标杆房地产集团人力资源组织管控绩效薪酬管理培训课程（110页）.pdf

1、2 干货困乏 记笔记、掐大腿、喝红牛、改站立 3 抢答 3场抢答赛 答对1题2分 答错1题1分 CONTENTS Part 1 : 组织管控 Part 2 :招聘与选拔 Part 3 : 绩效管理 Part 4：薪酬管理 Part 5 : 培训与发展 Part 6 : 员工关系 组织演变历程 三大基础平台定位 集团“1+3”管理思路 集团总部架构 区域公司组织架构 加入地产行业精英群，请加微信：n e w PDF 广 东 湖 南 19842007 2006年 第一个省外 项目启动， 长沙项目 1992年 碧桂园 成立 “给您一个五星级的家” 配套齐全、大盘 高周转、低成本、精品质 3家材料供应

2、单位 6家乙方建安单位4家配套服务单位 1家设计院 2000 一年一个碧桂园 珠三角 无区域概念 项目发展在广东省内进行 总部集中管理 碧桂园 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 配套：酒店、物业、楼巴、高尔夫球会 材料供应：管桩厂、石材厂、家具厂 建安单位：腾越建筑、腾安机电、雅骏装修、 顺茵绿化、碧日能源、碧日安防 设计院：博意设计院 Part 1：组织架构从业务扩张看组织演变 5 一年一块赚（转）一块 碧桂园年 资产周转率90%，ROE为126% 一年几个碧桂园 广东省+周边区域 区域仅有区域负责人、办公室 迅速在全国范围内扩展 跨区域多项目运作成为挑战 区域一 项 目 一

3、项 目 二 项 目 三 项 目 N 区域办公室 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 项 目 N 区域二 办公室 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 区域三 碧桂园 项目N 模式一 模式二模式三 广 东 湖 南 安徽 内蒙 古 湖 北 辽 宁 重 庆 浙 江 山东 河 南 江 西 贵州 甘 肃 黑龙 江 广 西 福建 海 南 天 津 四川 云南 1984 2006年 第一个省 外项目启 动，长沙 项目 2007年 碧桂园 上市 项目：24个 省份：8个 20072008 2000 1992 年 碧桂园 成立 90% 65.75 % 0% 20% 40% 60% 80% 1

4、00% 2007年2007年 资产周转率=确认收 入/总资产均值 2010 2008年 金融海啸 提出区域概 念 Part 1：组织架构从业务扩张看组织演变 6 2013 2013年 1069亿 项目：196个 区域：24个 省份：22个 海外 2010年 销售超百亿 项目：84个 区域：15个 省份：11个 2011 2011年 430亿 项目：103 个 区域：19个 省份：12个 2012 2012年 476亿 项目：118个 区域：19个 省份：14个 海外 2014年 1288亿 项目：238个 区域：24个 海外：3个 管理幅度 管理半径 一年一个碧桂园 珠三角 无区域概念 一年几

5、个碧桂园 广东省+周边区域 区域仅有区域负责人、办公室 一年几十个、一百个碧桂园 全国+海外 区域是总部职能延伸的平台 项目发展在广东省内进行 总部集中管理 碧桂园 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 迅速在全国范围内扩展 跨区域多项目运作成为挑战 区域一 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 区域办公室 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 项 目 N 区域二 办公室 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 区域三 碧桂园 项目N 模式一模式二模式三 全国范围内急速扩展，甚至海外 跨区域多项目运作基本实现 区域一 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项

6、 目 N 项 目 一 项 目 二 项 目 三 项 目 N 区域二 碧桂园 区域N Part 1：组织架构从业务扩张看组织演变 7 管理目标 1个目标：确保项目利益最大化，从而 实现公司利益最大化。 管理重心 3个中心： 职能部门以服务项目为中心； 项目工作以保证营销为中心； 营销策划以项目利润和现金流为中心。 管理举措4项抓手：123管理；资金管理；营销管 理；物业管理。 管理主线 3级管控：总部精干高效、区域做实做 强、项目责任到人。 3个中心 3级管控 4项举措 1个目标 “1+3”管理思路示意图“1+3”管理思路说明 Part 1：组织架构集团“1+3”管理思路（2010年） （2010

7、年） Part 1：组织架构“1+3”管理要求（2014年） 1条主线：成就共享 3个坚持：坚持提前售；坚持储光零、坚持567 3项抓手：抓过程精品和完美交楼、抓资金周转和 成本管理、抓人才培养和人才引进 3种行为：合法合规、勤俭高效、低调朴实 3个坚持 3级行为 3项抓手 1条主线 9 10 总部 区域 项目 管控层级 项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口 项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、 成本、安全的管理 总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心 区域是总部职能的前伸、创造市场的中心、对接政府的平台 区域平台作为区域的管理中心，负责区域内所有

8、项目资源的 配置协调与整合 核心定位 Part 1： 在三级管控框架下，区域定义为利润中心，作为独立的经营主体，承担集团的业 绩考核要求，而项目部则是矩阵执行主体 董事局主席 杨国强 董事局副主席 杨惠妍 联席总裁 朱荣斌 首席财务官 吴建斌 集团总裁 莫斌 执行董事 莫斌、朱荣斌、吴建斌、杨子莹、苏汝波、 区学铭、杨志成、谢树太、宋军、梁国坤、苏柏垣 副总裁 程光煜、陈斌、王少军、黎晓林、彭志斌、王志敦 伍碧君、张志远、杨翠珑、杨丽兴、黄宇奘、陈立艳、朱剑敏 主席顾问 马继章 张勇平 童 平 森 张 慧 明 张 新 河 陈 健 雄 张 进 锐 王 华 欧 阳 腾 平 陈 立 艳 贾 美 文

9、任 军 邓 燕 勤 朱 剑 敏 杨 三 珠 杨 磊 吕 晓 继 赵 梦 闻 江 波 李 莎 袁 靖 张 首 贵 左 莹 李 富 强 何 剑 标 梁 晓 珊 徐 蔚 余 东 翘 刘 鑫 吴 惠 喜 林 强 黄 永 如 风 控 审 计 部 监 察 部 流 程 与 信 息 管 理 部 行 政 管 理 部 企 划 管 理 部 工 程 招 标 管 理 部 工 程 造 价 管 理 部 市 政 配 套 部 石 材 成 本 管 理 部 前 期 工 程 部 国 晟 监 理 公 司 工 程 管 理 部 成本管理 中心 杨翠珑 工程管理 中心 罗良尚 营销 中心 程光煜 信息管理 中心 陈立艳 风控审计 监察中心

10、王华 投资策 划中心 何剑标 人力资源 管理中心 彭志斌 财务资金 中心 伍碧君 客户关系 管理中心 孙献忠 采购 中心 杨丽兴 运营 中心 陈斌 人 力 资 源 部 培 训 与 发 展 部 客 户 关 系 管 理 部 装 修 监 控 部 财 务 共 享 服 务 中 心 资 本 运 作 及 融 资 管 理 部 资 本 市 场 部 预 算 管 理 部 企 业 并 购 与 税 务 部 海 外 财 务 部 定 位 策 划 部 投 资 策 划 部 风 险 控 制 部 财 税 部 发 展 研 究 部 海 外 营 销 部 销 售 管 理 部 市 场 管 理 部 营 销 人 力 资 源 部 前 期 策 划

11、部 集团战略 办公室 林昭宪 法 务 部 直 属 拓 展 部 建 安 公 司 管 理 部 集团 办公室 朱剑敏 文 化 与 品 牌 管 理 部 秘 书 部 创 新 移 动 应 用 部 高 峰 周 海 球 石 材 质 量 管 理 部 一线城市 事业部 朱荣斌 首席战略官 林昭宪 李 莎 赵 善 伟 宋 丽 颖 招 聘 部 朱 越 海外 事业部 苏柏垣 齐 艾 红 成 本 管 理 部 罗 劲 荣 社 会 责 任 部 吴 绍 权 规 划 设 计 部 产 品 研 发 部 设 计 管 理 部 四 新 办 公 室 标 准 设 计 部 曾 剑 李 焕 端 李 丹 俊 研发设计 中心 李焕端 物 业 品 质

12、督 导 部 产 业 链 采 购 部 采 购 部 材 料 验 收 结 算 管 理 部 郑 建 良 龚 嘉 敏 梁 卫 李 焕 端 海 外 人 力 资 源 部 温 艺 博 王 琦 国 际 展 销 部 Part 1：组织架构总部架构及区域设置 10 总部管控地图 12 设计管理采购管理成本管理工程管理营销管理客服管理投资拓展 项目投资决策 方案/初步设计阶 段成本优化 建筑/装修/景观的 各阶段设计及设 计成果评审 双月大型主题推广 项目物资采购 方式策划 项目运营目 标书 战略/集中采购 工程例行检查销售过程 供方评价体系 工程预结算/竣工 结算 工程技术标准 研究 建安类成本管理 体系 客户服务

13、标准 采购合同范本 库 客户满意度考 核 工程管理规划 审批决策点 直接操作点 支持服务 监控预警点 项目定案报 告 关键土地合同 材料部品清单 重大设计变更 标准设计任务书 各期经济技术指标 招标管理 工程施工合同 结构体系 标准化合同管 理 供方评价体系 招标计划 权限内招标：总包单位、造价超过300万元的大型幕墙和钢结构 工程分包及零 星工程招标 供方信息库 权限内付款 权限内招标 前期、石材、精装修、市政配套的招标、造价、施工技术支持和监督均由集团操作。 建安类成本数据 库 大额签证变更 合同款支付 总包招标文件编 制 酒店/物业采购 重大质量/安全 事故 大市政对接 质量通病库 重大

14、技术方案 销售服务标准 营销推广制度 土地储备计划 战略采购 采购合同清单 销售风险检查 销售动态信息 权限内销售变更 区域年度营销费 用 集团层面客户 活动策划 客户满意度调 查 营销方案含价格 全成本管理考核 签证资料考核 年度销售计划 四新技术推广 运营中心 运营数据分析 开发证照档案管理 运营会议的会务统筹 会议决策的跟踪协调 中心内部培训及行政事务 运营中心 陈斌（兼） 策划管理 计划管理 目标管理 信息管理 项目综合协调 项目后评估 中心副总：夏翠微、姚云翔、毛小平 运营中心负责计划运营监控、运营数据分析和区域运营监控等；为公司发展提供支持，监督并促进 战略及经营目标的落实 投资策

15、划中心 直属拓展部 立项评审 定案评审 业务支持 投资后评估 测算评审 成本评价 税务评价 风险把控 合同审查 行业分析 投资研究 信息管理 项目拓展 项目可行性研究 项目投资测算 项目合同谈判、签订 投资策划部财税部风险控制部发展研究部 投资策划中心 中心副总：李莎 定位策划部 重大项目的定位策划 副总裁 王少军 投资策划中心组织土地市场研究、项目评审、土地资源获取等相关工作，为公司发展提供项目资源 支持。 黄永如何剑标李富强李莎 何剑标 李莎王琦 财务资金中心 财务战略 人力行政 境外融资 境内融资 境内外资金运营 投资者关系管理 上市报表 信息化及内控 企业与项目并购 税务管理 海外财务

16、管理与创新 资金收付 会计核算 会计管理 运营支持 报表分析 成本管理 投资者关系维护 上市公司秘书 财务资金中心 伍碧君 中心副总：左莹 资本市场部 左莹 资本运作及融资管理部 吕晓继 预算管理部 闻江波 企业并购与税务部 赵善伟 财务共享服务中心 欧阳腾平 海外财务部 左莹 首席财务执行官 吴建斌 集团仲裁、诉讼和非诉讼法 律事务 为相关决策、业务、文件提 供法律意见、咨询、服务 法律文书的起草和修改 法务部 张进锐 财务资金中心主要负责资本运营，预算管理，财务共享服务，税务筹划，法务保障，满足集团高 速、持续发展过程中对财务各项功能的需求。 第 16 页 人力资源管理中心 人力资源规划

17、组织管理 招聘管理 绩效管理 薪酬福利管理 员工关系管理 人力资源部 贾美文 招聘部 培训管理 人才发展 培训与发展部 赵梦 人力资源管理中心 彭志斌（兼） 人力资源管理中心负责人力资源规划、组织能力建设、核心人力资源供给与培养等，为公司规模化 扩张提供人力资源支撑 中心副总：赵梦 宋丽颖 招聘管理 人员编制管理 海外人力资源部 温艺博 海外人力资源管理 成本管理中心 成本管理中心 杨翠珑（兼） 中心副总：杨玉林 成本管理中心主要负责成本体系搭建及制度流程建设、成本管控、招标管理、合约管理、造价管理、 市政配套、前期土石方工程及干挂石材专业管控、集团成本数据库及成本标准建设等。 中心工作组 信

18、息化建设与内控 综合事务 参与前期地块踏勘 土石方测量管理 土石方招标管理 土石方合同管理 土石方机械台班管理 土石方付款、结算管理 参与外购绿化土管理 招标管理 供方管理 合同管理 标准件管理 工程造价管理 参与目标成本审核 招标清单（权限内）编制 预算（权限内）审核 变更签证管理 结算（权限内）审核 参与结算后评估 参与前期地块踏勘 市政配套方案设计优化 市政配套工程招标合约管理 市政配套工程施工单位管理 市政配套工程造价管理 石材供方的分配 石材外判合同及结算的 终审 石材的深化设计管理 石材造价管理 前期工程部工程招标管理部 童平森 工程造价管理部 张慧明 市政配套部 周海球 石材成本

19、管理部 陈健雄杨三珠 目标成本 合约规划 动态成本 成本策划 成本数据库 成本管理部 齐艾红 工程管理中心 工程管理部 工程制度管理 工程技术标准化 工程技术管理支持 工程巡检 工程后评估 杨磊 国晟监理 工程监理 张新河 工程管理中心 罗良尚 建安公司管理部 建安公司的绩效考核 建安公司的运营监控 建安公司的协调支持 林强 中心副总：林强 工程管理中心负责工程技术标准化建设、工程技术管理和工程巡检，以及建安公司的管理，为公司 把控施工过程、有效控制产品品质 石材质量管理部 石材质量管理 吴绍权 采购中心 工程材料、设备采购 酒店设备及物资采购 绿化苗木采购 物业服务物资采购 采购中心 杨丽兴

20、 采购部 梁卫 采购中心负责建立和推行材料设备采购标准、组织集团战略采购、指导区域/项目采购等，为项目开 发提供优质材料设备 产业链采购部 郑建良 材料验收结算管理部 龚嘉敏 大宗材料战略采购 采购策略的制定 供应商开发和管理 海外区域采购 供应链集中结算 合同跟踪 付款单据复核 订单流转追踪 付款资金计划 材料验收 中心文档管理 第 20 页 营销中心 营销中心负责产品/市场研究、产品定位、营销策划、销售管理及监控等；实现公司战略经营目标 营销中心 程光煜（兼） 市场管理部销售管理部营销人力资源部海外营销部前期产品部 海外区域营销 管理 法律文书管理 销售后台管理 销售监控 费用预算管理 系

21、统开发、维 护 人力资源规划 招聘管理 绩效管理 薪酬福利管理 员工关系管理 知识管理 佣金管理 重点项目策略支 持 预算审计 宣传推广 标准化监控 广告、影视创作 营销环境体验 前期策划工作 完善数据库 后评估工作 管控措施 吴惠喜梁晓珊徐蔚余东翘刘鑫 国际展销部 海外项目中国区 营销工作 国际展销中心 （IEC）管理 第 21 页 信息管理中心 IT规划 数据分析、数据服务、数据 安全管理 流程管理 软件配套设施管理 硬件网络实施和管理 硬件设备设施管理 集团创新业务配套信息 与流程服务 管理创新型IT项目和互 联网产品设计 流程与信息管理部创新移动应用部 信息管理中心 陈立艳（兼） 信息

22、管理中心负责集团IT规划、流程管理及创新业务管理等，为公司顺畅运行提供后台保障 集团办公室 企划管理 企划运营 行业研究 品牌建设 危机处理 企业文化 党团工会 社会公益 内刊管理（杂志/微信等） 领导服务 任务跟办 企划管理部 文化与品牌管理部秘书部 集团办公室 馆院食宿 车辆车库 公文档案 办公资产 公关接待 集团会务 行政管理部 集团办公室负责集团战略管理、内刊管理、品牌管理、企业文化及行政后勤管理等，为公司顺畅运 行提供后台保障 朱剑敏（兼） 邓燕勤高峰朱剑敏 扶贫工作管理 党工团志管理 社会责任部 罗劲荣 审计监察中心 审计制度建设 审计实施 审计报告 法律监察 风控审计部监察部 任

23、军 审计监察中心 王华 审计监察中心负责法律文书的起草和修改、审计制度建设、审计实施、法律监察等，为公司防范各 类风险 王华 客户关系管理中心 客户关系管理 房屋交付管理 工程维修管理 客户投诉处理 客户满意度调查 售后服务管理 危机事件处理 业主装修监控 小区公共事务管理 客户关系管理中心 孙献忠 客户关系管理部 袁靖 装修监控部 客户关系管理中心负责客服标准化建设、客服监控、客户满意度调查等，为公司持续提升客户满意 度和品牌知名度 物业品牌管理 品质督导 标准体系建设 物业品质督导部 张首贵 孙献忠（兼） 研发设计中心 设计管理标准化 生产调度、设计协调 外判设计管理 设计评审管理 区域设

24、计管理对接 创新研究与设计 方案设计 设计成本控制 效果图设计 图档管理 政策研究、产品研究 规划设计 设计配合 图档管理 设计管理部产品研发部规划设计部 曾剑 研发设计中心 李焕端 副总裁 黄宇奘 研发设计中心负责产品线规划、标准化建设、概规设计、方案设计的全过程管理，为公司把控设计 质量 四新技术推广与 应用 设计标准化管理及应 用 四新办标准设计部 李焕端（兼） 李丹俊 李焕端（兼） 集团战略办公室 集团战略办公室 首席战略官（CSO） 林昭宪 集团战略办公室负责集团战略层面的规划、成长、创新、联盟、协同和实践的推动和帮扶。 战略规划 战略成长 战略创新 战略联盟 战略协同 战略实践 P

25、art 1：组织架构区域公司标准组织架构 27 设置11(区域部门)+X(项目)的区域标准架构，规范省内省外及一级区域架构的区别 设 计 管 理 部 营 销 管 理 部 客 户 关 系 部 采 购 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 工 程 技 术 部 财 务 资 金 部 运 营 管 理 部 投 资 拓 展 部 区域总裁 办 公 室 Part 1：组织架构项目架构 28 项目总经理 综合部 项 目 秘 书 工程管理、监理开发报建 资 料 员 土 建 （ 监 理 ） 工 程 师 水 电 （ 监 理 ） 工 程 师 工程（监理）部开发部 开 发 报 建 专 员 办 证 专 员 人力/行政/

26、仓管等 仓 管 员 景 观 工 程 师 装 饰 工 程 师 项目造价 合约组 造价 造 价 工 程 师 成本 管理部 会 计 出 纳 财务 财务 资金部 项目财务组 营销 管理部 项目营销组 销 售 顾 问 / 助 理 现 场 策 划 / 助 理 现 场 行 政 专 员 / 助 理 营 销 家 政 营销 区域派驻人员 客 户 关 系 岗 交 付 工 程 师 客服 客户关系 管理部 项目客服组 项 目 成 本 岗 专业职能线 Function Line 业务流程线 Business Line 组织资源共享的管理模 式，实现资源优化配置 多维度检查与监控，实 现风险管控 定义 A区域 区域 采购部

27、 区域 成本管理部 集团成本 管理中心 集团财务 资金中心 区域 财务资金部 集团 营销中心 区域 营销管理部 集团人力资源 管理中心 集团 采购中心 区域 人力资源部 B区域 区域 采购部 区域 成本管理部 区域 财务资金部 区域 营销管理部 区域 人力资源部 矩阵 管理 通过职能与业务的交叉 管理，平衡企业运营中分权 与集权的问题，从而更高效 地解决企业工作目标的管理 模式。 目的 a项目 项目 财务组 项目 综合部 b项目 项目 财务组 项目 综合部 29 Part 1：组织架构矩阵管理释义 Part 1：组织架构子公司 碧桂园集团 上市公司 腾 安 机 电 公 司 物 业 服 务 公

28、司 广 东 腾 越 建 筑 公 司 现 代 家 居 公 司 诚 加 装 饰 公 司 酒 店 管 理 公 司 地 产 开 发 公 司 顺 茵 绿 化 公 司 高 尔 夫 球 会 教 育 集 团 非上市公司 博 意 建 筑 设 计 院 商 管 公 司 创 喜 邦 盛 家 居 公 司 安 徽 腾 越 建 筑 公 司 沈 阳 腾 越 建 筑 公 司 注：地产板块中的清远碧桂园物业发展有限公司，以及酒店板块中的碧桂花城大酒店、均安碧桂园大酒店有限公司为非上市公司 楼 巴 公 司 总 经 理 郑 建 晖 执 行 董 事 杨 志 成 执 行 总 经 理 陈 宇 辉 总 经 理 马 小 军 总 经 理 郑 坚

29、 良 总 经 理 钟 耀 灿 总 经 理 李 长 江 总 经 理 黎 婉 媚 执行董事谢树太 执 行 总 经 理 罗 与 卓 总 经 理 李 秋 成 总 经 理 杨 志 峯 非 上 市 公 司 总 裁 马 敏 华 副 总 裁 黄 宇 奘 CEO 何 军 立 总 经 理 谢 爱 明 董 事 长 杨 小 玲 国 晟 监 理 公 司 总 经 理 张 新 河 健 康 医 疗 事 业 部 总 经 理 朱 宝 森 华 惠 金 服 科 技 公 司 CEO 戴 凯 CONTENTS Part 1 : 组织管控 Part 2 :招聘与选拔 Part 3 : 绩效管理 Part 4：薪酬管理 Part 5 : 培

30、训与发展 Part 6 : 员工关系 招聘原则 招聘技术 招聘流程 31 32 我相信，只要我们同心同德、众志成 城，未来 我们的事业将像滚滚洪流一样前进！ “ ” Part2：招聘与选拔招聘工作目标 33 组织战略 人力资源规划绩效考核职业生涯发展 人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求 人员招聘与甄选 内部人员 外部人员 人力资源再配置 工作轮换 竞聘上岗 职位升降 末位淘汰 外部劳动力市场内部劳动力市场 工作与人的动态配置 人 力 资 源 获 取 的 需 求 人 力 资 源 获 取 的 途 径 摘自彭剑锋人力资源管理概论 工作与人的动态配置 数量质量 合理的编制标准 人均效能的持续提升 人

31、岗匹配（能不能） 人与组织匹配（好不好） 人与文化匹配（长不长） 优秀人才的聚集地引领行业的配置标准 最佳雇主 Part 2：招聘与选拔招聘管理思路 34 招聘管理制度招聘操作指引手册 网 络 渠 道 管 理 自 媒 体 推 广 猎 头 管 理 凤 凰 伯 乐 内 推 招 聘 助 手 招 聘 管 理 系 统 伯乐训练营 无时差的人才供给人均效能持续提升 编制标准 人 员 配 置 规 划 人效考核 人 均 效 能 管 理 项目实施手册 招聘品牌 行为指标 运营指标结果指标 打造人才工厂 标 准 化 效 能 化 系 统 化 品 牌 化 碧业生计划 精兵计划 强将计划 锻剑计划 打造一个强 大的人事

32、部 Part2：招聘与选拔招聘实施流程 35 招聘工具箱 招聘标准化工作流程，准确定义从需求分析到人选录用的全过程。 Part 2：招聘与选拔招聘决策流程 36 一票否决（面试中，对应聘人员的综合 评定，人力资源部与用人部门均有一票 否决权）。 内部优先录取原则。公司出现职位空缺， 同等条件下，优先进行内部招聘。 直系亲属回避原则。为改良公司企业文 化，同一部门避免出现直系亲属。 以德为本、德才兼备 人尽其才，能者居上 三个匹配、择优录取 一票否决 内部优先录取原则 直系亲属回避原则 人才理念 选拔理念 决策原则 录用原则 招聘决策流程，将企业的人才理念转化为选拔理念，赋予选拔主体平等决策权，

33、确保选拔过程客观公正，录用2项原则， 规避选拔风险，形成管理闭环。 Part 2：招聘与选拔招聘项目 37 伯乐训练营培养目标3支专业的伯乐队伍 专业知识提升 伯乐队伍 专业能力提升 招聘团队： HR招聘岗人员 面试官队伍： 专业面试官 猎头供应商： 合作猎头公司的对接顾问 培养周期：一年 培养方式：集中培训+实战演练 任职资格：经培训认证的伯乐面试官方 可按照评级，参与对应级别的面试 Part 2：招聘与选拔招聘项目 38 社会招聘校园招聘凤凰伯乐社会招聘校园招聘凤凰伯乐 社会招聘校园招聘凤凰伯乐 说明：以上版面设计同“碧桂园集团招聘”微信公众号，欢迎关注！职场先机，快人一步。 锻剑计划2.

34、0 中高端人才定向招募计划 强将计划 中高端管理人才招募计划 精兵计划 专业技术人才招募计划 碧业生计划 优秀应届毕业生校园招聘 碧业生预科班计划 优秀在校生暑期实习计划 凤凰伯乐内部推荐 推荐符合社会招聘人 才招募计划的人选， 试用期满可获得人才 激励和伯乐积分 39 抢答赛 Round 1 40 碧桂园哪一年启动第一个省外项目 2006 41 资产周转率=？/？ 确认收入/总资产均值 42 哪一年提出区域管理的概念？ 2008 43 哪一年碧桂园突破千亿？ 2013 44 1+3管理思路（2010）中，1个目标是？ 确保项目利益最大化， 从而实现公司利益最大化 45 1+3管理思路（201

35、0）中， 3级管控的内容是？ 总部精干高效、区域做实做强、 项目责任到人 46 三级管控下，区域定义为中心 利润 47 朱荣斌先生的最高职务是？ 联席总裁 48 工程管理中心的总经理是？ 罗良尚先生 49 程光煜先生的最高职务是？ 集团副总裁 50 请说出属于矩阵管理的三个职能条线？ 营销、成本、采购、财务、人力 51 碧桂园的人才理念是？ 以德为本，德才兼备 人尽其才，能者居上 CONTENTS Part 1 : 组织管控 Part 2 :招聘与选拔 Part 3 : 绩效管理 Part 4：薪酬管理 Part 5 : 培训与发展 Part 6 : 员工关系 总体思路 指标设置原则 绩效管理

36、方案 Part 3 Part 3 绩效管理绩效管理体系 53 投入 做什么 目标 行为/职业能力素质 产出 报酬 固薪奖金 学习与成长 职业规划 如何做 行为预期/ 能力要求 年终绩效考核评估 和绩效成绩 绩效计划制定、 绩效指标设定 绩效进展 回顾 继任计划 专业素质 有效管理 人力资源规划投入和其 他指标 驱动力 绩效辅导与 反馈 企业发展战略 Part 3 Part 3 绩效管理绩效管理中的角色与职责 54 高层： 制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制度、激励政策与措施 人力资源部门： 制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施 各级管理者： 实施所管辖部门绩效管理 （计划、辅导、考核、

37、改进） 普通员工：共同实施个人绩效管理 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩 和能力的评定者 Part 3 Part 3 绩效管理组织绩效指标设定 55 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工 战略地图 诠释战略 对企业管理来说意味着什么？ 如果无法描述，就无法衡量！ 如果不能衡量，就无法管理！ 如果无法管理过程，就无法管理结果！ 战略地图和平衡计分卡是绩效管理中的常用

38、工具 Part 3 Part 3 绩效管理组织绩效指标设定 56 知识、技能、系统和工具 财务结果 内部能力 客户受益 建立战略能力 为客户带来独特的利益 驱动财务结果 装备我们的人员 实现 愿景 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？ 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优化运作？ 为了达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务？ 为使股东满意我们应该达到什么样的 财务目标？ 通过财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的指标 及其相互驱动的因果关系，实现战略管理和绩效衡量 57 Part 3 Part 3 绩效管理组织绩效指标设定 奋斗销售目标

39、 学习成长 视角 内部运营 视角 客户视角 绩效视角提取关键绩效指标 资金安全 利润总额的快速增长自有资金的年化回报 公司经营业绩目标 一手抓发展一手抓去化 提高市场占有率 提升客户满意度 低成本 高速度 精品质 四位一体 最好性价比、最优差异化 精工系列 业主一次收房 全成本管控 设计优化 供方管理 控制项目开发周期 提前售 新货不积存 存货快去化 存地早开发 资产快盘活 投资买地上规模 快速周转出效益 创新金融轻资产 经营净现金流 回笼资金 信息化建设组织能力培育团队建设组织效能 打造集团信息化 平台 三级管控 一级区域建设 海外管控 未来领袖 涅槃计划 垂直培训 人力资本投入产出 聚焦客

40、户价值 提升运作效率 价值双享 过程精品，完美交楼 客户设计敏感点 客户营销敏感点 客户服务敏感点 品牌影响力 客户忠诚度 客户满意度 合同销售额 土地投资额 结算净利润 销售回款 确认收入 计划完成 工程质量 成本控制 人均销售额 财务视角 示例：通过回顾总裁年度工作报告，描绘公司战略地图，提取关键指标 Part 3 Part 3 绩效管理组织绩效指标（2016年） 58 “精品质、高速度、低成本”及大运营管理导向 维度考核指标权重考核中心 财务 48% 合同销售额15% 营销中心 土地投资任务5% 投资策划中心 销售回款15% 财务资金中心 结算净利润10% 财务资金中心 确认收入3% 运

41、营中心 客户 5% 客户满意度5% 客户关系管理中心 运营 42% 计划节点完成率12% 运营中心 工程质量综合评分15% 工程管理中心 成本管理能力15% 成本管理中心 学习成长 5% 人均销售额5% 人力资源管理中心 加分项考核中心 1 工程奖 （2分封顶） 工程管理中心 2 跨组织关键人才输出 （2分封顶） 人力资源管理中心 减分项考核中心 1合同交楼逾期运营中心 2重大媒体曝光处理集团办公室 3重大客户群诉客户关系管理中心 4临电交楼的情况成本管理中心 5 进度款超比例 支付及借款 成本管理中心 6合同外新增成本成本管理中心 7生产安全事故工程管理中心 8内部控制风控审计监察中心 59

42、 Part 3 Part 3 绩效管理员工个人绩效评估体系 方式 成果 高 中 低 绩效 能力 S、A 25% B 65% C 10% 步骤 员工能力评估员工绩效评估九宫格 员工述职会 强制分布 圆桌会议 自然分布 考核周期半年度及年度各一次 评分方式员工年度绩效成绩=上半年度绩效评估成绩*30%+年终绩效评估成绩*70% 绩效等级等级分数（X） 分布比例 S优秀95X10010% A良好85X9515% B称职70X8565% C有待改进70分以下10% 能力等级员工比例 高 不强制要求中 低 Part 3 Part 3 绩效管理员工绩效考核结果强制分布 员工绩效强制分布比例 绩效等级等级分

43、数员工比例备注 S优秀95-10010% A良好85-9515% B称职70-8565% C有待改进70分以下10% 淘汰不低于6%的末位员工 （总员工人数的6%） 61 Part 3 Part 3 绩效管理员工绩效考核结果强制分布 调查发现：高绩效组织大都会采用强制分布。在GE曾用了十年的时间大家才 接受这套管理政策绩效考核！ “ Top20” “ The Vital 70”“ Bottom 10” GE前总裁韦尔奇的“活力线前总裁韦尔奇的“活力线 你可能会错失几个明星或者出现 几次大的失策但是你造就一支全 明星团队的可能性却会大大提高。这 就是如何建立一个伟大组织的全部秘 密。一年又一年，

44、“区分”使得门槛 越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇 权责项 采购、财务投资 人力、办公室、 成本（含成本/造价/合约/市政） 区域集团区域集团区域集团 编制归属归属归属归属 任免提名权、罢免权 任免权 （沟通达成一致后） 提名权、罢免权 任免权 （沟通达成一致后） 提名权、罢免权 任免权 （沟通达成一致后） 考核40%60%40%60%*50%50% 晋升/降级建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案 定薪/调薪建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案 绩效奖金建议权审批权无绩效奖金，专项激励由集团审批审批权审核、备案 培训日常培训专业培训日常培训专业培训日常培训专业培训 业务指导及

45、日常管理 日常管理 业务指导、 监督及检查 日常管理 业务指导、 监督及检查 日常管理 业务指导、 监督及检查 汇报关系矩阵汇报矩阵汇报矩阵汇报 Part 3 Part 3 绩效管理员工绩效考核（区域矩阵管理专业第一负责人） 63 Part 3 Part 3 绩效管理绩效结果应用（奖金分配） 区 域 组 织 绩 效 考 核 成 绩 分 布 区域奖金总包=（年 度结算净利润*系数 +年度销售回款*系 数B）*区域绩效系 数+专项激励 注：系数按销售回款和结 算净利润分段计提，以目 标奖金的80%作为保底奖 金 员 工 绩 效 评 估 分布 等级 分布 比例 绩效 系数 S10%1.2-1.5 A

46、15%1.0-1.2 B65%1 C10%0-0.6 区域自行确定 组织绩效考核 并强制分布 员工奖金 项目、区域部门 员工绩效评估 并强制分布 区域奖金 总包确定 项目/区域部 门绩效考核 根据员工绩效 系数发放绩效 奖金 每年将根据情况进行调整 组织绩效系 数：0.8-1.2 ， 根据组织绩 效排名，通 过线性插值 法计算 绩效评估结果将作为优秀评选、奖金分配、优才甄选、岗位晋升重要依据，其中奖金分配逻辑如下图： 公司整体业绩 CONTENTS Part 1 : 组织管控 Part 2 :招聘与选拔 Part 3 : 绩效管理 Part 4：薪酬管理 Part 5 : 培训与发展 Part

47、 6 : 员工关系 薪酬管理原则 薪酬结构策略 公司福利 薪资发放 Part Part 4 4 薪酬福利薪酬策略 65 联接经营战略与人才策略，平衡考虑外部竞争力与内部公平性，力图实现薪酬资源分配的最佳化 专项激励福利非物质奖励绩效奖金固定薪酬 人才吸引 人才保留 市场化 有形激励 绩效化 无形激励 及时化 文化塑造 人才保留 人性化 价值双享 长效化 工作设计企业文化规章制度组织结构 人力资源策略 全面奖酬策略 业务战略 66 Part Part 4 4 薪酬福利薪酬架构策略（员工薪酬构成） 固定工资年总薪酬绩效奖金 每月发放 区域：与结算净利 润、销售回款、组 织绩效系数挂钩 年总薪酬(不

48、含激励) 成就共享 （含拿地奖金） 旧项目激励 其他激励 注：其他激励包含销售类激励、大运营专项激励、成本专项激励等。 67 薪酬与岗位价 值、经营责任和 风险相统一 (以岗位级别为基 础，不同职级对应 相应的薪酬区间) 职等与市场价值 连接，内部公平 性与市场竞争性 并举 (参与市场调研及对 比分析) 差异化的 激励机制 高贡献 高回报 (奖金/调薪均与绩 效挂钩) 同岗位级别员工， 能力表现不同， 薪酬也相应体现 差异 (通过级档体现) 以岗位定薪以市场定薪以绩效定薪以能力定薪 碧桂园确定薪酬水平和薪酬调整的四条基本理念 Part 4 Part 4 薪酬福利薪酬管理原则 Part 4 4

49、薪酬福利薪酬架构策略 68 岗位等 级 职业阶梯 管理通道专业通道 高管序列管理序列专业序列 20E4集团总裁 19E3联席总裁 18E2集团副总裁 17 E1 助理总裁/区域总裁/中心 总经理 16 15 M3 中心副总经理 部门总经理14 13 M2 部门副总/部门总监 P5总XX师XX专业总监 12总经理助理/部门总监 11 M1部门经理P4高级XX师XX专业经理 10 9 P3XX师XX专业主管 8 7 P2助理XX师XX专业专员 6 5P1XX助理XX专业助理 4 3 基于岗位价值 评估结构，分 为管理通道和 专业通道，搭 建明确的员工 发展职业通道 以岗位价值为基础，基于岗位级别进

50、行薪酬管理。 Part 4 4 薪酬福利薪酬组合策略（奖金分配，浮动奖金差异化） 69 业绩越高越好 人员精干高效 决定区域整体绩效奖金包大小的因素 结算净利润 销售回款 决定个人绩效奖金多少的因素 人均效能 人员结构 组织绩效 个人绩效 70 Part Part 4 4 薪酬福利区域绩效奖金计算（2016年） 挂钩业绩：区域绩效奖金包与结算净利润、销售回款的绝对额挂钩，分段累进计提，兼顾区域规模差异 销售回款 计提比例A A结算净利润 计提比例B B 组织绩 效系数 专项 激励 区域绩效 奖金 注： 1. 原则上，若结算净利润为负，则结算净利润不纳入奖金计提；若区域结算净利润为负，但较设定目