房地产开发全过程成本管理控制要点培训课件.ppt

1、房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理 内容大纲内容大纲 树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点 房地产成本管理理念房地产成本管理理念 房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H5W1H分析分析 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 成本管理的基本内容成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征： 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题

2、设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道就是要知道 哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对 象、工作内容及方法等方面的差异 房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H分析分析 1，成本管理的

3、目的（WHY)提升价值 2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)全过程 5，成本管理的责任人（WHO) 全员 6，成本管理的方法(HOW）目标管理 成本管理的目的成本管理的目的（WHY) 房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱成本控制不等于省钱,花得多会浪费花得多会浪费，花得少也会有浪费花得少也会有浪费，花多花少不花多花少不 是重点是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费花的有效才是关键；避免价值不

4、平衡造成的浪费（怎么花钱怎么花钱） 成本管理的目的与企业的目标是一致的机 构/团队的目标 房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（WHAT)WHAT)全成本的概念全成本的概念 1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用 2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等） 3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 经济评价经济评价 合计合计 不可预见费不可预见费 1212 其他费用其他费用 1111 开

5、发期税费开发期税费 1010 销售费用销售费用 9 9 财务费用财务费用 8 8 管理费用管理费用 7 7 开发间接费开发间接费 6 6 公共配套设施建设费公共配套设施建设费 5 5 建筑安装工程费建筑安装工程费 4 4 基础设施建设费基础设施建设费 3 3 前期工程费前期工程费 2 2 土地费用土地费用 1 1 项目项目 序号序号 工 程 成 本 工 程 成 本 项 目 发 展 全 成 本 项 目 发 展 全 成 本 开 发 成 本 开 发 成 本 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 例例1 土地获得价款土地获得价款 开发前期准备费开发前期准备费 主体建筑工程费主体建筑工程费 主体安装工程

6、费主体安装工程费 社区管网工程费社区管网工程费 园林环境工程费园林环境工程费 配套设施费配套设施费 开发间接费开发间接费 开 发 成 本 开 发 成 本 三通一平费三通一平费 临时设施费临时设施费 营销设施建造费营销设施建造费 工 程 成 本 工 程 成 本 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 例例2 土地成本土地成本 前期费用前期费用 建安工程成本建安工程成本 开发间接费开发间接费 营业费营业费 公司管理费公司管理费 财务费财务费 项 目 发 展 成 本 项 目 发 展 成 本 临时工程费临时工程费 销售需要的建安费销售需要的建安费 工 程 成 本 工 程 成 本 基础设施费基础设施费 环

7、境工程费环境工程费 公建配套费公建配套费 建筑单体费建筑单体费 全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费 1，合理确定确定是控制的前提和基础，根 据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确， 有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部-市场；内部-产品 定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方 面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁） 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的； 靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；

8、 成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE) 两大基本内容两大基本内容-确定确定与与控制控制 2，有效控制动态监控，做到随时心中有 数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中 成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE) 两

9、大基本内容两大基本内容-确定确定与与控制控制 成本管理的阶段（成本管理的阶段（WHEN)WHEN)全过程全过程 1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包 成本管理的阶段（成本管理的阶段（WHEN)WHEN)全过程全过程 各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容 立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段设计阶段产品目标与成本目

10、标的制定产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的初步：材料设备的合理合理选型选型 - 施工图：限额设计，图纸的施工图：限额设计，图纸的质量质量和和时间时间保证保证 发包阶段发包阶段通过市场通过市场竞争竞争找到合适的价格和单位，完备的合同找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承

11、诺销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺 与资料的把关与资料的把关 竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段维护运营阶段保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理 成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（WHO)WHO)全员全员 要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制” 成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)目标管理目标管理 目标确定的依据经验数据库、市场调研、 产品把握。 目标管理的过程P

12、DCA 循环 实现目标动态监控的手段信息化 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本 （总成本及 分项成本） 成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)目标管理目标管理 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 房地产成本管理的三个阶段 造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调 个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确； 【审算型】 成本控制强调不能突破目标值【控制型】 提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司 利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】 房地产成本

13、管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高 成本管理水平成本管理水平 产 品 价 值 提 升 产 品 价 值 提 升 审算型 控制型 能动型 强调企业/团队的共同目标 面向公司利益，讲求性价比 发掘价值，创造价值 强调不能突破目标值 定额模式下，强调个人经验 追求算得快、算量准 定额熟、套价正确 当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成本分 析为基础，以目标管理为方法，以技术 管理为保障，以产品价值的实现为目标 开展成本管理工作。 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 内容大纲内容大纲 树立统一的成本管理理念 成本控制基本方

14、法目标管理详解成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要 点 房地产成本目标管理房地产成本目标管理 房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则 房地产成本目标房地产成本目标制定制定的过程的过程 房地产成本目标房地产成本目标分解分解的方法的方法 房地产成本目标房地产成本目标实现实现的方式的方式 成本目标管理原则成本目标管理原则 1，目标的内涵目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标。后的产品目标。 2，目标的作用：目标的作用： 目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准，目标的作用在于心，

15、目标的作用在于心 中有数。中有数。 3，目标的范围：，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本。覆盖全成本。 成本目标的制定过程成本目标的制定过程 目标制定的时间：目标制定的时间： 几个阶段几个阶段 目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向 目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品 目标制定案例目标制定案例 制定的时间制定的时间 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考 虑是否立项的要素之一； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目 标控制后期目标； 实施方案确定后，形

16、成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通 常是在偏差较大的情况下），形成内控目标； 新 项 目 发 展 新 项 目 发 展 策 划 定 位 策 划 定 位 方 案 或 初 步 方 案 或 初 步 施 工 图 设 计 施 工 图 设 计 施 工 组 织 与 施 工 组 织 与 材 料 采 购 材 料 采 购 竣 工 结 算 竣 工 结 算 成 本 估 算 成 本 估 算 （ 初 始 ） （ 初 始 ） 成 本 测 算 成 本 测 算 （ 预 控 ） （ 预 控 ） 目 标 成 本 目 标 成 本 （ 发 展 ） （ 发 展 ） 目 标 成 本 调 目 标 成 本 调 整

17、 （ 内 控 ） 整 （ 内 控 ） 动 态 成 本 动 态 成 本 结 算 成 本 结 算 成 本 分 析 分 析 目标形成的几个阶段目标形成的几个阶段 正向测算：正向测算： 测算依据测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成 本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶 段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、项目发展报告、 策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式测算方式根据所

18、掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是 固定方式；固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产 品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 （工作重心前移）工作重心前移） 制定的方法制定的方法 反向倒逼：反向倒逼： 确定销售价格水平；确定销售价格水平； 确定利润要求；确定利润要求； 反推计算成本水平。反推计算成本水平。 目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和

19、正式发 布布 （也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。 制定的方法制定的方法 水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适 当考虑风险；当考虑风险； 依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市 场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库； 内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是高档高档，各人心目中，各人心目中 可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考

20、虑全面，不要漏项； 量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数， 便于今后的对比分析；便于今后的对比分析； 推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司通用通用的标准和的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效尽可能作为绩效考核指标考核指标；所有房地产公司都；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是没有作

21、为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。 制定的要求制定的要求 1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和 人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3，某改建项目成本测算 4，成本目标评审要点 成本目标制定成本目标制定案例案例 方式之二，方式之二，按项目实体分解按项目实体分解 方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解 方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解 三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联 成本目标的分解成本目标的分解 分解依据分解依据： 甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购

22、计划 分解内容：分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标 分解时间分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整）调整（范围调整） 方式之一：按合同计划分解方式之一：按合同计划分解 各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一 目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控 多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理 一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划

23、 总纲领总纲领 二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制 设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划 合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划 成本计划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划 三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施 分解依据：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容：分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；

24、包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。分构件。 分解时间：分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。分析。 方式之二：按工程实体分解方式之二：按工程实体分解 目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定 分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核 办法。 分解内容：分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的 成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后固定。 方式之三：按考核责任分

25、解方式之三：按考核责任分解 目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核 责任主体责任主体配合部门配合部门评价部门评价部门 项目发展部项目发展部财务部财务部 1、建建造造内内容容、建建筑筑 形式合理化形式合理化 设计部设计部销售部销售部成本部成本部 2、结结构构指指标标合合理理化化 及施工图质量及施工图质量 设计部工程部设计部工程部成本部成本部 3、获获取取竞竞争争性性的的合合 理低价理低价 工程部成本部工程部成本部项目经理部项目经理部招标领导小组招标领导小组 4、现现场场成成本本管管理理、 施工质量与效率施工质量与效率 项目经理部项目经理部工程部工程部工程部工程部 销售部 销售部 财务部财务

26、部 各职能部门各职能部门财务部财务部管理费用 管理费用 责责 任任 目目 标标 责任范围 责任范围 土地、报批报建费 土地、报批报建费 建造成本建造成本 销售费用 销售费用 方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解 策划阶段策划阶段 项目发展报告 设计阶段设计阶段 图纸、选材用料、设备选型 立项阶段立项阶段 可研报告 投资估算投资估算 总成本测算总成本测算 成本预控目标成本预控目标 分判计划分判计划 项目组建项目组建 方案初步施工图方案初步施工图 分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算 发包阶段发包阶段 合同 合同金额合同金额 成本目标成本目标 成本目标调整成本目标调整 成本

27、动态成本动态 按责任分解按责任分解 按合同分解按合同分解 按实体分解按实体分解 成本目标分解过程成本目标分解过程 成本目标的分解成本目标的分解案例案例 1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分： 成本目标实现的方法成本目标实现的方法 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约在设计和合约 中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的 偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际

28、成本；成本； 技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市充分掌握技术与市 场，保证经济适用性；场，保证经济适用性； 加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本 意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所 谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、 变更、结算）与利用相应的工具（

29、软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数， 调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、 实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证； 过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。 成本目标的实现成本目标的实现案例案例 1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，

30、后评估报告 小结小结 1 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标 后以动态监控为主；后以动态监控为主； 成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场 2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对

31、每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求 内容大纲内容大纲 树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要 点 房地产成本管理体系的建立房地产成本管理体系的建立 房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理 企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统 成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统成本

32、管理运营流程系统 成本管理的评价系统成本管理的评价系统 房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理 单一公司的管控模式 职能式管控职能式管控：业务职能部门为主导 矩阵式管控：矩阵式管控：业务职能部门与项目开发流程相互平衡 项目制管控：项目制管控：以项目开发流程为主导 集团公司的管控模式 运营管控运营管控：组织与项目运营的环节 战略管控：战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控财务管控 ：投资与财务 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型 矩阵式管理型矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售

33、 项目部 项目部只负责施工现场管 理部门 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；

34、不利 于公司职能知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 单一公司的管控模式单一公司的管控模式 集团公司的管控模式 形成过程：项目公司区域集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式确立确立 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1 管理职能： 经营层面：立项与资

35、金审批，经营目标确 定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人 员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本 部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管 理制度与流程、作业指导； 业务层面：管理、监控与服务 （案例（案例1业务管理定位）业务管理定位） 具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1 （案例（案例1业务管理定位）业

36、务管理定位） （案例（案例2 2综合管理定位）综合管理定位） 管理职能： 经营层面：立项与资金审批 管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次 全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管 理制度与流程、作业指导； 业务层面：服务与指导 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司， 按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例 分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程 序），只审核（专业参谋保证利润） 总之，

37、分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 （案例（案例2 2综合管理定位）综合管理定位） 成本管理的基本内容成本管理的基本内容 机构组织 （架构、岗位与职责） 目标制定目标制定 招标合约招标合约 结算分析结算分析 运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制 评价体系 （数据、工具与标准） 业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节 业务规范 （制度、规定与细则） 变更签证变更签证 三 个 基 本 面 四 个 重 点 一 条 主 线 企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 企

38、业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统 成本管理体系成本管理体系 成本管理评价系统成本管理评价系统 成本管理数据库、考核评 价指标、和信息处理工具。 成本管理业务规范成本管理业务规范 成本管理具体业务工作 开展的要求与标准，包 括业务管理制度、管理 规定及实施细则。 成本管理组织系统成本管理组织系统 成本管理组织架构、管 理职能、岗位设置、岗 位职责及权限划分。 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统 针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。 成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统 组织管理系统

39、的三项内容 组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制 职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限 成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置（非集团公司） 成本管理组织架构成本管理组织架构 采 购 及 招 标 管 理 人员：分专业人员：分专业, ,分项目负责分项目负责 采购部采购部 成 本 目 标 管 理 公司分管领导公司分管领导 现 场 成 本 控 制 供 方 管 理 合 同 管 理 招标领导小组 成本部成本部 成 本 目 标 管 理 现 场 成 本 控

40、制 工 程 预 结 算 供 方 管 理 合 同 管 理 招标领导小组招标领导小组 成本管理中心成本管理中心 成本管理部门职职能成本管理部门职职能 成本管理职能 采购管理职能 1.成本目标管理:成本的前期测算、 目标制定、成本动态监控、成本分 析与后评估 ； 2.工程预结算管理：自行编制、审核 工程量及造价文件，对咨询公司服 务进行跟踪管理； 3.现场成本控制：变更的造价计算、 现场工程量测定、零星工程或材料 采购的委托和签证； 1.供方管理：考察、评估、建库并 选用项目所需的合作单位及材料 设备； 2.采购及招标 管理：工程、材料设 备、设计、营销方面的招标，定 标的、定单位、定价格； 3.合

41、同管理：合同的签订、变更及 追加、付款及结算手续办理； 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约 部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理 要求。要求。 成本管理岗位职责成本管理岗位职责 成本部经理岗位职责成本部经理岗位职责 预算工程师岗位职责预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责采购部经理岗位职责 合约工程主管岗位职责合约工程主管岗位职责 合约物资主管岗位职责合约物资主管岗位职责 合约营

42、销主管岗位职责合约营销主管岗位职责 成本管理事务员岗位职责成本管理事务员岗位职责 成本管理权限划分成本管理权限划分 成本管理权限划分成本管理权限划分 招标采购事务权限划分招标采购事务权限划分 规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合约权限划分 营销事务招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分 工程合约与招标权限划分工程合约与招标权限划分 一、管理制度 管理制度是公司总体的管理 要求，全面和概括性地说明 对所管理内容的基本管理要 求。 二、管理规定 管理规定用于规范公司成本 管理有关部门或项目成本管 理中各项具体业务内容，如 招标、预结算，是对管理制 度的要求的落实。 三、实施细则 实施细

43、则是对比较复杂的某 项业务的操作过程、方式方 法等的详细说明，并体现对 具体业务工作的深度要求与 成果标准，是对管理规定的 补充和细化。 成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类 关于管理规范分类的说明关于管理规范分类的说明 制度制度 也可称为：也可称为：条例、规章条例、规章 规定规定 也可称为：也可称为：规则、准则、原则、规范、规规则、准则、原则、规范、规 程程 细则细则 也可称为：也可称为：方法、办法、指引方法、办法、指引 （指引与程序指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文） 成

44、本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理制度成本管理制度 目标成本管理规定目标成本管理规定 招标管理规定招标管理规定 合同管理规定合同管理规定 供方管理规定供方管理规定 采购管理规定采购管理规定 工程预结算管理规定工程预结算管理规定 设计变更、现场签证实施细则设计变更、现场签证实施细则 付款管理规定付款管理规定 成本资料管理规定成本资料管理规定 成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 房地产运营流程管理是以项目开发价值链（房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)value chain)为主导展为主导展 开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，

45、提高工开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工 作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。 成本管理的运营流程系统成本管理的运营流程系统 阶段1 开 发 设 计 工 程 营 销 以流程驱动的 运营 部门职能驱动 的运营 认同流程、但部门职 能占据主导的运营 阶段2 开 发 设 计 工 程 营 销 阶段3 开 发 设 计 工 程 营 销 项目论证 设计管理 成本管理成本管理 案例案例流程全景流程全景 基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统 基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链

46、运营流程系统 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业 管理支持流程管理支持流程 支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础 没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作 客 户 设计 阶段 流程 策划 阶段 流程 发包 阶段 流程 施工 阶段 流程 立项 阶段 流程 成本管理流程 人力资源管理流程 财务预算流程 竣工 阶段 流程 流程清单流程清单 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统案例案例 案例案例1流程图流程图 案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单作业

47、表单 目的与作用 内容与形式 建立及维护 注意的问题 【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有 何量化的衡量与评价指标？何量化的衡量与评价指标？ 】 成本管理的评价系统成本管理的评价系统 目的 掌握市场信息 积累经验数据 汇总公司资源 沉淀业务知识 衡量工作成效 作用 保证公司的成本管理水平稳定、提升 目的与作用目的与作用 主要内容 成本管理数据库成本管理数据库 成本管理考核指标成本管理考核指标 内容与形式内容与形式 成本管理数据库包括成本管理标准（供方、 法规合同、技术标准）与成本指标 成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即 成本数

48、据），还应包括技术指标（量的指 标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本 数据：项目及单体、分部分项及专项工程、 人材机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、 技术特征、来源，充分反映市场和产品的特 征 成本管理数据库的主要内容 主要形式 用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定 的表格模版； 管理软件：通用、定制 （如万科、金地、招 商） 形式的选择 根据公司的管理现状和需要 区分管理类软件和信息类软件 结合具体业务流程和管理特征 尽可能集成，防止重复劳动 数据库内容与形式数据库内容与形式 工作内容 -建立制度与规范，制定

49、成本管理数据的标准 与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与 维护 工作时间 -在几个节点上进行：调研、询价、招标、合 同、结算；最好能与工作过程结合而不是做 为额外的工作 工作人员 -专职或专业人员，二者结合 数据库的建立与维护数据库的建立与维护 成本管理考核指标 项目项目反馈指标反馈指标项目项目反馈指标反馈指标 每平米地价报建费用节减率 土地获得时间每平米设计费 每平米三通费用 每平米临时设施费 规划设计规划设计周期每平米管理费 每平米钢筋含量每平米营销费 每平米含砼量人均行政费用 招标比率每平米管理费用 最低价定标比率人均销售收入 甲定材料占造价比率每平米销售费用 统购材料购买率每平米

50、广告费用 设计变更变更比率人均销售员面积 工程签证签证比率税金税金实际交纳税率 工程结算结算错漏率物业经营损益物业经营损益物业实际盈亏额 主体建造成本主体建造成本 社区建造成本社区建造成本 招标及签约 结构安装设计 土地获得成本土地获得成本 材料采购 开发前期准备费开发前期准备费 开发间接费开发间接费 管理费用管理费用 销售费用销售费用 1，相关制度相关制度： 2，分析表格 3，成本管理信息库：检索、供方、法规检索、供方、法规 4，成本数据库：单价库单价库ACCESS， 电梯电梯EXCEL 成本管理的评价系统成本管理的评价系统案例案例 内容大纲内容大纲 树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法