房地产项目总核心能力提升之运营管控模式培训课程（79页）.pdf

1、运营管理是什么？ 体系设计 绩效考核 项目管控 怎么干好项目总？ 项目总项目总 都干些啥? 目标达成-实现经营指标、全程管控-开发过程受控、战略落地-发展、产品、品牌战略落地 质量控制，进度控制，安全控制，投资控制，合同管理，信息管理，组织和协调 项目拓展、项目定位及保证项目收益、营销及财务管理、项目品质管控、团队建 设管理、各项管理制度把控、服务管理 马千里 薛书良 李伟 项目管控模式 直管项目单项目公司 强平台、弱矩阵 弱平台、强矩阵 管控类别组织设置说明 城市 公司 集团负责前端（定位、营销策划、方案设计等） 把控，保证项目顺利开盘销售；之后的现场管理 工作交由项目公司负责，集团协助 集

2、团负责定位、方案设计等重要价值链前端工作， 城市公司各条线提供专业支持，项目总主抓工程 等现场管理工作 项目总 角色 项目总 项目公司1 项目公司2 城市 公司 项目公司1 项目公司2 项目总 集团负责定位、方案设计等重要价值链前端工作， 项目总除现场的工程管理外，有一定程度的权利 对其他配合专业进行调配及考核 项目管控模式 直管项目 集团负责项目开发前端的定位、营销策 划、方案设计等工作，开盘后期的工程 建设交由项目部负责现场管理 开 发 设 计 工 程 营 销 集团 项 目 公 司 项目管控模式 项目组织架构单一，项目总主要负责工程施工、质量、安全文明等现场管理工作， 项目成员多为兼职，下

3、派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门，项目总对其 分管专业外人员的考核权很少或者没有 设计工程成本招采开发 强平台、弱矩阵 项目部 集团 城市公司 项目管控模式 设计工程成本招采开发 弱平台、强矩阵 项目部 集团 城市公司 城市公司对项目开发提供资源及专业支持，项目总除工程专业外，对其他几个配 合专业有一定程度的考核权和工作调配权 项目总七度模型 七个维度 有高度：站在行业趋势、城市发展的角度看问题 有宽度：复合型人才，不仅限于本专业 有深度：不浮于表面，了解业务细节 有密度：团队凝聚力 有活度：思维活、观念活，与时俱进 有厚度：经验丰富、判断准确 有力度：魄力、执行力 运营管理运营管理都管

4、些啥? 投资管理、产品研发管理、计划管理、运营会议管理、成果管理、工程技术质量管 理、成本管理、营销管理、动态收益管理 资金筹划、项目定位、盈利目标、开发周期、合理推盘节点、项目管理(进度、质 量、成本、安全文明)、总结评估、积累制定标准化复制及快速迭代 集团：定方向、建体系、建平台、做标准、控风险、检查监督、培训考核、人才建设； 企业：定事情、项目操盘、制度及标准落地，专业人才培养； 项目：以执行为主，抓落实，确保项目完美开盘、按期保质顺利交付，提升客户满意度。 高婕 曹天龙 甄恒 无穷无尽，各种样 式的表格（287） 开不完，理还 乱的丰富会议 运营初印象：数据、PPT、会议 多种多样，永

5、远 紧急的ppt（56） 运营再印象一：通过协调运转，帮助公司完成既定经营目标、实现有质量增长、持续 健康发展 经营环境复杂多变，需要运营适时调整经营 思路及计划并贯彻落实。 项目多、专业交圈多、偶发事 件多、本位主义严重需要运营 协调解决经营难点。 经营信息片段化、本位化，需要运营还原真实经营情况， 辅助公司决策。 运营再印象二：运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对 经营结果负责 PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任 人、有标准、有检查、有监督。 全方面 均衡 全方面 均衡 运筹均好营谋提效 合理调配 统筹管理 合理

6、安排可调 用的资源和能力 为企业长期发 展提供规划与 部署，保证企 业目标实现 运营再印象三：为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡 运营就是做生意，赚大钱也赚小钱；赚快钱也 赚慢钱；赚短钱也赚长钱。 一句话，在企业管 理框架下，持续赚钱！ 运营的高大上解释：对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为股东创造持续增长 的回报而做出的积极行为。 运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过 程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如 何对其进行计划、组织、控制。 收集公司运营信息 反映公司运营情况 编排公司运营计划 预警公司运营风险 运营是收集者、反映者、计划者、预警者！ 是大容量移动硬盘！是公司的发

7、动机！ VK城市公司理解的运营： 何为“大运营” 房地产企业的管理体系是战略决定方向，支撑体系决定执行能力 运营的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准） 关键和核心是如何提高企业的运营绩效（效率、成本和质量） 做什么？ 谁去做？ 如何做？ 做得如何？ 1 2 3 4 战略 规划 企业运营 管控 模式 组织 架构 权责 体系 绩效考核 项目运营 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 人力 资源 计划 运营 项目 收益 支 持 指 导 运行管理体系 l发展有道 l组织有责 l流程有序 l激励有效 目录 CONTENTS 运营管理之体系设计 运营管理之项目管控 运营管理之

8、绩效考核 01 运营管理之体系设计 集团管控模式 投资管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 运营管控型 （管头尾和中间） 总部与下属分 公司的关系 以财务指标进行管理和考 核，总部无业务部门管理。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具 体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对 下属企业的日常经营运作 进行管理。 管理目标 投资回报；通过投资业务 组合的结构优化来追求公 司价值最大化。 公司业务组合的协调发展；投资业务的战略 优化与协调；战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一 与优化；公司整体协调成 长；对行业成功因素的集 中控制与管理。 总部的核心职 能 财务控制； 法律； 企业

9、并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。 适用范围 多种不相关产业的投资运 作。 相关型或单一产业领域内的发展。 单一产业领域内的运作， 但有地域局限性。 分权集权 模式转型 运营管控型战略管控型财务管控型 业务管控体系：“前端强控制、中端主监控、后端多支持” 市场 研究 项目 论证 土 地 获 取 项目 策划 建筑 设计 招标 管理 工程 管理 产品实现过程 销售 管理 售后 服务 物业 管理 价 值 链 前端中端后端 组织架构 前期拓展阶段 单项目公司 组织架构 多项目公司 北大资源 PMO (Proje

10、ct Management Office) 项目运营决策机构 PMO主持人集团分管副总裁/城市公司总裁 PMO召集人集团运营负责人/城市公司运营职能负责人 PMO的运作形式主要由各种PMO会议组成 PMO组织 权责体系 资源集团所属企业 项目拓展 立项可研 300-1000 万基建投资 计划运营 设计 工程类 营销类 区域研究 300万以下 基建投资 主项计划 审核 一二级节 点调整 三级节点 调整 规划方案 精装交付 方案 园林景观 方案 施工图 工程管理 策划方案 月度检查 报告 验收计划 总包 集团管控的 设计招标 售楼部样板房 精装及软装 垄断性直 接议标 营销类 招标 非集团管控的

11、设计类招标 北大资源 权责体系 1.涵盖战略管理及投资拓展、计划、营销、设计、工程、成本、招采、招商等业务条线审批权限 2.根据集团管控重点，结合所属企业业务成熟度进行不同授权管理 权责体系 1.所属企业参照集团权责手册制定本企业管理规则 02 运营管理之项目管控 1. 计划运营管理2. 目标收益管理 1. 计划运营管理2. 目标收益管理 运营决策会 议体系 计划及成果 管理体系 项目风险管 理体系 信息系统管 理体系 分类分级的基础 完成标志 合理授权与风险控制 知识管理 信息流转 流程优化 合理授权与风险控制 知识管理 信息流转 流程优化 1.1-计划运营管理体系 1.1.1-计划分解流程

12、 重资产开发：年度运营计划 销售计划招商计划设计报建 计划 招标采购 计划 推广计划施工计划 年度资 金预算 筹融资 计划 年度签约额 年度回款额 主力店签 约面积 其他签约 面积 签约租金 营销推广 费用预算 招商推广 费用预算 设计前期 合约规划 工程合约 规划 设计前 期合同 工程施工 合同 材料设备 供货合同 推广类合 约规划 管理费 用预算 成本支 出预算 年度收 入预算 盈余 盈亏 还款 借款 轻资产运营：年度经营计划 年度KPI 指标 年度利 润预算 1.1.2-如何做好计划管理 计划如何管理？ 明确计划类别：关键 节点计划、主项计划、 部门计划、专项计划 统一计划模板：固化 计

13、划之间的关系、标准 和互动原则 定期跟进预警：暴露 问题，延期事项必须定 期警示 1.1.3-主项计划六大阶段 土地获 取阶段 定位及 方案设 计阶段 示范区 工程建 设阶段 当期施 工图设 计阶段 施工及 销售阶 段 验收、 交房、 后评估 阶段 六大阶段，一、 二、三级节点 设置 1.1.4-计划分层管理 里程碑节点（5个） 工程规划许可证 开工 首次开盘 地上住宅销售面积去 化95%、地上非住宅 销售面积去化70%、 地下销售面积去化 40% 竣工交付 项目定位报告(住 宅、配套商业)通过总 部评审 总包单位确定主体结构全部封顶 规划及建筑设计方 案（首期/后续期） 通过总部评审 首次开

14、工 地上住宅销售面积去 化95%，地上非住宅 销售面积去化70%， 地下销售面积去化 40% 取得方案审批意见 /修建性详规批复售楼处、示范区开放完成室内精装（如有） 项目全生命周期滚 动预算通过总部审 批 取得预售许可证竣工验收备案 取得建筑工程规划 许可证 项目首次开盘交付（开业） 一级节点（15个，含里程碑） 二级节点76个 三级节点112个 203个主项 计划节点 1.1.5-计划编制 计划编制的基本流程 确定一级计划 依据项目一级节 点，合理编制项 目各专业计划 各专业条线独立 审核计划排布的 合理性 内部联合审核、 专业交圈，确定 主项计划 1.1.5-计划编制 启动版计划编制 项

15、目启动会（土地版）召开后3日内 所属企业完成一级节点计划及一、 二、三阶段项目主项计划上报 集团3天内完成审批 线下审批通过后3天内上线 实施版计划编制 当期规划及建筑设计方案通过 后5日内所属企业上报项目完整版主 项计划 集团5日内完成审批 线下审批通过后3天内上线 1.1.6-计划调整 一级节点二级节点 一级节点原则上不允许 调整 每季度初上报节点调 整说明，经集团工程 运营部同意后，于计 划系统内发起调整审 批 三级节点 所属企业自行调整， 前提是不影响一、二 级节点的情况下 1.1.7-标准工期 各城市公司、项目在编制计划时将以标准工期为主要参考，初步排定一版计划；根据项目实际进展及后

16、 续各项条件的落实，在此基础上可作调整。标准工期同样是用于衡量计划排期合理性的重要参考依据。 标准工期保证所有项目在一个水平线上，是各部门编制基础！ 1.2-运营会议体系 年 度 工 作 总 结 会 项目运营会议体系 里程碑会议日常运营会议 投 资 决 策 会 阶 段 性 成 果 评 审 会 开 盘 方 案 评 审 会 项 目 交 房 准 备 会 项 目 后 评 估 会 议 项 目 周 例 会 所 属 企 业 月 度 运 营 分 析 会 聚焦项目进程 （流程触发的会议） 聚焦业绩跟踪分析 （时间触发的会议） 项 目 启 动 会 方 案 版 集 团 经 营 业 绩 分 析 会 项 目 启 动 会

17、 土 地 版 所属企业主责 集团主责 所属企业/集团主责 图 例 集 团 季 度 运 营 分 析 会 1.2.1-会议体系 里程碑会议时间轴及主责部门 1.2.2-会议体系 阶段性成果评审会 项目定位评审会 规划及首期建筑设计方案 评审会 项目全案营销策略方案评 审会 目标成本评审启动会 项目全生命周期预算成果 评审会 1.2.3-里程碑会议 投资决策会 目的 评审项目投资方 案合理性、可行 性；研究项目竞 争力和风险水平， 确定拿地策略 议题准备 项目可行性研 究报告、项 目投资立项分析 总表 会议内容 1. 所属企业汇报 拟投资项目可研 报告； 2. 集团相关业务 部门从各自专业 条线发表

18、专业评 审意见； 3. 集团投资决策 委员会进行投票 表决 会议时间 缴纳土地竞买保 证金截止日前5 个工作日 会议成果 确定项目是否通 过立项；确定招 拍挂项目的土地 竞拍授权金额 成果应 用流程 成果整理：集团 项目发展部 成果审批：集团 总裁 送达范围：集团 投资决策委员会、 所属企业总裁 成果运用：指导 项目投资 成果提交时间： 会议召开后2个工 作日内 参会人员 会议召集人 会议主持人 1. 发起投资立项的所 属企业 2. 集团投资决策委员 会及相关业务部门 项目发展部负责人 集团项目发展部负责人 1.2.4-里程碑会议 项目启动会（土地版） 目的 项目土地信息交 底，解答参会各 相

19、关条线对项目 的疑问 确定项目开发节 奏，明确项目组 织架构 议题准备 由召集人收集地 块基础信息/用 地规划指标/可 研版定位资料/ 强排方案/可研 测算/项目关键 节点及阶段性成 果时间/项目开 盘前工作计划/ 项目成员提名名 单（讨论稿） 会议内容 土地基础信息交 底（含规划指标 /周边市政条件） 项目可研报告关 键指标回顾 排定项目关键节 点及阶段性成果 排定项目开盘前 工作计划 明确项目组织架 构及条线对接人 会议时间 土地获取后7个 工作日内 会议成果 确定项目关键节 点及集团关注的 阶段性成果时间 成果应 用流程 成果整理：集团 工程运营部 成果审批：集团 分管助理总裁 送达范围

20、：参会 人员 成果运用：指导项目启动 会（方案版）之前的各项 工作，并纳入考核指标进 行监控 成果提交时间： 会议召开后2个工 作日内 参会人员 会议召集人 会议主持人 1. 所属企业PMO成员 /项目部人员 2. 集团PMO成员 集团工程运营部 集团工程运营部 1.2.5-里程碑会议 项目启动会（方案版） 目的 确认前期各项工 作成果，输出 项目运营目标责 任书，明确项 目经营成功标尺， 统一后续运作思 路 议题准备 由召集人收集项 目开发计划、设 计方案、工程要 点、成本管控、 营销策略等资料、 项目运营目标 责任书（讨论 稿） 会议内容 对前期各项工作 成果进行再次确 认和回顾。 将项目

21、定位、方 案、开发节奏、 工程管控、成本 控制等业务重难 点固化下来，指 导项目开发。 制定项目运营 目标责任书， 确定项目成功标 尺 会议时间 项目全生命周 期预算OA审 批通过后1周内 会议成果 项目启动会 （方案版）会议 纪要项目运 营目标责任书 （确定稿） 成果应 用流程 成果整理：集团 工程运营部 成果审批：集团 分管副总裁/集团 总裁 送达范围：参会 人员、集团PMO 成员 成果运用：指导项目整体 开发，项目运营目标责 任书作为整体考核及年 度考核的数据来源 成果提交时间： 会议召开后2个工 作日内 参会人员 会议召集人 会议主持人 1. 所属企业PMO成员 /项目部人员 2. 集

22、团PMO成员 集团工程运营部 集团工程运营部 1.2.6-里程碑会议 项目后评估会议 目的 总结项目开发经 验和教训，完成 知识转化，防止 错误重复发生 议题准备 由召集人收集项 目定位/设计/工 程/成本/营销/ 招采等相关总结 资料或者后评估 报告 会议内容 对照项目可研 报告、运营 目标责任书确 定的项目开发策 略及成功标尺， 从营销、设计、 工程、成本、招 采、计划等角度 对项目开发进行 全面复盘，总结 经验，沉淀成果 会议时间 首期竣工备案后 1.5个月内 全案清算后2个 月内 会议成果 项目后评估报 告 成果应 用流程 成果整理：所属 企业计划运营部 成果审批：所属 企业总经理 送

23、达范围：参会 人员、集团PMO 成员 成果运用：各专业部门 根据项目总结成果，进行 知识经验转化，强化专业 职能建设，固化相关标准 和流程 成果提交时间： 会议召开后2个工 作日内 参会人员 会议召集人 会议主持人 所属企业PMO成员/ 项目部人员 所属企业计划运营部 所属企业总裁 1.2.7-日常类会议 项目周例会 目的 解决本周工作中 重难点问题 对下一步工作做 出合理安排 议题准备 由召集人收集各 部门汇报资料 会议内容 总结本周项目进 程并安排下一步 工作 落实各部门提出 的需解决的问题 会议时间 每周 会议成果 项目周例会会 议纪要 成果应 用流程 成果整理：项目 部指定专人 成果审

24、批：项目 部负责人 送达范围：参会 人员 成果运用：调整项 目进度，提高工 作效率 成果提交时间： 会议召开后1个工 作日 参会人员 会议召集人 会议主持人 项目部成员及所属企 业与该项目有关人员 项目部负责人指定 专人召集 项目部负责人 1.2.8-日常类会议 城市公司月度运营分析会 目的 对所属企业年度 绩效任务完成情 况进行回顾，对 各项目运营情况、 年度销售指标完 成情况进行分析 讨论 议题准备 所属企业年度任 务完成情况，各 项目运营情况 会议内容 计划运营部汇 报所属企业年度 任务完成情况 营销管理部汇报 各项目销售情况 及下月销售目标 及策略 项目部负责人汇 报各项目开发情 况

25、所属企业总裁组 织讨论，分析各 项目运营情况及 后续调整策略 会议时间 每月10日前 会议成果 所属企业月度 运营会会议纪要 成果应 用流程 成果整理：所属 企业计划运营部 成果审批：所属 企业总裁 送达范围：参会 人员、集团工程 运营部 成果运用：指导所 属企业下月经营 工作 成果提交时间： 会议召开后1个工 作日 参会人员 会议召集人 会议主持人 所属企业总办会成员、 各部门负责人 所属企业计划运营部 所属企业计划运营部 北大资源 1.3-项目风险管理 建立机制预控风险排查隐患沉淀经验 开放前风险检查 开盘前风险检查 中期停止点 交房启动会 组团后评估 示范区开放前1周 保证施工质量进度，

26、确保开放效果 开盘前两周 显化销售风险、提前预控解决 第一栋单体砌筑完成一月后 初次审视交付风险 竣备前3个月 交房组织；保竣备、保结利 首期交房后2个月 复盘、总结、提升 开盘后评估 开盘后1个月内 对定位及产品进行复盘 1.3.1-停止点检查 开放前风险检查 1. 目的：适应客户对工程质量 不断提高的需求聚焦客户的 关注点，确保示范区“完美 开放” 1. 时间：示范区开放前一个月 3. 管理工具： 示范区品质 验收评分表（2017年试 行版）、示范区品质联合 验收确认表 关键停止点风险检查 1. 目的：降低法律风险，消 除不利因素，确保顺利首 开 2. 时间：开盘前两周 3. 管理工具：

27、项目开盘前 风险评估表（2017年试 行版） 开盘前风险检查交付前风险检查 1. 目的：梳理交付风险、排 查风险隐患，提高交付质 量，保证顺利交付 2. 时间：交付前三个月 3. 管理工具： 入伙销项清 单、项目交付风险评 估表（2017年试行版） 1.3.2-运营高压线 1.4-项目运营数据动态跟踪 计划 管理系统 供销存 监控系统 视频 监控 数据 监控中心 动态成本 系统 北大资源 1.4.1-计划系统展示 计划编制计划查看项目执行情况项目节点统计 北大资源 1.4.2-三月份一、二级节点达成情况城市公司 北大资源 1.4.3-三月份一、二级节点达成情况城市公司 北大资源 1.4.4-三

28、月份一、二级节点达成情况专业线 北大资源 1.4.5-三月份一、二级节点达成情况专业线 北大资源 1.4.6-计划系统报表统计功能App小源 家 出差 其他地方 平台 1. 计划运营管理2. 目标收益管理 2.1-运营目标 年度经营计划 年度投资计划年度运营计划 增量存量 年度投资拓展预算 年度开发预算 年度全面预算 公司 运营目标 项目投资立项通知书 项目全生命周期 预算 项目开发计划 滚动 项目 运营目标 年度经营目标责任书 项目运营目标责任书 拿地阶段启动阶段开发阶段后评估阶段 项目可研 测算 项目全生命 周期预算 项目年度预算 项目全周期预算(滚动) 年度考核 指标 项目投资 立项通知

29、书 项目运营 目标责任书 初步定位 及强排方案 项目启动会（方 案版） 结合市场形势及前期 运营情况 依据 收益 分析 考核 数据 库 竣工交付 1.加强拿地阶段的项目研究，确保可研阶段的项目推演及测算可在开发阶段实现； 2.方案确定后，形成项目全生命周期预算，需优于投资立项通知书核心指标； 3.每年及后续期方案确定后，刷新年度预算及全案预算，形成年度考核指标; 4.项目投资立项通知书是制定团队考核指标的源头及最重要依据 项目决算 项目后评估报告 项目评价 2.2-运营评价存量项目 2.3-全周期测算 全周期测算 定点 方案批复取得后30天完成初 版 目标成本编制完成后14天审 定终版全周期预

30、算 定时 每年固定时间由财务牵头进行 更新 03 运营管理之绩效考核 3.1-考核关系 职能岗位 所属企业 资源集团 所属条线 所属 企业 总部 部门 实行分级考核 达到目标分解 确保责任到人 四级考核激励层次 3.2-总部部门考核 考核周期指标设置考核流程考核结果 季度/年度考 核 关键指标 （百分制） 1、每年年初统一签订年度/季度绩效目标责任书 2、每季度第一个月5日前启动上季度考评 合规扣分项 （-5分封顶） 每年年底启动评定 项目 主项计划 其他 重大工作 方正督办 台账分解 事宜 方正审计 整改督办 3.3-所属企业考核 考核周期指标设置考核流程考核结果 年度考核 财务指标 考核指

31、标制定流程： 1、每年11月启动次年经营目标编制 2、次年1月下旬，工程运营部组织资源集团所属企 业完成经营管理责任书编制；1月底之前完成 资源集团所属企业的签订工作 3、次年12月下旬启动各所属企业绩效考核工作 1、按照项目进行考核，按照各项目重要性赋予权重 2、项目得分=财务指标得分+重点业务指标得分 3、所属企业得分=（项目绩效考核得分对应权 重）+调整项得分+其他指标得分 4、所属企业系数=所属企业得分/100 重点业务指标 调整项 资源集团 责任书 其他 重大工作 方正督办 台账分解 事宜 项目主项 计划 3.4-激励方式总览 适用范围B工资其他激励 总部部门 1、按照“20%-20

32、%-20%-40%“进行季度发放 2、前三季度个人每季度绩效工资总额=20%B工资个人系数部门系数1 （企业系数默认为1）； 3、第四季度个人绩效工资总额=B工资个人系数部门系数企业系数-前三 季度已发放额度。 年度利润奖/减亏奖 重大贡献奖 节点津贴 所属企业 各所属企业可参考资源集团组织绩效考核规则 制定相应制度 条线赛马激励 3.5-年度利润奖/减亏奖 适用范围年度利润奖减亏奖 计算公式年度利润奖=（净利润目标值提奖比例+超额利润提奖比例）减亏奖=净利润减亏额*减亏奖提奖比例 地产企业 1）2016年1月1日起获取的项目 未交房确认收入前 项目年度奖金计提额=全案项目利润提奖比例（当年全

33、款回款额/全案项 目收入）折算比例（不超过95%）。 分期交房后 项目年度奖金计提额=项目年度利润奖未交房确认收入前提奖额分期比例。 2）2016年1月1日前获取的项目 项目年度奖金计提额=项目年度财务报表剔除以前年度管理报表已确认损益 后的净利润提奖比例。 减亏额=全生命周期全案净利润实际值-全生命 周期全案净利润目标值 非地产企业以财务部审定的企业财报口径净利润为准 减亏额=财报口径净利润实际值-财报口径净利 润目标值 计算公式年度利润奖=（较预算节约金额提奖比例） 自持、基建项目 建设及招商期间，该项目成本及招商费用较预算节约金额，按一定比例提取 奖金 注：以上折算比例、分期比例、提奖比

34、例、减亏奖提奖比例待测算后确定。 3.6-重大贡献奖 编号项目奖励金额 1重大债权融资项目总奖励金额不超过融资成本节约额的1% 2股权融资和资产证券化项目总奖励金额不超过项目溢价金额的1% 3重要资源获取（如：土地拓展）可量化项目总奖励金额不超过节约金额的1% 4重大历史疑难资产清理回收总奖励金额不超过溢价金额的5% 5创新创效专项奖单项奖不超过10万元 6降本增效奖奖金总额按优化额的一定比例进行奖励 7诉讼奖励按照诉讼案件收益或挽回损失的一定比例进行奖励 8其他其他项目奖励金额视情况决定 注：以上奖项正在与方正集团沟通中，后续参照相应的奖励管理规则执行。 3.7-条线赛马激励 u 奖金来源及

35、分配：单个条线每个季度奖金包为XX万元，具体分配机制参考各条线赛马机制 营销赛马 工程赛马 营销工程 设计成本 运营 等 2016年2017年 u 参与赛马的业务条线增加 3.8-节点津贴 u奖励标准：按时按质完成里程碑节 1.工程规划许可证 2.开工 3.首次开盘 4.地上住宅销售面积去化95%、地上非住宅销 售面积去化70%、地下可售面积去化40% 5.竣工交付 重资产开发企业自持、基建 u奖励标准：按时按质完成里程碑节点 1.工程规划许可证 2.开工 3.招商运营 4.主体封顶 5.开业 计算原则 重资产开发企业项目自行持有物业项目建造期总节点津贴平均节点津贴 建筑规模10万建筑规模5万

36、XX万元XX万元/节点 10万建筑规模15万5万建筑规模10万XX万元XX万元/节点 15万建筑规模10万建筑规模XX万元XX万元/节点 股权激励 项目跟投 尊重、信任 企业文化 授权 平台 学习、提升 还有什么？ 团队奖、节点奖、荣誉奖 合伙人制度 晋升机制 归属感 目标清晰 薪酬提升 合理竞争 回顾与小结 项目总的三个类型 直管项目强平台、弱矩阵弱平台、强矩阵 什么是运营 标杆企业万科的理解 我们理解的运营 体系设计 公司发展战略 项目运营 计划运营 目标收益 绩效考核 考核方式激励方式 部门 考核 企业 考核 B工资年度利 润奖 重大贡 献奖 节点津 贴 赛马奖 学习知识顿悟智慧，以道御术干事业。 整合资源交朋友，祖国处处有亲人。 学习知识顿悟智慧，以道御术干事业。 整合资源交朋友，祖国处处有亲人。