房地产成本总监素质培训及住宅项目关键成本指标体系（95页）.pdf

1、2011.03 本次培训目录本次培训目录 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 2011.03 本次培训目标本次培训目标 ?掌握房地产行业成本管理的核心理念掌握房地产行业成本管理的核心理念 ?了解中国房地产企业综合运营水平了解中国房地产企业综合运营水平 ?了解房地产品牌企业的成本管理做法了解房地产品牌

2、企业的成本管理做法 ?建立正确、系统的房地产项目成本控制理念建立正确、系统的房地产项目成本控制理念 ?房地产住宅项目关键成本指标体系分析房地产住宅项目关键成本指标体系分析 2011.03 本次培训目录本次培训目录 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 2011.03 质 量 进 度 成 本 质 量 进

3、 度 成 本 传统角度或承建角度 房地产企业角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 产品质量 经营进度 投资控制 传统角度或承建角度 房地产企业角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 产品质量 经营进度 投资控制 房地产工程项目管理核心理念剖析房地产工程项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别 : : . 2011.03 房地产企业成本管理理念投资控制房地产企业成本管理理念投资控制 经营 定位 客户 需求 对手 条件 经营 定位 客户 需求 对手 条件 : : . 2011.03 客户需求决定成本案例客户需求决定成本案例 示例示例 : Wo

4、rd版文件来自:中国工程造价控制群 中国工程造价控制群.群号:160197969 2011.03 1）万科风之玫瑰住宅分级指标1）万科风之玫瑰住宅分级指标 柜机或吸顶机多联机空调 迎宾厅合用独立信报区 4.5休息会客区进深4.5休息会客区进深 2.13候梯区开间3候梯区开间 4.55迎宾大厅进深 无35-45休息会客区35-45休息会客区 10-20平15-30候梯区 35-50平45-65平迎宾大厅面积45-65平迎宾大厅面积 4.5-5.46.0-8.4净高 5.4-6.28.1-9.3层高 首层大堂 标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类 2.12.4候

5、梯区开间2.12.4候梯区开间 4.54.5休息区进深 1015候梯区面积 3035休息区面积35休息区面积 3.73.7休息区、候梯区净高 4.54.5休息区、候梯区层高 车库大堂 标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类 ? ? ? ? 宜设应设空调 一个两侧各一控制面板一个两侧各一控制面板 0.91梯门宽 2.32.3层门高2.32.3层门高 电梯 标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类标杆B（入门）标杆A（较高）项目分类 示例示例 ? : . 2011.03 经营（老板）定位决定成本案例经营（老板）定位决定成本案例星河湾产品星河湾产品 示例示例 : : .

6、 2011.03 房地产成本管理理念投资控制房地产成本管理理念投资控制 ? 房地产成本管理房地产成本管理房地产成本管理房地产成本管理 不等于简单的省钱！不等于简单的省钱！不等于简单的省钱！不等于简单的省钱！ : : . 2011.03 房地产成本管理理念投资控制 成本规划论 房地产成本管理理念投资控制 成本规划论 成本不是控制出来的，是规划出来的。成本不是控制出来的，是规划出来的。 : Word: . 2011.03 质 量 进 度 成 本 质 量 进 度 成 本 房地产项目管理核心理念剖析房地产项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的

7、区别 传统角度或承建角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 传统角度或承建角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 房地产企业角度 产品质量 经营进度 投资控制 房地产企业角度 产品质量 经营进度 投资控制 : : . 2011.03 本次培训目录本次培训目录 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 : : .

8、2011.03 房地产企业成本总监业务素质模型房地产企业成本总监业务素质模型 投资控制能力投资控制能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 3 3 2 2 1 1 项目全成本控制能力项目全成本控制能力 4 4 经营能力经营能力 基本专业能力基本专业能力 整体业务能力整体业务能力 综合专业能力综合专业能力 : : . 2011.03 房地产企业成本总监业务素质模型房地产企业成本总监业务素质模型 投资控制能力投资控制能力 建筑安装成本控制能力建筑安装成本控制能力 财务税务能力财务税务能力 3 3 2 2 1 1 项目全成本控制能力项目全成本控制能力 4 4 经营

9、能力经营能力 基本专业能力基本专业能力 整体业务能力整体业务能力 综合专业能力综合专业能力 目标成本 责任成本 动态控制 招标采购 合同管理 认价签证结算 目标成本 责任成本 动态控制 招标采购 合同管理 认价签证结算 获取 途径 培训 ? 交流 集团平台 行业总结 培训 ? 交流 集团平台 行业总结 : : . 2011.03 房地产企业成本总监业务素质模型房地产企业成本总监业务素质模型 投资控制能力投资控制能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 3 3 2 2 1 1 项目全成本控制能力项目全成本控制能力 4 4 经营能力经营能力 基本专业能力基本专业

10、能力 整体业务能力整体业务能力 综合专业能力综合专业能力 土地（项目可研评估） 建筑安装成本 设计成本（设计优化） 营销成本 管理成本 跨部门协作 土地（项目可研评估） 建筑安装成本 设计成本（设计优化） 营销成本 管理成本 跨部门协作 获取 途径 培训 ? 行业交流 集团平台 行业总结 培训 ? 行业交流 集团平台 行业总结 : : . 2011.03 房地产企业成本总监业务素质模型房地产企业成本总监业务素质模型 投资控制能力投资控制能力 建筑安装成本控制能力建筑安装成本控制能力 财务税务能力财务税务能力 3 3 2 2 1 1 项目全成本控制能力项目全成本控制能力 4 4 经营能力经营能力

11、 基本专业能力基本专业能力 整体业务能力整体业务能力 综合专业能力综合专业能力 财务规划 税务筹划 全面预算管理 财税管理与业务部门的关系 集团成本管控 财务规划 税务筹划 全面预算管理 财税管理与业务部门的关系 集团成本管控 获取 途径 实践 培训 行业交流 集团平台 磨炼 实践 培训 行业交流 集团平台 磨炼 : : . 2011.03 房地产企业成本总监业务素质模型房地产企业成本总监业务素质模型 投资控制能力投资控制能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 建筑安装成本控制能力 财务税务能力 3 3 2 2 1 1 项目全成本控制能力项目全成本控制能力 4 4 经营能力经营能力 基本专业

12、能力基本专业能力 整体业务能力整体业务能力 综合专业能力综合专业能力 公司价值评估 公司融资渠道与融资工具 项目投资决策与投资风险 经营综合成本分析（机会与时 间成本、净资产回报、销售净 利润率、资金周转率、负债） 公司价值评估 公司融资渠道与融资工具 项目投资决策与投资风险 经营综合成本分析（机会与时 间成本、净资产回报、销售净 利润率、资金周转率、负债） 获取 途径 实践 培训 行业信息 集团平台 磨炼 实践 培训 行业信息 集团平台 磨炼 : : . 2011.03 百锐房地产成本总监高阶班课程百锐房地产成本总监高阶班课程 优秀成本总监的成本观和素质要求优秀成本总监的成本观和素质要求 房

13、地产企业全面预算管理 房地产项目设计阶段成本优化 房地产工程成本全过程精细化管理 房地产企业战略采购与关键部品采购课程 房地产企业财务管理课程 房地产企业税务筹划管理 房地产集团化企业成本管理体系的建立 领先企业案例研习：中海地产成本管理解密 房地产企业全面预算管理 房地产项目设计阶段成本优化 房地产工程成本全过程精细化管理 房地产企业战略采购与关键部品采购课程 房地产企业财务管理课程 房地产企业税务筹划管理 房地产集团化企业成本管理体系的建立 领先企业案例研习：中海地产成本管理解密 房地产住宅项目关键成本指标体系房地产住宅项目关键成本指标体系 : : . 2011.03 本次培训目录本次培训

14、目录 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 : . 2011.03 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? 5 ? 10? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?/? ? ? ? 120?180?/? 42005000?/? 8.5 ?9? ? ? ?12? 6? 7?8

15、? 5%? ? ? ?100? ? ? ?90? ? ?60? ? ? ? ? ?100% ?90% 90% 90% ? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1? ? ? ? ? ?75% ?75% ?45?7? 6?8? ? ? ?15?/m2 ?50?/m2 ? ? ? ? ? ? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ?2? ? ? ? ? ? 1?/? ? ? ? ? ? ? ? ? ?90% ? ? ? ? : : 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ?64%? ? ? ? ? ?85% 95? 77%? : :

16、 . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ?/? ? ?/? ? ? ? ? ? ?4?6?60 ?30?60? 70?42? ? ? ?35?49? ? ? ?63?70 ?35?60?70? 45?/? 60?100?/m2? 100? 0.5%? 90% 30%? ? ? ? 2040?/m2?/1520?/m2? ? ? ?2? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 20?/? 85% 85% 5% 95%? 10% 0% 29?45% 100?08? ? ? ?45? 6?8? ? ? ?90? : : .

17、 2011.03 ? ? ? ? ? ?/ ? ? ?/? ? ? ? ? ?-? ? ? ? ? ? ? 10?/? 5? 95? 10? 3? 2? 100? 100? 100? ? ? ?31%?3?55%?10? ? ? ?24% : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?15?/m2 3?/? 65? ? ? ?75? ? ? ?75? ? ? ?45? 90? 100? 0? 3/100? ? ? ?20? ? ? ?50?/m2 85? 7? 20? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ?

18、 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?15?/m2 ?20? 20? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? : : . 2011.03 2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 120?150?/m2 40?/m2 100?/m 150?/ m2 5000?7000?/m2 350?600?/m2 : : . 2011.03 ? ? ?

19、? ? ? ? ? ? ?/? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1015%?5%? ?1-3?7-10? ?180? ?7?3? ?67? 1?/6000? 2w/? 1?2.5%? 3?4?/? ? ? ? 3?6? : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?ROE ? ? ? ? ? ? ? 8 ? 10? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? : . 2011.03 ? ? ? ?IRR? ? ? ? ? ? ? ? ?20% 20% 35% 70% : . 2011.03 房地产企业运营管理的定义房

20、地产企业运营管理的定义 房地产企业运营管理： 是战略的延伸 是财务的落实 是成本的监控 是计划的监督 房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营 指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。运营月度分析报告深度 标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度 分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业 授权的良好基础。 兄弟企业运营管理经验借鉴： 房地产企业运营管理： 是战略的延伸 是财务的落实 是成本的监控 是计划的监督 房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营 指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。

21、运营月度分析报告深度 标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度 分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业 授权的良好基础。 兄弟企业运营管理经验借鉴：运营指标就是企业运作指挥棒运营指标就是企业运作指挥棒，设置运营指 标体系，根据市场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营 管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控， ，设置运营指 标体系，根据市场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营 管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控，有效控 制项目风险 有效控 制项目风险，是多项目管理的有效工具。 房地产

22、企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估 考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管 理，是风控，更是项目推进的作战参谋。 ，是多项目管理的有效工具。 房地产企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估 考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管 理，是风控，更是项目推进的作战参谋。 : : . 2011.03 本次培训目录本次培训目录 房地产行业成本管理核心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 房地产行业成本管理核

23、心理念剖析 房地产企业成本总监业务素质模型分析 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业成本管理理念分析 房地产住宅项目关键成本指标体系 : : . 2011.03 房地产全成本观念房地产全成本观念 施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。 开发全过程成本-开发商最关注 施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。 开发全过程成本-开发商最关注 按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计；按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计； 按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算； 注释：成本比例关系

24、决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。 产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。 对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还 没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别 是商业地产项目，营运成本尤其重要。 注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。 产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。 对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还 没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别 是商业地产项目，营运成本尤其重要。 : : . 2011.03

25、 ? 需永久关注需永久关注 全员参与 重心前移 全员参与 重心前移 方案优化 管理创新 方案优化 管理创新 “简单省钱简单省钱”是承建单位、突破成本定价是房地产商！是承建单位、突破成本定价是房地产商！ : : . 2011.03 从大的客户需求概念角度，可以把中国的城市分为成本型城市与产品型城市。从大的客户需求概念角度，可以把中国的城市分为成本型城市与产品型城市。 成本型城市成本型城市指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：郑州、长沙、 长春、中山、芜湖、镇江等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。 产品型城市 指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：郑州、长沙、 长春、

26、中山、芜湖、镇江等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。 产品型城市指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：北京、上海、杭 州、深圳、广州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。 指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：北京、上海、杭 州、深圳、广州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。 成本型城市成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投 标、现场签证等。 对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投 标、现场签证等。成本型城市成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。对工程管理、工程成本管理的要求较高。

27、产品型城市产品型城市 对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得 重要。 对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得 重要。 在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。 对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义 害死了人。 选择城市的时机，正值城市由成本型快速转向产品型，最有利，比如：中信珠海。 对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义 害死了人。 选择城市的时机，正值城市由成本型快速转向产品型，最有利，比如：中信珠海

28、。 成本型城市与产品型城市的投资控制差异成本型城市与产品型城市的投资控制差异 : : . 2011.03 提升价值的五种方式提升价值的五种方式 C下降，F上升C下降，F上升 C不变，F上升C不变，F上升 C下降，F不变C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市 场环境、公司经营理念、 产品方针有关。 -价值的评估：有显性的， 有隐性的，有眼前的有长 远的，需要综合平衡与决 策。 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市 场环境、公司经营理念、 产品方针有关。 -价值的评估：有显性的， 有隐性的，有眼前的有长 远的，需要

29、综合平衡与决 策。 提升价值的五种途径提升价值的五种途径 价值工程的基本公式： V=F/C 价值工程的基本公式： V=F/C V-value ,性价比 F-function ,产品、功能/ 性能、服务、收益 C-cost, 费用/成本 : : . 2011.03 谁是控制工程成本的核心部门谁是控制工程成本的核心部门 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。 营销部？财务部？ 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心

30、部门 。 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。 营销部？财务部？ : : . 2011.03 设计招标施工设计招标施工 SPEND曲线曲线 项目周期 成 本 项目周期 成 本 ? ? ? ? ? ? ? ? 定位定位 成本控制重点 放那儿好？ 成本控制重点 放那儿好？ 70?80? ? 20? ? 销售及物管销售及物管 工程成本控制的重点工程成本控制的重点 : . 2011.03 工程成本与营销、设计、工程技术的关系工程成本与营销、设计、工程技术的关系 ? ?

31、 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 123 : : . 2011.03 正确认识设计阶段成本优化正确认识设计阶段成本优化 传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成 本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大 于传统的建筑设计院。 房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工 程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向 延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次 设计和选材用料。 大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业 现在需要的是精细的设计管理优化。 传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面

32、控制设计阶段的成 本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大 于传统的建筑设计院。 房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工 程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向 延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次 设计和选材用料。 大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业 现在需要的是精细的设计管理优化。 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结 构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢 量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说

33、明（建筑、结 构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢 量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。 : : . 2011.03 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 适合的标准是什么？适合的标准是什么？ 工程成本管控模式必须 符合公司经营需要！ 工程成本管控模式必须 符合公司经营需要！ 成本管控模式、成本管理理念传承与发展成本管控模式、成本管理理念传承与发展 : : . 2011.03 异地成本管理测算与沟通异地成本管理测算与沟通 总部与分公司的沟通困境。 异地成本测算的必要性 总部与分公司的沟通困境。 异地成本测算的必要性 : : . 2

34、011.03 目标成本规划与分解目标成本规划与分解 目标成本规划要点：产品定位、物业类型、对手条件、 客户敏感、部品标准、供方选择。 目标成本分解要点：合同分解、部品标准。 目标成本确定过程：目标成本规划合同分解合同目标成本 万科的 目标成本规划要点：产品定位、物业类型、对手条件、 客户敏感、部品标准、供方选择。 目标成本分解要点：合同分解、部品标准。 目标成本确定过程：目标成本规划合同分解合同目标成本 万科的“七只眼睛七只眼睛”做法。做法。 : : . 2011.03 甲方分包做多与总包做多的问题甲方分包做多与总包做多的问题 非核心业务分包是方向！非核心业务分包是方向！ : . 2011.0

35、3 甲方分包做多与总包做多甲方难以总包的瓶颈甲方分包做多与总包做多甲方难以总包的瓶颈 总包瓶颈 ? ? : : . 2011.03 甲方分包做多与总包做多的问题甲方分包做多与总包做多的问题“三边工程三边工程”解决方案解决方案 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 实施方案设计阶段实施方案设计阶段 ? 论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段 工程 管理 工程 管理 ? ? ? : : . 2011.03 分包方式探讨分包方式探讨

36、乙供 甲限乙供（甲方限价） 甲定乙供 甲供 供应商分类案例， 乙供 甲限乙供（甲方限价） 甲定乙供 甲供 供应商分类案例，链接链接。 : : . 2011.03 工程量清单的威力工程量清单的威力 问题导引： 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？ 为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？ 问题导引： 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？ 为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？ 这是信息对称与不对称的问题。这是信息对称与不对称的问题。 房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行

37、的方法 房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法 货比三家、事前控制货比三家、事前控制 工程量清单招标的优缺点：工程量清单招标的优缺点： 1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样 2、符合市场竞争要求 ，取得有竞争性的价格 3、充分利用投标方的资源，为我所用 4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、 过程控制及结算审核中去 5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度 6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控 7、结算周期短，扯

38、皮现象 8、缺点是：预留相应的招标周期 1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样 2、符合市场竞争要求 ，取得有竞争性的价格 3、充分利用投标方的资源，为我所用 4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、 过程控制及结算审核中去 5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度 6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控 7、结算周期短，扯皮现象 8、缺点是：预留相应的招标周期 : : . 2011.03 关于标底的认识关于标底的认识 标底是历史与定额的产物。 如果要做标底，那么标底密封的时间什么时候合适? 标底可不可

39、以向投标单位公布？ 标底的作用是什么？ 案例：合生创展的做法。 标底是历史与定额的产物。 如果要做标底，那么标底密封的时间什么时候合适? 标底可不可以向投标单位公布？ 标底的作用是什么？ 案例：合生创展的做法。 : : . 2011.03 坚持工程招标低价中标的原则 与合同成本动态控制的困境 坚持工程招标低价中标的原则 与合同成本动态控制的困境 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 在统一的技术、质量标准和商务条件下，

40、坚持低价中标才是有意义的。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。 要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做 支撑。 要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做 支撑。 工程范围划分工程范围划分 清单招标清单招标 技术措施与质量标准技术措施与质量标准 措施费与规费措施费与规费 付款节点付款节点 合约交底合约交底 : : . 2011.03 工程招标后是否还需要砍价工程招标后是否还需要砍价 招标定价方式招标定价方式 工程招标，低价中标，不再砍价 。工程招标，低价中标，不再砍价 。 工程招标，选二、三家报价低的，继

41、续杀价，再定标 。工程招标，选二、三家报价低的，继续杀价，再定标 。 几个提醒：几个提醒： 您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？ 您有没有能力砍价？您有没有能力砍价？ 高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？ 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍 到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍 到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们

42、对社会工程成本资源 把握的，还是不够。 点评商务谈判暨探讨 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源 把握的，还是不够。 点评商务谈判暨探讨“鲁布革鲁布革”招投标的本质。招投标的本质。 : : .群号 2011.03 战略采购的定位战略采购的定位 战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度的最优平衡。 战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。 战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度的最优平衡。 战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。 项目采购 VS 战略采购:项目采购是订一桌酒席，战略采购是拟一份菜单。项目采购 VS 战略采购:项目采购

43、是订一桌酒席，战略采购是拟一份菜单。 集团采购对三线城市成本的影响。集团采购对三线城市成本的影响。 : : . 2011.03 工程成本与财务付款的关系工程成本与财务付款的关系 房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理 应该并入财务资金运作一起考虑。 房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理 应该并入财务资金运作一起考虑。如果有些房地产企业的融资水平较高， 可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价 优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在 赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施

44、工企 业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的 额度以社会平均资金成本为度。 现金流管理。作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务 部门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律， 尽量降低项目对现金流要求。 售楼工程节点的意义：现金流管理。 如果有些房地产企业的融资水平较高， 可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价 优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在 赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企 业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的 额度

45、以社会平均资金成本为度。 现金流管理。作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务 部门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律， 尽量降低项目对现金流要求。 售楼工程节点的意义：现金流管理。 配合财务：现金流、资金周转率等。配合财务：现金流、资金周转率等。 : : . 2011.03 成本数据库建立方法与意义成本数据库建立方法与意义 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 标杆企业限额设计基准，详见标杆企业限额设计基准，详见链接链接。 成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。 成本数据库是一个企业的财富。 。

46、成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。 成本数据库是一个企业的财富。 : . 2011.03 工程成本控制体系中最难的是什么？工程成本控制体系中最难的是什么？ 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程 成本资源的把握。 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程 成本资源的把握。 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质 量也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质 量也好，最重要和最

47、核心的是对社会工程资源的把握与配置。 对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈 成本控制，都可能是事倍功半的事情。 对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈 成本控制，都可能是事倍功半的事情。 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。 社会工程资源的考察、选用、评估与管理。 中海地产做法介绍：中海供应商选择的 社会工程资源的考察、选用、评估与管理。 中海地产做法介绍：中海供应商选择的“一票否决制一票否决制”；预先试用、技术标评审 一票否决制；中海地产的 ；预先试用、技术标评审 一票否决制；中海地产的“执行、

48、决策、审计执行、决策、审计”三权分立的供应商选择法；中海 招投标委员会的 三权分立的供应商选择法；中海 招投标委员会的“桌面桌面”制度；中海地产的供应商分级管理择优选用制度；在统 一的商务条件、刚性的技术措施和质量标准下，坚持低价中标。 制度；中海地产的供应商分级管理择优选用制度；在统 一的商务条件、刚性的技术措施和质量标准下，坚持低价中标。 : : . 2011.03 体制对建安成本管理的约束及突破方法体制对建安成本管理的约束及突破方法 国有资本控股或占主导地位的房地产企业，成本管理的约束。 国有企业成本管理 国有资本控股或占主导地位的房地产企业，成本管理的约束。 国有企业成本管理“靠天吃饭

49、靠天吃饭”的状态，如何突破？的状态，如何突破？ “漂白漂白”法；法； 与可靠合作伙伴，实现与可靠合作伙伴，实现“国国民民国国”法；法； 先与政府协议谈好先与政府协议谈好 找到刚性理由，比如：保密工程；找到刚性理由，比如：保密工程； 自己做承建，此法有的城市可以。自己做承建，此法有的城市可以。 : : . 2011.03 几类特别供方资源的选用与管理几类特别供方资源的选用与管理 企业内部供方：企业内部供方： “打招呼打招呼”的供方： 当地 的供方： 当地“老爷老爷”单位单位垄断部门： 国有背景的供方： 股东供方： 长期合作供方： 垄断部门： 国有背景的供方： 股东供方： 长期合作供方： : :

50、. 2011.03 承建商差异成本分析承建商差异成本分析 选择承建商的几点考虑：选择承建商的几点考虑： 经营管理理念经营管理理念 （体制、经营目标、管理水平、文化理念）（体制、经营目标、管理水平、文化理念） 发展阶段发展阶段 物业类型物业类型 异地操作异地操作 承建商成本差异 优秀承建商的 承建商成本差异 优秀承建商的“橄榄枝橄榄枝” 准确的测算准确的测算 对称的信息对称的信息 战略的选择战略的选择 : : . 2011.03 评估建安成本合理的标准探讨评估建安成本合理的标准探讨 成本低成本低 部品档次的一致性部品档次的一致性 对售价的支持对售价的支持 对进度的支持对进度的支持 对质量的支持对