连锁超市经理课长培训手册课程教材PPT（88页）.ppt

1、C a r r e f o u r 课长培训手册 Department Head Seminar Manual 培训目标 Training Objectives 对家乐福有更多的认识 To know more about Carrefour 了解如何管理我的团队 To know how to manage my team 了解课长的主要职责 To know the major respnsibilities of department head 了解如何管理时间 To know how to manage my time 了解如何制定行动计划 To know how to make an ac

2、ion plan 一些关于家乐福的问题 家乐福在全世界的多少国家有多少家店 在中国，已经开业的家乐福有几家，分别在那些城市 在中国，即将开业的家乐福有几家，分别在那些城市 家乐福中国区总经理是谁? 在中国，家乐福总共分那几个大区， 区长分别是谁? 家乐福在全球和中国的经营策略是什么，对在座的各位有什么意 义？ 家乐福集团 Carrefour Group 888家分店 888Stores 美洲America 西欧West Europe 南欧 亚洲Asia 阿根廷 21 中国大陆 巴西 58 墨西哥 17 统计日期：到1999年2月为止 亚洲地区 家乐福公司历史 1959 成立家乐福SA 法国 1

3、963 第一家2500平方米的超市 巴黎附近 1966 家乐福标志的产生 第一家11000平方米的超市 里昂附近 1970 家乐福进入股票市场 1973 在西班牙开设第一家分店 1975 在巴西开设第一家分店 1979 家乐福政策的产生 1982 在阿根廷开设第一家分店 1985 产生印有家乐福品牌的产品 1987 Marcel Fournier 学院的创立 1989 在台湾开设第一家分店 1991 购买了45家欧洲店 1994 在墨西哥和马来西亚开设第一家分店 1995 净销售额300亿美元 1996 在泰国和韩国开设第一家分店 家乐福公司重要事件 最重要的八件事 1.家乐福的第一家超市于1

4、963年在法国创立 2.家乐福集团1998年345家分店 3.家乐福-在全世界20个国家开设分店 4.家乐福在1998年世界零售行业中排名中名列第四 5.在1996年的净销售额是300亿美元 6.员工总数-122，000人 7.家乐福在中国：在1995年开设第一家分店 8.家乐福1996年在中国的客户人次：6，887，113 北京创益佳：2，563，732 上海曲阳：3，993，377 深圳南头：330，004 面对面 顾客商品 家乐福公司采用的是自助式的销售方 式，即顾客在店内购物时，没有营 业员在一旁做促销。顾客在货架前 独自一人决定是否购买某件商品。 面对面 顾客商品 必须通过了解顾客的

5、消费行为来满足顾客对商店的日常需要。 好的购物环境 货架清洁，商品排列安全清楚 好的商品 好的品牌和品质，新鲜度及低价政策 适当的时机 季节性特别活动，特别假日及市场趋势 货量充足 按商品回转率陈列排面及促销架量（TG） 最合理的价格 透过竞争者市调及依循市场趋势来制定促销 价，目录价及非促销价 顾客的满意为优先 把自己想象成顾客， 并确定顾客满意地离开店 家乐福的理念 顾客的满意为优先 * 一次购足 * 超低售价 * 免费停车 * 自助式服务 * 新鲜的品质 此处为一张店内组织结构图 用它来说明店内的各项功能 家乐福公司富有活力的管理 使命： 写于1994年，是家乐福集团的长期目标，是公司

6、运作方向及指导 公司的政策 写于1995年，在当地环境中使用，反映出公司 使命，是我们每日工作及行为的指导 常规职责 公司期望您在日常工作中能履行这些职责，履行 的结果是可以被观察和被衡量的，常规职责的执 行没有协商余地 具体目标 与每位员工息息相关的提高专业技能的行动计划 反馈 反馈由二个阶层的公司员工共同完成，用来检查 工作是否做好，并决定是否需要一些调整 业绩评估 业绩评估旨在分析和提高员工的职业技巧 家乐福公司富有活力的管理 使命 公司政策 常规职责 具体目标 年度业绩评估 当地环境 反馈 家乐福的使命 我们的使命 我们尽一切努力最大程度地满足顾客的要求。我们的 零售行业通过选择商品，

7、提供最佳品质及最低价格，以满足客户 多变的要求 我们的员工 我们最主要的财产是士气高昂的员工。每一个员工应 在团结奋斗及目标一致的基础上，充分发挥主动性及责任心。 我们的方法 我们的理念简单而直接。为了在竞争中取得优势，我 们必须最大限度地使用资源使之发挥作用。 我们的目标 我们的目标是成为一个国际性公司，并在每个市场中 占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公司的 独立性及增加公司长期的企业价值。 我们的价值 我们强调协调与合作伙伴之间的关系，增进双方共同 的利益。我们要尽力融合各国特殊的环境，成为用行业的楷模。 目标：通过培训和管理员工来保证结果 管理层 所有器材处于良好状态

8、价格 干净 满 倾听顾客需要 竞争调查 了解员工 培训 交流 主动性与创造性 管理我的团队和我 的团队之间的练习 做出最好的货品分类陈列 提供最好的条件 对竞争对手的价格做出反应 检查销售量 促销 与谈判者交流 每月部门报告分析 当财政预算与实际开销 出现不同时应做出反应 检查跟踪工作程序 制定年度财政预算 课长的主要职责 保持卖场整洁，商品充足 根据不同价格档位，良好展示商品 检查员工是否着装整洁 保持库存井井有条 倾听顾客意见，做出积极反应 展现生意人的精神 保持充足的商品展示 遵守火灾和卫生等安全规章制度 关注竞争对手的价格水准 提议购置新设备 完全遵守中国的法律和家乐福店的制度 展现家

9、乐福店的精神 使员工在任何情况下都要表现出商 业人士的职业态度 传达有关家乐福店的信息 明确员工的工作职责 每周检查工时卡 根据培训计划培训员工 根据员工的工作质量做出反应 计划并推荐提升人员 Assets资产 Human人员 课长的主要职责 保证品种（没有缺货） 排面和展示要反映销售量 检查库存卡 库存量反映预见的销售量 提前一个月准备促销和季节性活动 跟谈判员保持良好沟通 向谈判员通报滞销的单品 遵循并预见市场走向 根据顾客的需求，提议新的单品， 以改进品种搭配 遵守制度 认真检查收货和退货单 对证采购单 提供正确的财务报告 完成预见的指标 提议超过指标的改进方法 全面控制部门业绩表的各个

10、方 面 Merchandise商品 Finance财务 任务 更新促销台 定货 库存卡 盘点 市调 人员安排 促销计划 补货 清洁工作 团队管理 Management of my team 如何管理团队 内容 To know 了解 To respect 尊敬 To anticipate 期望 To motivate 激励 To reprimand 批评 To fire 开除 步骤一：培养关系 信任 公平 *诚实 *开放 *平易近人 了解你的员工及沟通环 反馈意见 理解 言语和非言语 提供者 接收者 传送 接收 想法 克服沟通障碍 积极倾听 意译和复述 引导 交流程序技能 如何提问？ How t

11、o ask ? ? ? ? ? ? ? 三种不同类型的问题 类型 特征 作用 开放式问题 使用“什么”.“如何”.“为什么”.和 发掘对方的想法 和观点 “请”.等词语 不能用“是”或“否”来回答 探究式问题 更加具体化，使用“多少”.“多久 缩小所收集的信息 范围 “.”谁“.”那里“.”何时“等词语 封闭式问题 只能用“是”或“否”来回答 限制所能收集信息的 范围 交流程序技能一：提问题 探究式问题 开放式问题 漏斗模式 封闭式问题 练习：你对员工了解多少？提问 我问他是否已婚？ 如果未婚，我问他是否有对象？ 我和他各自最喜欢吃什么？ 我和他各自有什么爱好？ 我和他各自教育背景如何？ 工作

12、中你最大的挑战是什么？ 言语信号 适当使用鼓励性词语，如：“啊”、“呃” 等 说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等 重复关键词语 进行事实复述、感情意译和引导 意译 1 缓和一场争执或一个紧张的局面 有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系 鼓励对方提供信息 2 加强对方对自己的信任感 给对方一个澄清或解释的机会 帮助对方澄清观点 强调要点 意译和复述实例 听起来你的意思好像是说你不想接收这项任务。 我的理解是 工作确实让你感到沮丧。 听上去好像什么事困扰着你。 了解 了解员工：那些愿意合作的人 那些不愿意合作的人 了解员工并把他们安置到图表中 协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立

13、性 A C B D 了解 开始一项全新的工作 协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 A A 例子1：一位刚刚提升的部门经理走马上任（从A开始） 他缺乏经验和专业技能 例子2：如何填写新产品的库存卡 他首先处于A这个位置 他必须进行学习 了解 B代表愿意合作的人 他在积极倾听，并且他也恰恰达到了我所要求的专业水平，或许 他只上任了几个月，所以还需要进行学习。 协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 B 了解 C代表某些超过专业水平要求的人，他持合作态 度，但同时也提出了一些正面的批评意见。因 而，我需要同他进行讨论。 协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性

14、C 了解 D代表某些不愿合作的人，这些人吹毛求疵，而 自己的专业水平又太低，最好让他们做其他 工作。 协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 D 了解 了解我的团队以使团队成员达到更高的专业水平 协同性 责任 水平要求 创造性 对立性 A C B D C B A D 不要把水准定得太高，打消团队成员的积极性 注意：不要把水准定得太低，也同样会打消员工的积极性。 在一个月内，A必须达到A 并且不必立即达到专业水平，要 求管理人员必须适应每位团队成员。 了解 练习：在下面的图表中，把你的部门经理放在一个能恰如其分地 体现期专业水平的位置上 协同性 责任 水平要求 创造性 对立性 是以工

15、作任务为导向还是以关系为导向 以工作任务为导向 以关系为导向 有关人与任务的考虑 任务 重要性 紧急性 技术性 事务性 难度 需要什么知识 人 技术成熟度 工作期望 谁以前做过 谁具备技能但未作过 经培训或指导后能做 委派任务 1. 分析任务 2. 分析员工 3. 考虑任务的总体目标和具体目标 4. 考虑培养员工的总体目标和具体目标 5. 找到适当的平衡点来委派任务 委派任务 以人还是以任务为导向 交叉培训 做好备份 委派任务 * 任务委派单 技能储备 1 促销台 计划 库存卡 清洁 工作 更新 促销架 补货 盘点 员工 市调 定货 任务 John 1=可以做好 2=可以做 3=需要学习 Ma

16、rk Sun Anin Sam Coco 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 尊重团队 首先考虑每位团队成员的专业技能水平如何 目标：使我的团队更加自信、更加有效以期佳绩 必须使自己的管理方式和风格同每位团队成员相适应 尊重团队 经理的图表： *运用方法一、二、三 *运用诸如：培训、交流、委派任务之类的工具 *时刻控制自己的团队 方法1 方法2 方法3 我自身 我的团队 协同性 委派任务控制 专业水平要求 对立性 交流 培训 A B C 合作参

17、与 可以协商 不可协商 对立性 尊重团队 方法1： *A是刚提升的部门经理，我必须告诉他应该做什么，以及不必讨论采用哪 一种工作方式，这个问题不必进行协商 *他必须接受培训，必须首先进行学习 *当然，在培训时，我们必须提供他所需要的所有的必要的解释说明 *管理方法一是指我们需要进行解释、控制和培训 方法1 我自身 我的团队 协同性 委派控制 专业水平要求 对立性 交流 培训 A 合作参与 可以协商 不可协商 对立性 尊重团队 方法2： *B持合作态度，并且已经达到了专业水平要求。 *我可以开始同他讨论，可以通过做哪些工作来提高他们部门的业绩： *目标计划、促销、新产品等。 *在家乐福文化中，我

18、们注重意见交流和有效沟通。 *我仍然需要对他进行管理，以期他能提高业绩。 方法2 我自身 我的团队 协同性 委派控制 专业水平要求 对立性 交流 培训 B 合作参与 可协作的 不可协商的 对立性 尊重团队 方法3： *C对自己的工作和职责十分了解，因而取得了较好的成绩。 *我可以同他合作，共同提高其他团队成员的专业水平。 *他早晚都要被提升到一个新的职位上 方法3 我自身 我的团队 协同性 委派控制 专业水平要求 对立性 交流 培训 C 合作参与 可协作的 不可协商的 对立性 尊重团队 委派： 之前 把任务委派给C，因为他有能力/效率/激励工具 采购促销实例 进行过程中 支持和跟踪 之后 分析

19、/正面的批评意见/优点/不足 控制： 之前 控制C的能力 采购促销实例 进行过程中 支持并进行长期控制的跟踪服务 之后 分析工作结果 C对自己的工作十分了解，亦即，他能够 分析形势 控制 委派任务 制定决策 1 2 3 4 尊重团队 尊重意味着花一些时间和团队成员在一起 尊重意味着通过下列方式进行交流 问“早上好” 简要介绍 会议 培训 参观他的货架 谈他的其他竞争对手 新产品、新展示 部门简报 程序 尊重意味着要进行倾听 检查存货情况和清洁 情况 检查库存卡 检查周转情况并给予 必要的反馈 检查利润情况并给予 必要的反馈 简要介绍 会议 在货架前进行分析 在目标计划和促销方 面交换意见 向采

20、购部反馈有关新 产品的信息 会议 Cleaning schedule 价格调查报告 培训单元 控制员工的作息时间 促销计划 目标计划 控制价格幅度、库存 量 部门简报 利润 周转情况 解释说明 方法1 方法2 方法3 不可协商 讨论 委派和控制 预见 对事情的预见 预见是指： 有创造性 运用适当的策略 在适当的时间选择适当的促销方案 有良好的商业意识 为我的团队准备行动方案 预见是指：必须对新项目进行预测 激励 所有的团队都必须有同样的目标，为此，确保我的团队明确 使命 公司政策 包括行动计划在内的策略 确保我的团队注重“客户满意” 成功的关键是使客户满意 产品的价格质量与服务态度息息相关 从

21、自己的工作中寻找乐趣，也与客户满意相关 100个不满意的客户中 4% 向你抱怨 回答他们 他们会回来 96% 从未向你抱怨 只是离开你的商店 激励 激励所产生的能量 激励 乐趣 自信 业绩 提升 没有业绩 没有乐趣 不自信 辞职NO.15 没有激励 遵照公司政策 诚实 指导和反馈 反馈：何为反馈及如何有效地反馈？ 征求反馈意见 接受反馈意见 指导：何为指导及有效地进行指导 安排时间 区别与定义 反馈与指导 反馈意见 * 在了解到员工的工作情况后，马上让员工知道他 /她做得怎么样 指导 * 是一种双向的讨论，目的在于提高工作业绩 指导与反馈 回想在你生命中的某个人：一位教师、父母 亲、朋友-谁给

22、过你好的指导与反馈意见 这个人好在那里？ * 他们是怎么做的？ * 你的感觉如何？ * 你的反应如何？ 反馈 反馈意见的不同形式有那些？ *积极的 *消极的 *改进的 *无意见反馈 什么是建设性的反馈意见？为什么？ 批评 立即指出其不恰当之处并予以纠正 *没有缺陷 *毫不犹豫 为什么要提出批评? 提出明确的目标 如果实现了 祝贺 提出新的目标 再创佳绩 如果没有实现 批评 回到先前的目标 支持 开除 促使我们团队达到更高的专业技能水平。 对于那些不想合作的成员，我们就必须根据 公司第15条政策，在必要时考虑予以解雇。 否则其他优秀的团队成员就会不理解 时间宣言 当今企业界脍炙人口的一个口号是：

23、 蛮干不如巧干！蛮干不如巧干！ 时间就是金钱 时间紧迫的原因 时间概念 缺乏计划 三个计划工具 所有任务清单 日历 每日工作清单 所有任务清单 记录你要做的每一件事 将大而复杂的任务划分成较小的部分 对任务进行分类 将必要的项目放到其他计划工具中 对任务进行分类 打电话 *后续联络 曾经联络过的，十分重要的 *跟踪电话 仍在争取确定同对方会面 *所有电话单 未来的电话联络 写 *信 *建议书 *其他 会见 时间待定 做 其他 主要任务清单 打电话 写 会见 其它 会务日历 会议和事务 主要项目整段时间的分配 每周的电话单 每天的电话单 每日工作清单 来源 *眼下紧迫任务 *所有任务清单 *日历

24、项目 依据个人生活、工作目标的重要性程序 按轻重缓急顺序进行排列 对每项工作内容进行有序的排列 *掌握当天的时间 *放在显眼的位置 *完成一项任务后将其从清单中删除同时将其从所有任务清单中删除 *检查当天任务完成的情况 *制定第二天的计划 如何处理干扰 处理干扰的策略 *电话访谈 *来访者和不定期的会议 *危机 *文稿和杂乱的办公桌 把任务清单放在比较显眼的位置 轻重缓急 重要 不重要 1 3 2 4 紧急 不紧急 时间运用分析 用时 收效 20% 80% 80% 20% 帕特雷80/20原理（或八/二分成法） To Do List time to do priority 8:30-9:00

25、9:00-9:30 9:30-10:00 10:00-10:30 10:30-11:00 11:00-11:30 - - - - - - May-15,2002 TEAM的含义 共同 Together 每人 Each 实现 Achieves 更多 More 团队成功的条件 目标一致 理解团队 沟通 领导有力 责任明确 互相帮助 “聪明”目标 具体 可衡量 可实现（控制） 以结果为导向（输出） 以时间为基础（限期） 练习-那些是聪明目标？ 完成预算 至一九九八年底使用新的报告系统 使客户满意指数超过往年 5 分钟 理解团队 有耐心 最好地估价别人 注重解决实际问题，而不是一味地责备 注重实际工作

26、行为，而不是态度和人品 不要在背后议论他人 团队交流的基础 合作解决问题，实现团队目标 团队成员相互信任 通过交流，在团队中就观点、感受、情况以及期 望等事宜达成共识 团队成员相互激励并征求他人意见 欢迎并处理不同意见，制定出有力的决策 分担义务，有效地与其他团队成员进行交流 集体决策时的有效指导 做好讨论问题的准备 勿偏离主旨 发表意见，一定要让别人听到 给他人提供一个“安全空间” 勿草草了事 妥善处理冲突 对事不对人 同意你认为正确的观点 切记有些情况下追求一致意见是不合理的 解决团队冲突 内部冲突 个人与团队的冲突 团队与某个成员的冲突 团队成员之间的冲突 团队之间的冲突 团队与团队之外

27、的某个人的冲突 解决团队冲突的步骤 承认即存冲突 各方达成共识 全面了解情况 探求双赢方案 制定行动计划 团队领导（一） 团队领导的作用是：团队领导的作用是： 充分利用每一位团队成员的知识和创造力，从充分利用每一位团队成员的知识和创造力，从 而使整个小组从中受益而使整个小组从中受益 团队领导的作用并非: 做所有的工作 主导讨论 对其他成员指手划脚 团队领导（二） 有成效的团队领导：有成效的团队领导： 具有实现团队目标的热情和义务具有实现团队目标的热情和义务 进行有效交流的典范进行有效交流的典范 排除限制团队能力的障碍排除限制团队能力的障碍 提供必要的资源、工具和信息提供必要的资源、工具和信息

28、通过提供指导和支持，发挥每位组员的潜力通过提供指导和支持，发挥每位组员的潜力 制定行动计划时常见的错误 没有分配具体的职责（谁） 没有详细地确定所有重要行动步骤（什么） 没有确定具体时间（何时） 没有给予充足的时间 没有配给必要的资源 没能有效地监控进展情况 没有给予充足的时间 默菲定律 乐观地估计完成任务所需的时间 没有考虑行动步骤的关联性 没有制定更多的同步行动 制定行动计划：一个更为有效的方法 谁、到何时、做什么？谁、到何时、做什么？ 制定监控和汇报进展情况的计划制定监控和汇报进展情况的计划 监控和汇报进展情冴 汇报应该发生的事情 汇报实际发生的事情 汇报已经产生的所有问题 总结修改过的行动计划 基础培训项目 介绍 为什么我们有这个培训 家乐福公司重要事件 第一部分:资产 第二部分：人员 家乐福政策 招聘 卫生 能力评估 资产 职业技巧 信息 人员管理 第三部分：商品 第四部分：财务 质量上乘及产品种类 营业额增长 产品管理 毛利跟踪 库存卡 盘点程序 市调方法 损耗控制 促销政策 味道 第五部分：训练的应用 第六部分：空白表格