1、全成本管理体系简介 成本管理中心成本管理部 ， ， 02 03 04 01 成本管理的基本认识 全成本管理体系解读 项目成本负责人职责解读 全成本未来发展趋势-大数据平台 目录 ， 一、成本管理的基本认识 ， Mysoft 明源 成本管理是对数据的管理！ ， Mysoft 明源 成本管理是对数据指标的管理！ ， 成本实现数据体检，引导项目成本管理决策！ 基于成本数据分析 可以支持及时调整管控方案和方向 ， 200920102011201220132014中2014/12/1 平均售价4742499956306497649869166543 平均开发成本371735413859431147315
2、1155186 4742 4999 5630 64976498 6916 6543 3717 3541 3859 4311 4731 5115 5186 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 开发成本含：建筑、装饰、设计、土地、营业税等；不含：销管财费用、土增税、所得税 房地产平均售价与开发成本趋势对比 开发成本逐年上升，利润空间逐年被压缩！ 成本检验管理水平，支持公司经营管理决策！ ， 成本的有效节余就是利润！ 成本体现管理水平 ， 全成本管理：是以经营为中心，全程、全面、全员的成本管理 全成本管理：是以经营为中心，全程、全面、全员的成本管理 企
3、业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标 由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理 对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施 以保证经营目标实现的管理行为。 全成本管理，就是目标管理 “花该花的钱，办该办的事”-成本适配 ， 成本层面 目标成本不超支. 全成本管理目标 ， 经营层面 目标利润有保障. 全成本管理目标 ， 提高集团成本管理水平 推进成本管理体系实施 落实集团成本管理职能 成本管理中心成本管理中心 海海 外外 事事 业业 部部 工工 程程 招招 标标 管管 理理 部部 工工 程程 造造 价价 管管 理理 部部 市市 政政 能能 源源 管管 理理 部部
4、 前前 期期 工工 程程 部部 石石 材材 成成 本本 管管 理理 部部 成成 本本 管管 理理 部部 中心工作组中心工作组 成本管理中心组织架构 ， 成本管理中心 成本管理部 集团集团区域区域 成本管理部 成本管理组 片区片区 项目公司 项目成本负责人 项目项目 全成本管理四级管控 成本管理部 成本管理组 ， 二、全成本管理体系解读 ， 集团签约明源 启动信息化 集团成本分摊管理指引 关于实施2014版目标成本 科目和表格模板的通知 修订全成本季度 考核办法 目标成本管理办法 项目合约规划工作指引 关于落实成本策划 工作的通知 2014年4月 2014年9月 2014年11月 2014年12
5、月 关于落实结构限额 设计管理工作的通 知 实施系统预警与强 控 发布新投资版目标成本 测算表 发布全成本数据库 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 2016年2月 修订碧桂园集团目标成本 管理办法 修订全成本季度考核办 法 发布关于利润不 达标项目的审批管 理规定 2016年2月 修订碧桂园集团成本 归集与分摊管理办 法 2016年4月 联合运营发布关于 统一地下汽车库车位 面积计算规则的通 知 2016年7月 全成本管理制度体系不断健全 ， 2016年8月 2017年1月 2017年2月 碧桂园集团工程类合同管 理办法V1.1版-合约规 划工作指引V3.0 修
6、订集团房产板块全成 本管理考核办法2017 版 发布目标成本管理办法之 成本变动管理指引2017 版 成本策划工作指引 V2.0 项目成本管理过程监控 预警工作指引V1.0 责任成本管理指 （2017试行） 全成本管理制度体系不断健全 2017年9月 产城类项目全成本管理指 引 修订目标成本管理办法（2018 版） 设立“全成本管理季度专项奖” ， 集团全成本管理体系简介 2014 目标：理得清 2015 目标：预得准 2016 目标：迈向控得住 2017 目标：深推控得住 2018 发挥专业价值 2018年做实专业动作、发挥专业管控价值 ， 目标管理“以经营为中心”动态监控“以目标为中心”后
7、 评 估“以结果为中心” 经营视角的全成本管理体系 ， 可研成本 成本策划 目标成本 合约规划 动态成本 开盘后评估 结算成本 责任成本 策划成果落实 监控预警整改 结算后评估 成本策划出成效 成果目标： 经营指标准确可控 项目利润整理提升 过程管控 成果目标： 系统强控自主管控 成果落实目标落地 及时预警风险可控 中期校准管理纠偏 成本后评估 呈现价值 成果目标： 成本复盘提 炼经验教训 全成本全过程管控环节 中期过堂会 系统预警强控 ， 目标管理体系 过程预警 动态监控体系 节点复盘 后评估体系 前置管控 目标管理体系 ， 前置 是有效成本控制的关键 ， 成本策划是典型前置管控动作 谋定而
8、后动精心策划在前 非盲目求快狠抓落实在后 成本策划 是以项目成本管理直接责任人的角色，依据经营责任书要求 就如何确保经营目标达成或超预期完成 在项目开工前 制定的全过程成本管控方案 成本策划的认识 成本策划的核心：成本适配，匹配定位，利润最大化！ ， 七前三后成本策划 成本策划发展历程 ， 2017年4月高管会 莫斌总裁提出打造碧桂园集团的成本竞争力 成本策划： 做实前置管控 发挥专业价值 合理加减策略 提升盈利能力 成本策划发展历程 ， 目标成本是指，在特定经营期内、房地产企业为保证目标利润实现 基于市场、基于产品方案和内部管理水平，以此为目标而设定的一种预计成本。 1、基于历史数据及市场的
9、预测。 2、基于目标利润下的成本目标。 1、不是概算、预算。 2、基于企业产品建造标准。 3、完整的项目的整体测算。 1、既是目标。 2、也是经营责任指标。 目标成本的认识 ， 拿地 投 资 版 新项目获取的决策依据，投资阶段 经营指标是后续管理的底线目标 规划定稿 开工 方 案 版 基于成本策划而制定，作为过程管 控的基准，成本控制上限 过程管控 利润底线基准 利润指标作为底线考核基准 成本策划的依据 与底线管理奖金挂钩 成本考核依据（权威性） 莫总终审 严格的调整or追加管理 与成就双享奖金挂钩 集团目标成本管理办法：投资版和方案版 ， ， 责任成本的认识 责任成本 是在项目开发过程中，按
10、照责任者的可控程度 以责任者为对象，所归集的应由责任者承担的成本费用 核心： 指标有人承责 责任人是唯一 实现全员参与，主动管理 ， 推进成本管理规范 加强全员成本管理 促进目标成本落地 保障经营指标达成 责任成本的目的 ， 2017年2月28日 集团成本管理中心发文 责任成本管理指引（2017试行） 责任成本的管理指引 项目执行落地 区域统筹考核 集团监控备案 ， 合约规划的理解与认识 合约规划是从目标成本到招采计划过程，承上启下引领过程成本管控的一种专业管理措施； 一方面“承上”，合约规划将目标成本 “自上而下、逐级分解”至合同单元； 一方面“启下”，合约规划保持与合约实际口径和范围统一，
11、指引招标采购。 合约作为成本管控最基本单元，合约规划聚焦并落实到“合约” 合约规划的认识 ， 目标成本合约分解招标采购 目标成本成本分解动态成本成本流 业务流 动态成本 过程管控 合约规划的编制 ， 动态监控体系 过程预警 动态监控体系 节点复盘 后评估体系 前置管控 目标管理体系 ， 专业管控 财务报表 奖金核算 营销定价 动态监控管理 动态 成本 数据质量 实现保障 定期 梳理 合理 预估 实时 更新 动态成本简介 ， ， 动态 成本 目标 成本 结算 成本 预估 结算成本 累计已发生成本 累计 待发生成本 E 动态成本 F=D+E 已发生 合同成本 D1 已发生 无合同成本 D2 小计
12、D=D1+D2 图差价差签证变更预估变更预估结算成本 动态成本专业逻辑：待发生+已发生（含预估变更）=动态成本 知其然知其所以然：动态已发生，动态成本=预估结算成本预警 合同台账： ， 动态监控-3大管控机制 监控预警机制 目标成本超支节余预警 策划成果落实预警 成本风险预警 强控机制 一级科目强控 总成本强控 利润达标强控 精准打击机制 关键指标对标排名 典型项目约谈 典型问题分析 ， 过程监控：一手抓目标合理 一手抓目标落地 健全集团监控体系，监控策划成果全面落实从而最终保障经营目标达成 云应用智能跟踪监控系统 ， 风险预警：一手抓预警即时 一手抓整改落实 全面实现集团大数据体检，预警项目
13、风险促进专业管控及时到位 云应用智能搜获风险 ， 质量管理-中期过堂会 ， 动态监控-3大管控机制 监控预警机制 目标成本超支节余预警 策划成果落实预警 成本风险预警 强控机制 一级科目强控 总成本强控 利润达标强控 精准打击机制 关键指标对标排名 典型项目约谈 典型问题分析 ， 方案优化 符合制度目标调整 不符合制度目标追加 04 03 一级科目内调剂 01 02 超支强控解除的途径 考核依据随之调整 考核依据不调整 同时考核追加率= 累计追加金额 方案版+调整金额 过程管控 总成本不超支 符合制度的调整： 1）因集团原因或集团审批通过的调整项目规划，导致成本变化的； 2）因国家或地方政策调
14、整造成项目本变化的； 3）因政府或合作方违约，造成项目本变化的； 4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊情况 ， 预警强控 动态月度监控，全面落实莫总指示“精准打击” 全部项目实现自动预警强控，总部动态监控倒逼项目主动管控 云应用智能数据体检，四类问题精准打击 动态成本月报：反应项目动态的晴雨表行军作战的指挥图 ， 方案优化 符合制度目标调整 不符合制度目标追加 0 40 4 0 30 3 一级科目内调剂 0 10 1 0 20 2 考核依据随之调整 考核依据不调整 【过程管控】 超支情况逐步改善 20162017 追加总金额（万元）2889721457 追加项目数
15、3227 28897 21457 0 10000 20000 30000 40000 24 26 28 30 32 34 不 符 合 制 度 成 本 追加控制 明显改善 系统预警强控引导自主管控 ， 动态监控-3大管控机制 监控预警机制 目标成本超支节余预警 策划成果落实预警 成本风险预警 强控机制 一级科目强控 总成本强控 利润达标强控 精准打击机制 关键指标对标排名 典型项目约谈 典型问题分析 ， 过程监控精准打击 聚焦 典型 成本分析 全面分析全成本综合水平 经营指标持续恶化 项目经营扭亏为盈 基本 思路 投资测算重大缺漏 成本异常超支情形 成本投入溢价情况 （高/低） 指标分析 联动条
16、线分析指标水平 管控分析 分析过程管控动作规范度 管理驱动 联动条线改善项目管理 集团上会：项目总汇报，集团总裁和区域总裁等相关高管参会 ， 后评估体系 过程预警 动态监控体系 节点复盘 后评估体系 前置管控 目标管理体系 ， 开盘后评估 结算后评估 开盘阶段成本策划的落地情况，风险评估，指导后续开发的成本控制。 目标成本最终落地情况评估，指标提炼、经验教训总结，给后续开发项目提供指 导。 ， 示范区 合约规划-招标采购 示范区总包 示范区绿化 超豪干挂石材 土护降 桩基础 货量区 开盘后评估 ， 结算后评估 超支节余率 目标成本管理办法 全成本结算后评估 -竣工后复盘、核查目标成本达成情况
17、结算后评估 ， 利润不达标规定 底线管理机制 结算复盘有激励 价值双享激励 后评估 目标成本管理办法 目标成本变动管理 责任成本管理 中期过堂会 策划成果落实 预警监控+整改落 实 目标利润有保障考核标准有红线 过程执行有监控 体系健全，制度规范，层层制约，保障目标达成 投资版 目标成本 方案版 目标成本 动态版 成本 结算版 成本 目标利润 考核目标利润动态利润结算利润 ， 2个基础-基本素质：目标科学合理，动态及时准确 3个要求-发现问题：实时监控，及时预警，目标管理 4个步骤-解决问题：前置测算，成本分析，优化比选，管控落地 234数字管理-促进项目成本管理工作落实 ， 三、项目成本负责
18、人解读 ， 项目是承载集团成本管理制度的基本单元 项目是集团成本管理工作有效开展的基石 项目的成本管理工作不实，区域就不会实 项目的成本管理能力不强，区域就不会强 项目的成本管理不落地 区域的成本管理不能落地 集团的成本管理就落不了地 只有项目做好，区域才能做好，集团专业条线的工作才能做好！ ， 2016年10月18日 集团字【2016】345号文件发布 关于发布项目成本团队建设方案的通知 重视项目成本管理工作！ ， 直接目的：打通项目成本管理人员的职业通道，激活项 目成本管理团队。 最终目的：做实项目成本管理，有效落实全成本管理工 作，推动“控得住”全面实现。 ， 明确“职责” “项目不应安
19、排其他非岗位职责相关事 务” 集团字【2016】028 规定项目增设专职项目成本岗，并明确项目成本岗的职责 目标成本管理目标成本管理 编制项目目标成本 测算并提报目标成本调整申请 目标成本上线并存档 成本策划成本策划 编制项目成本策划方案 向项目责任人和区域成本管理组汇报成本策划方案 合约规划合约规划 编制项目合约规划 监控项目合约规划在项目的执行情况 动态成本管理动态成本管理 落实项目全成本过程管理，及时预警和控制以实现目标成本不超支 及时组织合同、签证变更等现场信息更新，编制动态成本月报 输入项目成本数据，负责信息化系统维护 落实项目月度成本分析回顾，参与双月成本回顾分析会议 根据集团与区
20、域要求，提供各类成本相关数据与分析报告 根据职责要求，负责项目一线权限范围内成本管理基础业务 成本后评估成本后评估 参与成本后评估会 编制项目成本后评估报告（开盘后、结算后） 项目成本岗的职责 ， 集团已明确项目成本负责人本职工作！ 项目成本负责人应聚焦本职工作，发挥专业价值！ 付款业务明确为项目部人员，非项目成本负责人工作内容 ， 重点事项不变原则改善要点改善目的 确定职责 职责定位 执行2016-028文 件 强调职责聚焦：强调做项目总的成本军师、发挥专业管理价值 本职要求什么考核什么：明确该岗位对全成本承责、对其他非本职工作考核均不 承责 职责聚焦职责对等，清晰职责定位 编制管理 编制数
21、量 执行2016-028文 件 编制数量：按原文件要求配置、满足区域业务需求人员配置保障，满足区域工作量需求 编制归属- 编制归属：明确编制归属区域成本管理部 团队管理：区域统一负责梯队建设，项目提用人申请、区域能及时派遣 统一管理，有利内部资源调配 允许内部授权：区域成本可结合实际将编制与考核授权到城市公司或项目 授权结果承责：区域对城市/项目的编制管理原则一致、且对授权结果负责 允许自主选择、有利区域结合实际 驻场管理 项目12123承责 责任绑定：强调驻场服务项目全成本管理、对项目全成本管理工作负责 利益关联：驻场项目成本负责人参与项目成就共享（具体由区域安排） 去编制影响，保障专业管控
22、落地做实 业绩考核 资格管理 任职条件不变 明确任职条件：素质要达到基本条件，原则上配置经理级（含副）有利管理 团队配置管理：区域自主建设团队，对团队素质与业绩效果负责 资格认证管理：集团成本管理部组织项目成本负责人资格认证考核 素质达标，保障工作效率和工作质量 任免调动- 区域垂直管理：区域成本管理部负责招聘任免、晋级调职和培训管理 项目使用管理：项目总有使用权，行使考核权、罢免与晋级建议权有利于区域管理，专业要求确保落地 绩效考核-区域考核评估：绩效考核433（项目总4区域全成本负责人3城市3，未设城市权重纳入区域） 明确：编制收区域，区域可授权，授权后对授权效果和结果承责 资格：G8级及以上，且集团年末组织认证考核，达不到要求的员工谁主张使用谁对此承责 强调：驻场管理，责任绑定；考核聚焦本职工作 项目成本负责人编制归属与管控原则调整方案 ， 成本专家+管理军师=项目总的左膀右臂 项目成本负责人定位 ， 区域规模越来越壮大 区域专业管理要求越来越高 激活项目成本团队 做实项目专业工作 发挥专业管控价值 立即行动刻不容缓 ， 尊重，所以专业 相信，所以专注 坚定 脚踏实地 所以我们才能一直进步 ，
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