房地产工程目标成本控制精细化管理讲义（39页）.pdf

1、房地产成本控制精细化管理研讨会房地产成本控制精细化管理研讨会 工程目标成本的制定、支解与 落实 工程清单招标管理 工程成本数据库的建立 成本成本管理理念管理理念 成本管理的目的（成本管理的目的（WHY) 1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目 标 2，利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3，成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标 4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益-提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会 有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键 提升价值的五种途径提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：V=F/C V-va

2、lue ,性价比 F-function ,产品、功能/性能、服务、收益 C-cost, 费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策 房地产项目成本的构成（WHAT)全 成本的概念 1，成本构成 建造成本=前期+建安+室外及配套 开发成本=土地+建造+开发间接 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费 （营销和管理） 2，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用

3、成本管理的出发点（WHERE) 两大基本内容-合理确定和有效控制 1，合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则， 没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部-市场；内部-产品策划与定 位； 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场 和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、 复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结 合 -招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 -定标的原则：合理低价；合理的

4、概念：能做出符合要求产品定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品 成本管理的出发点（WHERE) 两大基本内容-合理确定和有效控制 2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 -控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。 -控制的要素：目标、偏差测定、修正 -有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈 -控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实 际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 -控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对

5、外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。 -控制的要素：目标、偏差测定、修正 -有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈 -控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实 际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整 方案 ，进而做出相应的调整 方案 3，技术经济相结合的原则不论是确定还是控 制 成本管理的阶段（WHEN)全过程 1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包 各阶段成本管理重点内容 立项阶段立项阶段成本测算，项目经

6、济性评价成本测算，项目经济性评价 策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么） 方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位 -初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和施工图：限额设计，图纸的质量和时间时间保证保证 发包阶段发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段施工

7、阶段变更和签证的管理，付款审核变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理结算、索赔办理 成本管理的责任主体（WHO)全员 成本管理的基本方法（HOW)目标管 理 1，目标管理的内容-目标的确定与控制两 方面 2，目标确定的依据经验数据库、市场 调研、产品把握 3，实现目标动态监控的手段信息化 4，目标管理的过程PDCA 循环 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本 （总成本及 分项成本） 成本管理的认识过程成本管理的认识过程 房地产公司成本管理总体思路 成本管理工作基本面成本管理

8、工作基本面 成本目标管理办法 供方管理制度 招标管理办法 合同管理办法 成本信息化管理办法 变更及签证管理办法 付款及结算管理办法 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求 成本目标的制定基本原则成本目标的制定基本原则 1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 ： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在 于心中有数 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在 于心中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖

9、全成本 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间： 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素； 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本规划方案确定后，形成正式目标成本 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏 差较大的情况下）； 施工图完成后，可根据预算

10、对目标做调整（通常是在偏 差较大的情况下）； 2，制定的方法 3，制定的要求 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间： 2，制定的方法： 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目 标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的 阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发 展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目 标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的 阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发 展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品

11、的深 入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深 入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格， 各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误 解； 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格， 各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误 解； 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团 审批），正式发布 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团 审批），正式发布 3，制定的要求： 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间： 2，制定的方法

12、： 3，制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充 分的数据支持，通过市场调研和数据库； 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充 分的数据支持，通过市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可 能不同； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可 能不同； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总 数，便于今后的对比分析； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总 数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做 测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没 有用目标对控制结果进行考核 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产

13、公司都会做 测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没 有用目标对控制结果进行考核 成本目标的制定工作案例成本目标的制定工作案例 1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、 计划和人员，如何调整 注意前期制定的过程、 计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品 的明确 注意全成本的范围，对产品 的明确 3，成本调研报告格式： 4，成本目标评审要点 成本目标的分解成本目标的分解 - 分解是为了落实 1，要满足动态控制的需要： 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标 按

14、分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标 2，要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加； 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加； 3，按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI 4，分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到 了设计限额 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到 了设计限额 5，

15、分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊； 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊； 成本目标的分解工作案例成本目标的分解工作案例 1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分： 4，设计限额 成本目标的实现成本目标的实现 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本； 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和

16、招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比； 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段 （软件与报表）； 动态监

17、控的环节（招标、变更、结算）与手段 （软件与报表）； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期； 调整提出原则：谁主张，谁举证；调整提出原则：谁主张，谁举证； 成本目标的落实成本目标的落实-工作案例工作案例 1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告： 5，后评估报告 小结：小结： 1，成本控制操作的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表 事

18、后有分析：后评估报告 2，成本控制指导思想 成本控制就是要做到心中有数，而不是简单 的限制和压低成本， 成本确定是要找到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品， 技术与经济相结合 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 1.为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？ 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平； 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分

19、析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动； 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮； 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；

20、存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应； 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 2，清单招标的组织及过程 招标范围：制度化，不招标的审批与认定招标范围：制度化，不招标的审批与认定 组织者、参与者、决策者根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 组织者、参与者、决策者根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 ； 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、 基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要 求、样板） 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、 基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、

21、技术要 求、样板） 招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标， 每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的 原则 招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标， 每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的 原则 善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、 数据分析与积累、资料整理、样板管理 善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、 数据分析与积累、资料整理、样板管理 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 3，清单招标的合同管理 合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险；合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险； 明确合同的目的：分工协作，赚社会的钱明确合同的目的：分工协作，赚社会

22、的钱 基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中 国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有 暂定量的单价和纯单价； 基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中 国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有 暂定量的单价和纯单价； 单价单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间 长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选用 的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价， 局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量 上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程； 总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间 长短，变化的多少，图

23、纸的清晰度有关；还可以综合选用 的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价， 局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量 上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程； 最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格， 如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风 险都给了施工单位 最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格， 如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风 险都给了施工单位 变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注 意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若 想制定品牌必须在招标示提出； 变更与调价的方式：合同价、定额

24、或其他参考、商定；注 意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若 想制定品牌必须在招标示提出； 付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 4，关于标底的讨论 正确认识标底：合理范围的参考，不是 准确的价格，例：领导要求说出到底哪 个是准确的 正确认识标底：合理范围的参考，不是 准确的价格，例：领导要求说出到底哪 个是准确的 是否需要标底：很多单位说没有标底， 使没有专门编制，但对可能的造价水平 都有个预期，目标也是一种标底； 是否需要标底：很多单位说没有标底， 使没有专门编制，但对可能的造价水平 都有个预期，目标

25、也是一种标底； 如何取定标底：调研，按定额或市场价 格计算，甲方的企业定额就是成本经验 数据 如何取定标底：调研，按定额或市场价 格计算，甲方的企业定额就是成本经验 数据 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 5，关于谈判的讨论 是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各 公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样 的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮 谈判； 是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各 公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样 的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮 谈判； 如何有效的谈判：有针准对性：从质量、技 术、进度、服务、付款等方面以及报价中的 问题入手 如何有效的谈判：有针准对

26、性：从质量、技 术、进度、服务、付款等方面以及报价中的 问题入手 谁负责：不同目的不同的人员，从澄清、优 化和摸底的角度出发或最终拍板角度 谁负责：不同目的不同的人员，从澄清、优 化和摸底的角度出发或最终拍板角度 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 6，评标原则与要点 根本目的，要知道各家报价的差别在哪里， 选定合适的队伍（产品和服务）和价格，报 证项目顺利实施 根本目的，要知道各家报价的差别在哪里， 选定合适的队伍（产品和服务）和价格，报 证项目顺利实施 合理低价的概念与把握：技术与经济结合， 与项目特征结合 合理低价的概念与把握：技术与经济结合， 与项目特征结合 深层次的重点分析，要有单

27、价分析表；深层次的重点分析，要有单价分析表； 预防不平衡报价：分项之间、费用之间，可 用图表 预防不平衡报价：分项之间、费用之间，可 用图表 必须与目标做对比分析必须与目标做对比分析 表格要统一，招标文件中充分考虑评标的需 要 表格要统一，招标文件中充分考虑评标的需 要 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 7，招标成功的关键 为自身营造规范的市场环境，才能得到市场 上的优质资源 为自身营造规范的市场环境，才能得到市场 上的优质资源 市场调研充分，了解投标人及其产品的底细， 合理确定入围的产品和队伍（档次标准一致， 新老结合）； 市场调研充分，了解投标人及其产品的底细， 合理确定入围的产品和队

28、伍（档次标准一致， 新老结合）； 招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚， 加强样板管理 招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚， 加强样板管理 投标报价的方式明确（如算量不同如何处 理），表格统一； 投标报价的方式明确（如算量不同如何处 理），表格统一； 评标充分、到位评标充分、到位 总之：准备充分、到位。时间上有保障总之：准备充分、到位。时间上有保障 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 8，几个常见问题 有特殊照顾对象给机会，低价中标； 长期合作伙伴优先 有特殊照顾对象给机会，低价中标； 长期合作伙伴优先 图纸不够完备先出招标图，之后出变 更；先作暂定价，并保留甲方分包的权 利； 图纸不够完

29、备先出招标图，之后出变 更；先作暂定价，并保留甲方分包的权 利； 时间过于紧迫几方同时算量；加快评 标速度；准备充分，压缩谈判时间 时间过于紧迫几方同时算量；加快评 标速度；准备充分，压缩谈判时间 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 9，总包及主要分包案例 总包总包 电梯电梯 ：有针对性定产品有针对性定产品 技术要求技术要求 铝合金：配件细节的掌握铝合金：配件细节的掌握 及分析思路及分析思路 装修：材料和样板的要求装修：材料和样板的要求 环境绿化：要建立实物量的标准环境绿化：要建立实物量的标准 智能化：两次，首先是系统的优化与确认智能化：两次，首先是系统的优化与确认 第三部分第三部分 工程成

30、本数据库的建立工程成本数据库的建立 1. 目的与作用 掌握市场信息，积累经验数据，为合理确定作数据支持，也为 保证公司的成本控制标准稳定性； 掌握市场信息，积累经验数据，为合理确定作数据支持，也为 保证公司的成本控制标准稳定性； 要建立制度，将成本信息管理落实要建立制度，将成本信息管理落实 2，数据库的主要内容与形式 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规）与成本 信息 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规）与成本 信息 成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还应包括技术 指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库 成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还应包括技术 指标（量的指标）；

31、定额也是一种成本数据库 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及 单体、分部分项及专项工程、人材机及设备 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及 单体、分部分项及专项工程、人材机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来 源，充分反映市场和产品的特征； 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来 源，充分反映市场和产品的特征； 数据库形式：不一定，可以用工具软件：数据库形式：不一定，可以用工具软件：EXCEL， AEECSS等，也可以是专用软件：通用（如明源）、定制等，也可以是专用软件：通用（如明源）、定制 （如万科、金地）（如万科、金地） 3，数

32、据库的建立方法 第三部分第三部分 工程成本数据库的建立工程成本数据库的建立 1，目的与作用 2，数据库的主要内容与形式 3，数据库的建立与维护 工作内容：建立制度与规范，制定成本数 据的标准与分类；分析整理（ 建立制度与规范，制定成本数 据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）； 录入与维护 的方法）； 录入与维护 工作时间： 在几个节点上进行：调研、询 价、招标、合同、结算；最好能与工作过程 结合而不是做为额外的工作 在几个节点上进行：调研、询 价、招标、合同、结算；最好能与工作过程 结合而不是做为额外的工作 工作人员：专职或专业人员：专职或专业人员 第三部分第三部分 工程成本数据库的建立

33、工程成本数据库的建立 成本分析是建立数据库的基础，成本分析中有以 下几个值得注意的问题（针对项目） 1，成本分析的原则： 类似于会计：明晰性原则，重要性、可比性、一贯性；类似于会计：明晰性原则，重要性、可比性、一贯性； 实际发 生原则（以实际结算成本为主） 实际发 生原则（以实际结算成本为主） 2，分析方法的统一 成本分析与成本标准科目要对应，各公司结合自身情况制定； 一般财务有成本核算的科目，成本数据统计的口径尽量与之对 应，可以归并或细化，但不要交叉，使两方面数据具有互相检 查的作用； 成本分析与成本标准科目要对应，各公司结合自身情况制定； 一般财务有成本核算的科目，成本数据统计的口径尽量

34、与之对 应，可以归并或细化，但不要交叉，使两方面数据具有互相检 查的作用； 3，面积的可比性 分析指标用的建筑面积有几种：可售面积、建筑面积（多次、 不同角度）、承建面积，弄清各自的含义和用途 分析指标用的建筑面积有几种：可售面积、建筑面积（多次、 不同角度）、承建面积，弄清各自的含义和用途 4，类似性 成本数据库的数据将用于类似的项目成本数据库的数据将用于类似的项目，因此要掌握从些方面体 现类似性，并将特征数据与成本数据同时保留。 因此要掌握从些方面体 现类似性，并将特征数据与成本数据同时保留。 第三部分第三部分 工程成本数据库的建立工程成本数据库的建立 工作案例 1，相关制度： 2，分析表格 3，成本管理信息库：检索、供方、法规 4，成本数据库：单价库ACCESS， 电梯EXCEL 谢谢！ 请提宝贵意见！请提宝贵意见！