打造以收益为核心的经营管理体系-地产项目利润精准管理破局之道标杆创新实践分享报告（27页）.pdf
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打造以收益为核心的经营管理体系-地产项目利润精准管理破局之道标杆创新实践分享报告（27页）.pdf
1、1打造以收益为核心的经营管理体系-利润精准管理破局之道标杆创新实践分享2 创刊于2006年的电子双周刊 聚焦房地产企业管理和信息化建设 联合行业各领域专家，以理论研究、管理方法和信息化典型应用案例为主明源地产E视界明源IT&地产 创刊于2002年 面向全国房地产行业中、高层管理者 每年出刊4期，单期发行量达5万册 中国地产“管理+IT”领域的“哈佛商业评论”明源地产研究院，提炼行业最佳实践3新常态1：利润持续下滑45家标杆企业净利率5案例现场1 现场故事： X企某项目，在成本结算后发现超了3000万。 经营拷问： 成本部说是采购部的原因，采购价超标； 采购说是设计部原因，因为预期的新型材料供应
2、商供应能力不足，为赶工程进度不得已采用其他替代供应商； 设计部说是因为营销部门指定要达到预期效果 你是老板，你该如何决定？打谁的板子？6案例现场2 现场故事： Z企某项目，在成本结算后发现结余了3000万。 经营拷问： 对于成本控制部，是奖励和还是惩罚？为什么？ 但额外增加了近3000万的土地增值税。 对于项目利润，您认为在业务管控中的重点环节是什么？“利润管控不能只靠一个部门，需要成本、经营、财务等部门联动。”7目录1 12 23 3核心：以结果倒逼业务深度协同潜能：驱动自组织的精英小团队交流&答疑83则小故事刻舟求剑：利润都去哪儿了？W企：预期项目利润率50，项目结算时利润降低到30，团队
3、主要成员已经拿着丰厚的奖金走了。试问：这些利润都到哪儿去了？盲人摸象：利润究竟怎样了？L企：曾经在一次内部会议上，总裁指着某个项目总经理问道：“你能告诉我，当前的项目利润情况怎么样了？”掩耳盗铃：谁管利润什么样！H企，在一次销售价格调整审批时，总裁发话：“你们说现在成本、销售情况已经得到了有效管控，为什么每次审批时，我都看不到利润？”1239在不同阶段（可研设计与方案设计阶段），缺乏对核心指标（如面积、户型配比、产品建设标准、收益等）变化的统一管控和对比分析收益目标规划断层针对销售价格调整、目标成本调整（包括动态成本大幅度节约）等关键事件，需要脱离单纯的业务管控，基于项目收益的视角进行审视利润管控，需要多业务部门（经营部、财务部、成本部等）的配合和协同关键事件内部协同不足动态成本难以及时获取税费、收入数据等分布不同业务部门，没有形成清晰的项目动态利润回顾及检查机制项目动态利润获取滞后123
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