房地产开发公司从营销运营角度看货量组织集团认证课件培训课件课程（96页）.pdf

1、1 从营销运营角度看货量组织 营销中心 国内运营部 2015年11月 2 阮学儒 139-2884-3521 3 目录 第一部分 营销运营工作概述 1 第二部分 货量组织与业绩达成 2 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3 4 营销运营是什么？ 1.1 营销运营的工作目的 1.2 营销运营的工作思路 1.3 货量组织在营销运营中的作用 第一部分 营销运营工作概述 5 1.1 营销运营工作目的 营销运营的目的 达成业绩 支撑集团的规划发展。 支持区域的长远规划。 实现项目业绩的达成。 让营销 运用工具 最 终 目 的 资源整合 计划监控 绩效手段 6 战略分析、战术指导、统筹协调、整合利用、执行

2、管控。 营销运营的思路 资源整合 计划监控 绩效手段 战略分析 战术指导 统筹协调 整合利用 执行管控 业绩达成 1.2 营销运营工作思路 7 后期推售 二期推售 开盘 货 量 组 织 货 量 组 织 货量组织 货量 组织 货量组织：一项贯穿于项目开发全过程、持续直至项目开发完成的工作。 1.3 货量组织在营销运营中的作用 8 货量组织：整个营销运营工作的基础和核心。 货量供需计划 年度监控销售计划 每月签约预估 流入存货销售监控 新供货销售监控 首期开盘货量组织 开盘前、后货量评估 推售计划 新推派筹情况 1.3 货量组织在营销运营中的作用 9 目录 第一部分 营销运营工作概述 1 第二部分

3、 货量组织与业绩达成 2 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3 10 如何看待营销视角的货量组织？ 2.1 货量组织与业绩达成的关系 2.2 营销视角的货量组织有什么 第二部分 货量组织与业绩达成 11 没有货量，是不能达成业绩的。 货量组织与业绩达成是什么关系呢？ 有货量，卖不出，也不能达成业绩，还要先投入钱。 2.1 货量组织与业绩达成的关系 12 施工数量、施工进度。 特征： 1、精准判断需求。 2、适时适量供给。 3、可持续性开发。 政策、竞争对手、客户需求。 特征： 1、主动权由卖方转为买方。 2、瞬息而变，捕捉机会窗口。 业绩 市场需求 营销策略货量组织 通过营销运营使市场、营销、

4、货量，三者共振，达成业绩。 核心卖点、市场机会。 特征： 1、针对性强。 2、主题明确。 2.1 货量组织与业绩达成的关系 13 解决市场需求什么，我们就能立即提供什么。 货量组织市场需求 业绩达成 2.1 货量组织与业绩达成的关系 14 作为一名管理者， 你怎样思考货量组织？ 2.2 营销视角的货量组织 15 营销视角的货量组织： 1、对存货，组织再次去化。 2、对新货，根据市场需求，以一定的营销策略，安排适时 适量的生产供应。 2.2 营销视角的货量组织 16 存货 业绩 存货的去化，影响新 货生产的时和量。 新货的去化，同时 带动存货去化。 旧瓶新装 创业绩 适销对路 创业绩 新货 2.

5、2 营销视角的货量组织 存货与新货相互影响，辅以策略分析，也可联动去化。 17 已发生业绩 未发生业绩 正式认购 诚意认购 追签约，落袋为安 追供货，快速转签 流入存货 旧盘新供 全新开盘 旧瓶新装，产品改造 分类去化，定点爆破 把控供货节奏 满足营销需求 节点把控，组织货量 树立品牌，确保利润 货 量 组 织 货量组织应以业绩为导向。 最 终 目 的 业绩 2.2 营销视角的货量组织 18 目录 第一部分 营销运营工作概述 1 第二部分 货量组织与业绩达成 2 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3 19 如何让货量组织匹配业绩达成？ 3.1 从战略上铺排货量组织 3.2 从战略上规划业绩增长

6、 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 20 3.1 从战略上铺排货量组织 全局规划 资源整合 前瞻决策 销售执行 营销运营 21 业绩规划 盘查家底 有什么货 目标分解 有多少货 完成进度 能卖什么 能卖多少 要卖什么 要卖多少 从业绩规划中寻找切入点。 3.1 从战略上铺排货量组织 22 顺藤摸瓜 由上自下 从大到小 从简到繁 集团区域项目 宏观分析微观分解 导向分析 反向论证 1、快速的找到问题 2、沟通底气与层次 3.1 从战略上铺排货量组织 23 纵向分类对比 分类年份总计 上年流入存货（亿）旧盘新供（亿）新开盘（亿） 上半年下半年上半年下半年上半年下半年 货量 2014年2261162

7、4202839 2015年2091082845919 销售 2014年上半年56 40 （22+18） 225141126 2015年上半年48 31 （28+3） -12-5- 2015年计划16034301438343 重点：业绩规划、货量构成、销售进度等 立足战略规划，从“流入存货、旧盘新供、新开盘”三方面分析，铺排销售计划。 区域、项目应对自身家底了然于胸，具备分析自身挖潜的能力，抓住重点来达成业绩！ 3.1 从战略上铺排货量组织 24 横向分类对比 重点：业绩分布、货量供应、销售速度等 3.1 从战略上铺排货量组织 25 项目现状分析 面积段 价格 户型 产品 质量 时长 内因：货量

8、构成 客户喜好 市场容量 竞争对手 国家政策 市政配套 外因：外部市场 重点：销售分布、货量拆分、原因解析 3.1 从战略上铺排货量组织 26 3.1 从战略上铺排货量组织 从产品类型、账龄年限、现楼期楼等多维度铺排，找出突 破点，实现业绩定点爆破。 从历史销情、现有货量构成、推手计划等系统铺排，实 现提前预警，供需平衡。 存货 旧盘 新供 全新 开盘 从项目定位、派筹情况、客户落位、市场占有率等前置 并优化开盘货量铺排，促进开盘业绩做到最大化。 27 从战略上铺排货量组织 3.1.1 关于存货去化 3.1.2 关于新货组织 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3.1.3 如何有效的组织新货 2

9、8 3.1.1 货量组织之存货去化篇 但已供应过的货量，为什么还有货量组织的工作？ 去存货，当务之急！ 29 存 货 减负调理 一步三喘轻装上阵 瘦身塑形 轻装上阵，提升业绩，为未来业绩规划打好基础。 3.1.1 关于存货去化 30 存货去化，是不是营销部门的问题？ 3.1.1 关于存货去化 31 大脑发出指令 全身器官协调平衡 双腿执行跑步 区域总裁 项目总 大脑 横向部门（工程、开发、 财务、酒店、物业） 全身器官 双腿 营销部门 跑步的原理 3.1.1 关于存货去化 32 销售不仅仅是营销部门的事， 需要“大脑”的指示和“全身器官”的协调。 但协调各方资源去化存货是营销的职责。 3.1.

10、1 关于存货去化 33 组合性去化策略 存货梳理分析 裸 降 如何去化存货？ 3.1.1 关于存货去化 34 3.1.1 关于存货去化 35 第一步 存货梳理：分析存货数量及构成。 3.1.1 关于存货去化 36 现楼/期楼货值占比 现楼5.272% 期楼2.028% 总计7.1100% 流入年限货值占比 20112013年3.550% 2014年3.650% 总计7.1100% 凤凰山 双拼、洋房 现楼 1113年流入 案例：韶关多维度分析存货构成，寻找突破口 （单位：亿元） 产品货值占比 双拼2.738% 洋房2.332% 其它2.130% 总计7.1100% 苑区货值占比 凤凰山4.96

11、9% 其他2.231% 总计7.1100% 户型货值占比 J517/5182.130% H831.318% 商铺1.724% 其它2.028% 总计7.1100% H83 （300） J517/518 （110/140/170） 3.1.1 关于存货去化 37 第二步 内因分析 客 户 服 务 价 格 策 略 工 程 质 量 产 品 类 型 配 套 设 施 3.1.1 关于存货去化 38 案例：湖北温泉城项目 滞销产品：G153、G155双拼(约230/260 ,五房结构) 产品特征：容积率高（0.52）、花园小（约140） 滞销原因：客户基本为本地常住需求，挑剔、舒适度要求高，嫌弃花园面积小

12、 项目根据产品滞销原因，针对性对积存别墅的花园作立体园林布局提升，攻克客户。 花园 用途 园艺 展示 亲友 休憩 停车 水景 展示 果蔬 种植 100位业主的花园功能需求调查 立 体 园 林 布 局 提 升 3.1.1 关于存货去化 39 存地 不可售货量 背景： 环湖春色停缓建洋房约4000套、11.86亿（位置较一般，无景观 资源）；当地将有1400户拆迁户。 龙湖上品A18超豪积存59套4.4亿，近7年时间仅售出1套。 4000套停缓建 （改拆迁保障房） 措施： 项目计划与政府洽谈，针对1400户拆迁户，将约1000套停缓建 单位转为保障房。 产品作匹配改造，电梯、外立面等整个档次降下来

13、，降低成本， 格局亦作适应性调整，按毛坯交付，降低总价门槛。 A18超豪格局或定位存在硬伤，根据客户定制需求，调整为多层 洋房。 39 案例：芜湖转换产品属性 3.1.1 关于存货去化 40 背景： 宁乡项目现洋房积存241套，积压时间近2年，积存去化差（15年1-3月共售出洋房10套，月均仅去化3套）。 去化新思路： 方案一：读名校，送别墅 针对入读年龄较小，入读周期较长的客户（以10年为例） 客户缴纳选中别墅房价（如100万）至“汇联”金融机构 金融机构按年化收益率10%每年返还（10万）至我司； 10年后别墅房款（100万）全额返还客户。 方案二：当碧桂园业主，免费读国际名校 针对入读年

14、龄适中，入读周期适中的客户（以5年为例） 客户缴纳选中别墅房价（如100万）至“汇联”金融机构 金融机构按年化收益率10%每年返还（10万）至我司，我司将相应学费 （10万）支付给教育集团； 5年后别墅房款（100万）全额返还我司； 借钱生息 以房抵息 案例：宁乡转换产品属性 3.1.1 关于存货去化 41 第三步 客 户 喜 好 市 场 容 量 竞 争 对 手 国 家 政 策 外因分析 市 政 配 套 3.1.1 关于存货去化 42 14年8月底，马来西亚金海湾项目举办新 马义跑活动。区域总裁阮家声总亲自领跑，并统 筹协调项目、政府、慈善机构等资源，确保活动 的影响力和参与性。 活动为金海湾

15、带来销售业绩的同时，使品 牌在新马更深入人心。 品牌推广 仁怀项目开盘期间，云贵区域总裁黄士冯总 牵头成立“仁怀大客户经理组”，区域和项目各管 理者，全员变身销售员，亲自参与客户洽谈，挖掘 政府、大型企事业单位领导客源。最终促成了开盘 几乎“日光”的业绩！ 销售服务 3.1.1 关于存货去化 43 第四步 挖掘价值点。 第五步 整合资源 内部资源：营销、财务、工程、绿化、商业、物业、酒店、学校等。 外部资源：政府、银行、媒体、市政配套等。 去 化 策 略 44 实施去化 产品策略 销售策略推广策略 3.1.1 关于存货去化 45 案例 ：内蒙古区域兴安盟项目千方百计去化大宗资产。 背景：兴安盟

16、项目超市1588平，为带给小区业主日常购物便利，09年招商，年租金 30万，合同租赁期6年（2019年到期）。分析超市销售痛点，锁定目标客户，营销 总牵头定向洽谈。 算经济账:用300万撬动千万资产， 早升值、早收益 如何让租赁客购买 “找托”刺激租赁客购买 4年中长期付款，30%低首付签约 1041万 成交 3.1.1 关于存货去化 46 案例：佛肇区域大宗销售：区域统筹、专项击破。 区域统筹 知根知底 尾盘多，占65% 怎么办？完成业绩难度大 1%高佣金，增加动力 销售可以计入年度业绩 现有适销货量不足 存底有效新货不足 利用政策 专项突破 充分利用集团政策 责任至人专项跟进 盘查区域大宗

17、资产明细 区域总裁把控谈判节奏 一事一议，先分析再谈判 业绩贡献3个幼儿园、2个售楼部、1栋写字楼1.54亿，占区域总销售5% 3.1.1 关于存货去化 47 案例：珊瑚宫殿大宗团购：突破常规、拓宽渠道 存货量大 区域粮仓，42亿货量 怎么办？ 单一销售模式无 法冲刺业绩 从养老机构、社区配套切入 与祥颐共生合作 市场竞争激烈，竞品低价 大肆抛货 突破常规 拓宽渠道 寻求可合作资源 区域高度重视、亲自跟进 总裁亲自赶赴东北实地考察 总裁亲自监督工程改造 业绩贡献养老机构团购240套0.95亿，占项目总销售4% 3.1.1 关于存货去化 48 从战略上铺排货量组织 3.1.1 关于存货去化 3.

18、1.2 关于新货组织 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3.1.3 如何有效的组织新货 49 3.1.2 关于新货组织 新货组织 可调整产品 可控货量 可快速出业绩 提升市场竞争力 做大市场占有率 促进业绩达成 50 3.1.2 关于新货组织 已有资源 未有资源 旧盘新供 全新开盘 新拓展地块 新货构成 51 2015年8至12月新货供应压力巨大。 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180% 200% 完成完成20152015年度目标需达到的去化率年度目标需达到的去化率 8 8至至1212月新供货站全年新供货的比例月新供货站全年新供货的比例 1、后5

19、个月的新供货占比超6成的有15个区域，超8成的有6个区域。 2、完成全年销售目标需达到去化率超80%的有14个区域，货量不足目标的有6个区域。 探讨：这是以销定产的结果吗？什么是以销定产？ 3.1.2 关于新货组织 52 以销售计划指导供货计划 营销 项目 按目标制定销售计划，倒逼销售铺排 按销售计划铺排供货，按时足量供货 以销售分析调整供货计划 营销 项目 紧密沟通，实时动态评估，调整策略 以销定产知多少？ 3.1.2 关于新货组织 53 3.1.2 关于新货组织 特征 旧盘新供 供货有节奏 货量可调配 市场有需求 54 供货动态评估： 根据所在地区预售办理条件及施工组织能力， 每月滚动规划

20、未来一个供货周期的供货，确保 各月供需均衡性。 3.1.2 关于新货组织旧盘新供 55 探讨：如何进行供货动态评估？ 动态评估 历史销售情况 现有货量构成 实时综合评估，提前预警 调整供销计划，供需平衡 计划供货时间及体量 客户、竞品分析 销售计划安排 3.1.2 关于新货组织旧盘新供 56 销情较好 货量构成健康，新货可按时足量供给 结构性缺货，供货计划内有同类产品 销情不好 正常供货 提早供货 结构性缺货，供货计划内无同类产品挖潜供货 较多同质存货，供货计划近期内有大量新供倒逼销售 大量同质存货，按现时销情无法有效的去化暂不供货 积极供货 放缓供货 3.1.2 关于新货组织旧盘新供 57

21、正面案例：湖北黄冈项目前置铺排营销工作，紧逼二期供货，实现推售去化90%。 销售背景：项目二期筹备期间，正值黄冈市政府整顿房地产市场，预售条件较严苛，按计划取证困 难。 营销于4月下旬全面启动二期客户开盘蓄客工作，销售节点与供货节点脱节问题凸显。 营销动作 督促项目部关，放宽预售条件，协调承建方加快施工进度 保持原有销售计划节奏，推进拓客、推广等蓄客工作 提前规划并跟进开盘前事务，确保取得预售证即可开盘 原计划 10月1日供货 提早至 6月27日供货 提早93天 一周售出1.3亿，去化率90% 销售成果 3.1.2 关于新货组织旧盘新供 58 正面案例：粤东区域汕尾项目，根据市场动态及时提前供

22、推计划。 汕尾项目上半年供货情况 产品套数（套）原一级计划取得预售证时间实际取得预售证时间截止7月26日去化率（认购） 超豪36 2015/5/12015/5/180% 双拼232 2015/5/12015/5/197% 洋房 96 2015/6/252015/4/396% 144 2015/6/252015/4/3094% 43 2015/6/252015/6/2585% 92 2015/6/252015/6/2595% 380 2015/10/12015/6/2594% 294 2015/12/12015/6/2693% 销售背景：以往，在汕尾仅有碧桂园一家大型房企，今年初保利进驻，并计划

23、五一开盘。 营销动作 掌握竞品推售节奏，调整供货，将派筹节点及推售时间前置。 区域总裁沟通政府，清明期间截留客户，收筹2000多组 将6、10、12月8亿货量提前至五一，并未达到条件下正式认购 销售成果：抓住清明、五一等黄金节点，实现上半年签约超10亿，约占区域业绩50%。 3.1.2 关于新货组织旧盘新供 59 3.1.2 关于新货组织全新开盘 对前策的精准定 位要求更高 规划可调整阶段 做好市场研判 产品没有经过市 场验证 全新开盘 60 已摘牌的新项目 （1）尽量提前，避免扎堆开盘，优化资源配置。 （2）倒逼销售及供货，制定详细的销售计划及货量计划。 加快在售合作项目洽谈进度，争取并入年

24、度销售业绩。 确保在上半年摘牌，才有可能实现下半年贡献销售业绩。 已有存货的合作项目 尚未摘牌的新项目 3.1.2 关于新货组织全新开盘 61 案例：津晋冀区域石家庄项目力争业绩达成，倒逼销售及供货计划。 5月16日开盘，供货10.9亿，当月销售5.4亿 开盘前，将开盘销售目标提升至10亿 沟通项目增大供货，实现开盘供货11.2亿和 可无证预售6.2亿 开盘当天推15亿，销售11亿，去化率达72% 原有计划 倒逼销售 倒逼供货 业绩达成 3.1.2 关于新货组织全新开盘 62 1、误判市场，开工量大，市场需求量少？ 2、扎堆下半年供货，当年销售周期短，业绩达成有风险？ 3、供货欠缺长远思考，畅

25、销货量断供时间长？ 4、交楼时间晚，客户抗性大，影响销情？ 3.1.2 关于新货组织新货组织常见问题 63 从战略上铺排货量组织 3.1.1 关于存货去化 3.1.2 关于新货组织 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 3.1.3 如何有效的组织新货 64 为了避免事后教训， 就应做好货量组织的事前策划。 3.1.3 如何有效的组织新货 65 前期策划货量组织 推广拓客案场销售价格制定 产品规划 二次前期策划二次货量组织二次产品规划 持续热销二次推广拓客 3.1.3 如何有效的组织新货 66 小步快跑 用3个月时间在市场推出货量，根据市场情况在2个月后推出第 二批货量，再2个月后推出第三批货量。

26、322开发模式 开发模式优点 测试市场、以销定产，小步快跑，资金为正，利益最大！ 3.1.3 如何有效的组织新货 67 摘牌示范区开放开盘二次开盘最后一期 3个月2个月N次迭代 品牌导入 推广拓客 动线打造 案场管理 确定货量需求 制定交付标准 客户意见收集 优化开盘货量 开盘价格策略 引入金融工具 开盘当晚，销售 后评估 提出二次加推供 货需求 开放前 二次定位，优化 产品结构 分析客户及销 情，确定二次供 货 调整价格策略， 制定推广策略 拔高利润 利益最大化 123456摘牌前开盘前开盘后 二次开盘最后一期 市场调研 客户定位 产品需求 规划配比 摸清客户需求 3.1.3 如何有效的组织

27、新货“3+2+2” 68 第 一 阶 段 ： 摘 牌 前 322开发模式 3.1.3 如何有效的组织新货 69 第一阶段：摘牌前 客户定位：市场调研，定位策划。 产品定位：产品研究、户型配比、规划布局、展示布局等。 形成首期规划和首批“小步”货量。 做三四线“劳斯莱斯”。 70 明确首期开盘货量的时和量。 第一阶段：摘牌前 需关注的点： 首期开发规模、开发节奏预期、 首批产品结构、定展示区规划、 参观动线设计。 71 第一阶段：摘牌前 72 第 二 阶 段 ： 摘 牌 至 开 放 73 第二阶段：摘牌至开放 明确首期开盘货量的开放节点和开盘节点。 确定节点 74 第二阶段：摘牌至开放 1、开发

28、节奏确定 2、年度销售计划 没有确切客户信息 没有实际销售分析 如何跟进？ 开放时间倒排 节点进度对比 按3个月开盘推进板房开放及货量供应 75 第二阶段：摘牌至开放 76 第二阶段：摘牌至开放 先：示范区 图纸计划 家私排产 施工备料 开放周期 质量观感 出图是套图时间的5倍以上 从出图到排产共3045天 3个月 4个月 5个月 质量评估达90分方可开放 后：货量区 施工图纸 施工周期 预售条件 提前预售 以销定产 流水销售 77 第二阶段：摘牌至开放 实时监控 实际进度 定期核查示范区、参观动线打 造、货量达预售工程、交楼进 度等 需求供货 结合市场容量、市场预判等综合考 虑后，需供应的货

29、量及节点要求. 计划节点 实际执行及需求供货的参 照计划指标，在执行过程 中会出现调整、新增情况. 现场跟进 计划管控，主动跟踪 78 第二阶段：摘牌至开放 现场跟进计划管控，主动跟踪 货量赶工协调寻求资源协助预售前置筹备 定期与项目对接供货 进度， 理清风险困难，于风 险初期即与项目协商 赶工及推售策略安排 对影响销售而项目、 区域本身难以决策解 决的困难，应主动分 析利弊，提出合理解 决方案呈报集团总部 申请协助、风险上报 除公关提前取证外， 对进度的确无法满足 的货量，应提前做好 预认购的公关筹备及 取证配合转认购手 续，提前锁定客户 79 第 三 阶 段 ： 开 放 至 开 盘 80

30、第三阶段：开放至开盘 收集客户意见，优化开盘货量 把控开盘时间、防止筹客流失 示范区开放后 启动金融工具认筹，降低费率 摸清客户意向，调整价格策略 81 开放时间越长，代表储客越充分？ 第三阶段：开放至开盘 互动问题 82 第三阶段：开放至开盘 案例：沪苏区域某项目区域和营销互动不足，开盘计划严重脱节，影响销 售。 问题： 计划开放时间 14年6月25日 计划开售时间 14年8月2日 10月21日 正式开盘 12月20日 加推 逾期开盘，仍未按原计划 供货，开盘仅有别墅 计划逾 期 客户购买热情消怠，解筹率 低，影响去化及业绩完成 只有别墅洋房首推 开放至开售时长116天，造成前期认筹客户流失

31、（尤其是高层筹客），营销费用超预算 0.2%。 总结：开放时间越长，拓客损耗可能越大，业绩受损！ 83 第三阶段：开放至开盘 开盘前 客户拓展数据分析 市场销售趋势分析 货量构成优化根据市场需求优化 供货体量调整加推、分批、缓建 开盘风险评估提前、滞后预警 开盘节点评估分析客户、政策情况 84 第 四 阶 段 ： 首 期 开 盘 85 第四阶段：首期开盘 开盘销售 分析 热/滞销产品构成 客户信息反馈 热/滞销的原因 价格策略效果 开盘当晚完成 86 二次开盘货量组织 根据开盘销售分析，优化二期产品规划， 评估二次供货的体量及时间计划， 按2个月“快跑”迭代供货，持续热销。 第四阶段：首期开盘

32、 87 第五阶段：首期开盘后至二次开盘 88 第五阶段：首期开盘后至二次开盘 二次案场管理 二次前期策划二次产品规划 二次推广拓客二次价格策略 89 第五阶段：首期开盘后至二次开盘 货量安排及策略推售 新货 供什么、供多少 何时供、推售计划 策略推售 存货 存什么、存多少 积存时长、为何积存 销情分析 90 如何让货量组织匹配业绩达成？ 3.1 从战略上铺排货量组织 3.2 从战略上规划业绩增长 第三部分 让货量组织匹配业绩达成 91 3.2 从战略上规划业绩增长 销售业绩逐年增长 业绩规划是区域发展规划的首要任务。 市场占有逐年提升 支撑货量 存 货 存 地 新 地 92 2014年未提前

33、规划业绩 2015上半年供货情况 存地新货约占2成，集中于第二季度 存货占总可售货量超过7成 新开盘项目仅39个 存货去化提升7% 业绩同比降近7% 发展是王道，提前进行业绩规划、长远规划，如何规划未来业绩？ 3.2 从战略上规划业绩增长 93 全 年 业 绩 规 划 现有资源 未来资源 未来1年流入存货 未来1年存地新供 未来1年全新开盘 盘家底 要卖多少？ 预估业绩 能卖多少？ 未来1年要拓多少地？预估要卖多少？ 补足缺口 平衡计划 把控节奏，提前计划，制定投拓计划 业绩规划思路 3.2 从战略上规划业绩增长 94 1、完善“中长期业绩规划”，避免“新货不足”、“新盘不足” 。 2、区域提前进行长远的发展规划，深耕区域、稳步发展。 3、立足现在，前置铺排货量计划及销售计划。 3.2 从战略上规划业绩增长 95 结束语 我们的货量必须是适销对路，有市场。 我们的货量必须是以销定产，无存货。 我们的货量必须是及时供应，不滞后。 我们必须从战略上铺排计划，达成业绩。 从货量组织到业绩达成，是一场没有硝烟的战争。 战略分析、战术指导、统筹协调、整合利用、执行管控。 96 作为管理人员，你是哪一类？ 以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，事倍功半。 重视战略系统性、全局性、前瞻性，事半功倍。 V S