1、家乐福营销战略在经济飞速发展的今天，中国是一个巨大的消费市场，从各个方面来看都是如此，特别是在商业竞争的今天，国外各种商业机构纷纷进入，在大型综合超市方面更是如此，竞争趋势非常激烈！更让人感叹和震惊的是外资连锁巨头会以如此快的速度在中国扩张。以家乐福为主的一家又一家洋超市纷纷在各大城市抢摊据点，遍地开花日渐为我国老百姓所熟悉，这些洋超市内整日人头攒动，生意兴隆，不经意间，我国4万亿元的庞大商业市场正遭受疯狂分割。这些合资企业，归结起来，大体上有两种业态：大型综合超市和仓储超市。其中法国的家乐福是大型综合超市的代表。一、家乐福进入中国市场的发展过程家乐福2006财政年度（截至2007年1月31日
2、）的销售额为790亿欧元，家乐福目前的市值是310亿欧元，尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但在中国市场的扩张和盈利能力上家乐福取得了领先的地位。家乐福的发展是追求短期的扩张，在家乐福并购了普拉门德斯之后，在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第二位，超过了德国的麦德隆，仅次于美国的沃尔玛（Wal-MartStores）。家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour Hypermarket）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia），另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。家乐福在经营上采取多点并进的策略，保证了快速的扩张，具有较大的市场风险，企业管理和物流都
3、要面对较大的考验，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等国占领了制高点，再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，家乐福形成了“成长型分店+现金流分店”的战略布局。这使家乐福在市场竞争中处于领导优势。1995年家乐福进入中国市场，在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，到1997年时，用两年时间完成了自己的导入和调整，特别是包括商品组合和管理体系等。到目前为止，在各大城市等地共建立了40左右家家乐福分店。店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。家乐福麾下的GMS在选址、布局、经营上都颇具特色，深深地吸引了超市附近的大
4、批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在人口比较密集而周围又较少有有力的竞争对手的城区，如深圳南山区（郊区）设立的分店，因为租金便宜、成本低、行业竞争少，而附近众多的居民区消费能力也不低，使家乐福深圳店发展很快。家乐福把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分，一部分是日用百货、文娱体育用品和家电；另一部分是各类食品，包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。全部商品都供顾客自选，另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价。在出口处还开设了一系列家庭快餐食品条柜，销售快餐和烧、烤、卤制品，以及现烤现卖的法式面包房。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。 二、家乐
5、福的营销战略家乐福是法国零售业的龙头老大，成立于60年代。他通过并购与创新的不断努力，目前成为拥有分店9486家，雇员人数达到24万人，连锁店遍布世界的跨国公司。以下分析了家乐福在经营中所一贯坚持的营销战略。1.超大规模战略1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔富尼埃在郊区开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。然而富尼埃却不这样认为，在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。同时大
6、规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大品种繁多。比如有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：（1） 店堂面积大当你进入家乐福的第一感觉就是宽广，一眼望不到尽头。如果想把超市完整的逛一遍一般要花上一个小时左右的时间。差不多他的每家卖场都在2500平方米左右，特别是位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着
7、旱冰鞋在场内购物。所以他给顾客提供了充分大的选择空间。（2） 停车场大为了能使远来的顾客或者想一次性买很多东西的顾客提供方便，家乐福为顾客提供了很大的停车场，平均每100平方米营业面积，就有20车位。（3） 收款台多通常顾客在超市选择完商品，最不愿意的就是要在收款台前排队等待交钱，既浪费时间又枯燥无聊，很多人就是因为讨厌这个麻烦而不逛超市。所以为了解决这个问题，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，为顾客节省了时间，保证了商场没有拥挤感。（4）服务范围大家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内吃饭、娱乐，即使是带小孩也不用愁，购物时，
8、给儿童提供玩具车。家乐福完全是一个综合型的服务体系，而非完全的零售超市。2.跨国经营战略面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩
9、，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。这是本土超市最应该认真学习的地方，突出各种方面的优势，并结合起来，达到利润最大化、成本最小化。事实上在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。3.联盟战略跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持并在短期内熟悉当地市场，往往会采
10、取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手，它每到一处都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好协作关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。在经营模式上，家乐福和许多世界知名品牌进行合作店中店。北京双井店看到，肯德基、必胜客的餐厅正在装修，此外，运动100、海盗船等品牌也已入驻家乐福双井店。家乐福今年转变经营思路，在继续经
11、营超市的同时尝试“”的经营模式，这个策略的转变为家乐福与商业知名品牌联手成为可能。家乐福今年在中关村以及双井新开的两家新店都采用了与超市卖场业态并重的经营模式，商业品牌知名品牌进驻家乐福的现象也以这两家为多。据贝塔斯曼书友会的销售人员介绍，该品牌目前只有双井和中关村两个书友会进驻家乐福。为了满足政府“尽量采购中国造产品”的愿望，“家乐福”逐渐把亚洲的全球采购基地从东南亚和印度转移到了中国，把“家乐福”的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。2001年，他们在亚洲的直接采购额中，有61的商品来自中国，采购总额达到35亿美元。案例分析：对国内超市企业的启示（1）大规模战略我国目前的零售业企业规模普遍过
12、小，只有达到一定大的规模之后才能更有效的吸引消费者的目光，实现规模经济。在这里我们所说的大规模是指扩大营业面积，增加产品种类以及服务种类。开在回龙观北站的京客隆虽然拥有了足够大的营业面积但是他选择的地理位置不是很好，周围的居民过少，希望随着北京的规划建设也许可以改变这一现状。而很多国有超市虽然选择了人口较密集的地区营业面积确过于狭窄。比如坐落在南三环赵公口附近的万事吉首联超市，虽然开在了人口密集的居民区附近，但是营业面积太小，总有买不到自己所需要的商品的时候，而他的上面2层3层却一直空闲着。我们要扩大自己的规模。首先，应该选择面对那些具有一次性购齐愿望的普通工薪阶层，选址应拥有较大的商圈（指一
13、个店铺吸引顾客的地理区域，即该店的辐射范围）并且拥有较大营业面积。在拥有了一定的空间的基础上，我们要尽量增加产品的种类，能够让顾客一次性购齐自己所需的商品，这样才会吸引顾客让更多的顾客经常反复的光顾这里，以达到吸引消费者的目的。（2） 特许加盟连锁商业企业发展到一定程度，连锁经营方式就成了商业企业规模扩张的首选方式。连锁经营只有达到一定规模的成员、店铺之后才能通过整个公司的协调运作发挥出规模效益。发达国家连锁经验证明，一个连锁企业一般只有发展到14家店铺以上才能开始盈利。而我国多数连锁企业只有几家分店，规模过小，致使低价的统一进货不能保证，企业的规模效益不能发挥，使得部分企业处于亏损状态。我国超市连锁规模小的原因就是资金的不足，所以应该以加盟的形势扩大自己的连锁规模。在此基础上运用标准化、专业化、规范化原则使企业达到规模经济效益。而加盟连锁同时也便于超市的物流管理，降低物流的成本。
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