时间节点盘点： 验证或修改设想，提出目标 明确已有项目的年度资源 审批计划 组织项目年度经 营开发计划编制 参与编制 二、项目计划管理体系二、项目计划管理体系 项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的 基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质 是透过计划管理体系将公司流程和项目运作步骤有机的结合起来。项 目

43、计划管理体现的原则是： 分级分层：项目里程碑节点计划、一级计划、二级计划、三级计划 抓一级、控一级、看一级 逐步推进 项目开发计划（节点计划）分解的一般经验 方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 关于WBS(工作分解结构) 注:严格来讲，WBSwork breakdown structure 分解的 结果是“任务包”或者“活动”，每个任 务包或活动 都对应其里程碑，这个里程碑被称为 “节点” 49 房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示 房地产项目开发运营 1.项目获取 2.项目策划 3.设计管理 4.采购管理

44、 5.工程管理 6.营销管理 7.产品交付 营 销 输 入 条 件 概 念 设 计 任 务 书 横向到边：按开发阶段和顺序分解 纵 向 到 底 ： 按 专 业 细 分 事 项 ， 责 任 明 确 51 初 步 运 营 策 划 项 目 定 位 策 划 概 念 设 计 项 目 运 营 策 划 项 目 启 动 会 方 案 招 标 概 念 深 化 方 案 概 念 方 案 成 本 测 算 概 念 方 案 评 审 项目发展 设计 工程 成本 营销 客服 战略（财务/计划） 项目一级节点计划 方法：基于项目敏感点、关键节 点结合管理要求确定 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响 一级节点 方法：W

45、BS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理 要求影响）的节点 一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司 管理层对项目开发决策的判断依据 一般经验在20-40个个 项目开发流程素描项目开发流程素描 12个项目里程碑个项目里程碑 项目开发及商品化项目开发及商品化 1.1.项目获取项目获取 2.2.项目策划项目策划 3.3.方案设计方案设计 4.4.初设初设- -开工开工 5.5.项目开发实施项目开发实施 6.6.项目销售项目销售 7.7.产品交付产品交付 拓拓 展展 报报 建建 营营 销销 设设 计计 工工 程程 采采 购购 成成 本本 客

46、客 服服 运运 营营 1.1. 项目定位项目定位 2.2. 规划方案规划方案 3.3. 单体方案单体方案 4.4. 初步设计初步设计 5.5. 施工图设计施工图设计 6.6. 总包监理确定总包监理确定 7.7. 开工开工 8.8. 达预售条件达预售条件 9.9. 结构封顶结构封顶 10.10.竣工备案竣工备案 11.11.集中入住集中入住 12.12.开盘开盘 关注点关注点: : 进度!（关键 路径） 立项 可研 报告 项目 取得 单体 方案 施工图 设计 总包/ 监理 开工 达预售 条件 竣工 开盘 结案（非时间敏感点） 集中 入住 项目定位 规划 方案 结构 封顶 初步 设计 集中入住集中

47、入住 增加的项目节点增加的项目节点 项目二级节点 方法：基于项目敏感点、关键节点 结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编 制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门 的主要工作协调 一般经验在80-200个个 58 项目三级节点计划 方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作 三级节点 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）

48、 300600较常见 66 节点计划的分级管理职责节点计划的分级管理职责 “抓一级、控一级、看一级“抓一级、控一级、看一级” 集 团 城 市 公 司 项 目 部 项目月度计划项目月度计划 全周期计划全周期计划 项目年度计划项目年度计划 编制（至各分期 五大节点） 参与 参与 控制意见（确定 五大节点） 组织编制一级节 点（35个节点） 参与一级节点编 制,细化到二级节 点（99个） 审批二级节点 （上报一级节点） 审批一级节点 动态调整二级计划， 滚动编制三级计划 （审批二级节点， 上报一级节点执行 报告）三级备案 （考核一级节点） 二级节点备案 抓一级主导 控一级审批 看一级知情/原因分析

49、工具介绍之模板系列：工具介绍之模板系列： 标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量 三级节点计划按照专业类型/部门进行编制： 报批报建类计划，前期部组织编制； 设计出图计划，设计管理部组织编制； 营销作业计划，营销部组织编制； 工程进度计划，项目部组织编制； 招标采购计划，采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管 理部重点配合 产品交付计划，客户服务部组织编制。 通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以 降低沟通成本降低沟通成本 案例案例沿海集团的开发周期规划“沿海集团的开发周期规划“16361” 1.5月月6月月3月月6月月1月月 1.5月月6月月3月月6月月1月月 1.5月月6月月4.5月月7.5月月1月月 1.5月月6月月3月月9月月1月月 2468101214161820 单位单位/月月 多层多层 联排联排+ +多层多层 高层高层 小高层小高层 开 开 开开 开开 开开 开开 开 0