1、目录页 绩效概述 绩效管理 绩效管理实施过程 绩效信息化 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 - 什么是绩效 - 为什么谈绩效 1 1 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 1.1 什么是绩效 “绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（Performance）=工作行为+工作结果 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 1.2 为什么谈绩效 战略方面 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工
2、作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 管理方面 为公司在薪酬管理、 岗位晋升、员工培养 等多项管理决策中提 供必要信息和依据。 部门日常管理的工具 发展方面 提高员工的工作业绩 及能力素质，真正实 现人力资本的增值， 为公司的持续发展奠 定基础。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然， 我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效管理 - 什么是绩效管理 - 华润置地绩效管理理念 2 2 - 绩效管理的组织分工 绩效概述绩效管理实施过程绩
3、效信息化 2.1 什么是绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者 和员工为了达到组织目标共同参与的 绩效目标设定、绩效监控与辅导、绩 效考核与反馈、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理 的目的是持续提升个人、部门和组织 的绩效。 绩效管理绩效考核 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 （2-3月/7-8
4、月） （1-6月/7-12月）（7月/次年1月） （8月/次年1月） 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 2.2 华润置地绩效管理理念 华润置地引入绩效管理的初衷 实现置地战略目标，需要更有效的传递战略与组织能力要求、在“总部-大区-城市公司-部门” 各级组织落地。 激发员工潜能与热情，导向员工努力奋斗。 绩效管理是战略最有效传递的管理工具和途径，能够形成对战略目标的强有力的支撑。 华润置地核心绩效理念 本着“价值创造-价值评价-价值分配”的管理逻辑，坚持以结果（工作产出）为导向，以责任 贡献为评价标尺，牵引和驱动各级组织和员工为实现结果积极投入并付出努力。 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化
5、 2.3 绩效管理的组织分工 员工绩效（人事行政部负责） 项目管理团队：上半年度/下半年度考核 项目二级部门（负责人）：上半年度/下半年度考核 普通员工：上半年度/下半年度考核 组织绩效（运营管理部负责） 大区/城市公司管理团队：年度考核 大区/城市公司部门/项目（负责人）：上半年度/年度考核 绩效管理的执行机构 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 2.3 绩效管理的组织分工 HR员工 考核人 （分管领导、部门负 责人、直接上级） 绩效管理 “铁三角” 考核人：重视对员工的绩效目标制定、过程 监控与辅导、客观评估与反馈。 员工：在明确的规则下，发挥个人优势，达 成个人绩效目标的同时实现组织绩效
6、目标。 HR：提供更好的辅导支持，如持续优化绩效 管理体系、绩效管理体系的宣贯与培训、绩效文 化的落地。 绩效管理的责任主体 过渡页 TRANSITION PAGE 实施过程 - 绩效目标设定 - 绩效监控与辅导 3 3 - 绩效考核与反馈 - 绩效申诉 - 绩效结果应用 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设定 绩效目标设定是一个确定公 司对各部门、各单位及其员工的 绩效期望，并得到各部门、各单 位及其员工认可的过程。 绩效指标来源 战略目标分解 岗位职责要求 内外部客户需求 大区业绩合同 部门定位与职 责 大区 部门 岗位 城市公司 城市公司业绩合同 部门业绩合同 岗位业绩
7、合同 岗位定位、职 责和工作计划 城市公司定位 与经营目标 大区定位与经 营目标 置地业绩合同 置地战略目标 置地 绩效目标分解 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设定 业 绩 合 同 员工业绩合同作为公 司业绩合同达成的载 体，将员工的思维和 行动统一到公司战略 上来。通过各层级业 绩目标的达成，最终 保证公司战略及经营 目标的顺利实现。 业绩指标（量化）业绩指标（量化） 指标名称指标名称指标描述指标描述权重（权重（% %） 最低值最低值 (50(50分分) ) 基本值基本值 (100(100分分) ) 标杆值标杆值 (150(150分分) ) 实际值实际值员工自评说明员工
8、自评说明考核者评价说明考核者评价说明指标得分指标得分 业绩指标（非量化）业绩指标（非量化） 指标名称指标名称指标描述指标描述权重（权重（% %）评分标准评分标准员工自评说明员工自评说明考核者评价说明考核者评价说明指标得分指标得分 项目项目/ /职能工作计划（非量化职能工作计划（非量化） 指标名称指标名称指标描述指标描述权重（权重（% %）开始时间开始时间结束时间结束时间评分标准评分标准员工自评说明员工自评说明考核者评价说明考核者评价说明指标得分指标得分 加减分加减分 描述描述描述描述 评分评分标准标准 ( (单项加分不单项加分不超超2 2分，总加分不超过分，总加分不超过5 5分，分，减分无下限
9、减分无下限) ) 加减分评价说明加减分评价说明指标得分指标得分 汇总最终总得分汇总最终总得分 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设定 评价分数 超过挑战值的封顶 分数为150分 低于最低值 的分数为50 最低值基本值挑战值 50 100 150 评价分数 低于挑战值的封顶 分数为150分 高于最低值 的分数为50 挑战值基本值最低值 50 100 150 量化指标（递增）量化指标（递减） 最低值：公司对该指标的底线要求 基本值：合理的、有一定挑战性的目标，组织期望的正常水平 挑战值：极具挑战性的目标，需要付出大量努力才能达到，是历史或内外部的标杆水平 绩效概述绩效管理实施过程
10、绩效信息化 3.1 绩效目标设定 非量化指标加减分项 由上级进行定性评 价的指标，应设定清晰 的评价标准。 考评时采用八档评分： 1档-150分，卓越 2档-135分，优秀+ 3档-125分，优秀 4档-110分，良好+ 5档-100分，良好 6档-85分，达标 7档-75分，部分达标 8档-50分，不达标 维持类、监控类、 不确定性的工作内容及 组织希望强化的内容可 考虑通过加减分项考核。 原则上由考核人根 据既定评价标准进行评 价打分，并需要列举事 实或提供相关证明材料。 -单项加分不超过2分 -加分总和不超过5分 -减分总和不设上限 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设
11、定 休假员工校招新员工社招新员工异动员工 若在考核期内实际工 作时间满3个月，则应 签订业绩合同 7月1日前入职的，不 签订上半年业绩合同， 签订下半年业绩合同； 7月1日及以后入职的， 从次年开始签订 当期工作时间满3个月， 应签订当期业绩合同 考 核 期 内 发 生 异 动 （调动、借调、轮岗 等）的员工，若调入 时间距考核周期结束 满1个月，调入单位应 在调入后一个月内组 织完成业绩合同签订 业绩合同签订对象 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设定 运营管理部与 各部门沟通确 定部门业绩合 同内容 运营管理部 各部门 部门全体员工员工员工直接上级 员工 部门负责人 各专
12、业组负责人 各级考核人 员工 部门负责人向员 工传递战略目标， 确定各专业组业 绩合同分解计划 员工根据专业组 业绩合同分解计 划，拟定自己的 业绩合同 员工与上级就业绩 合同内容进行沟通 并修改 各专业组向部门负责 人汇报组内成员的业 绩合同内容，部门负 责人提出修改意见 员工在人力资源系 统上提交修改后的 业绩合同，各级考 核人审批 业绩合同 沟通会 员工拟定 业绩合同 与上级沟通 业绩合同 业绩合同 评审会 确定部门 业绩合同 签订 业绩合同 业绩合同签订流程 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 3.1 绩效目标设定 业绩合同签订注意事项 目标层层分解，个人目标需与组织目标、团队目标相关
13、联； 业绩合同体现员工最关键、最重要、最核心的工作任务，能力、态度不纳入业绩合同，原则上 5-8项为宜； 指标衡量标准应符合SMART原则，即具体、明确、可衡量、可控、明确时间资源要求等； 将目标转化为指标，可从质量、数量、时间、成本维度去衡量； 单个考核指标权重一般不低于5%且不高于40%； 上级需与员工进行充分的沟通，双方达成共识； 除组织目标发生变化外，原则上不对当期业绩合同进行调整。 3.2 绩效监控与辅导 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅
14、导。 被考评人应按照业绩合同约定开展相关工作； 考评人应定期跟进业绩合同执行情况，对出现 的问题及时发现原因并纠偏，及时对绩效数据、 绩效表现以及关键行为事例等进行记录、收集， 并及时进行分析。 上一周期考核结果为D/E的员工、新转岗、入 职、晋升、调动员工及近期表现出现明显异常 的员工，应给予重点关注。 【观点】 “辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” Coaching for Performance John Whitmore 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 员工在人力资 源管理系统上 进行业绩合同 自评 员工各级考核人部
15、门负责人 各专业负责人 各部门负责人 分管领导 人事行政部部门负责人 人事行政部 员工 各级考核人在人 力资源管理系统 中对下级员工业 绩进行评价 对考核结果进行 评议，并对存在 争议的员工绩效 结果进行调整 各部门负责人和分 管领导确认部门员 工绩效考核等级 人事行政部在人力资 源管理系统上进行绩 效结果发布，员工查 询考核结果 员工在人力资源管 理系统中提交绩效 申诉，人事行政部 与部门负责人处理 上级评价 绩效结果 评审会 绩效结果确认绩效结果发布员工自评绩效申诉 绩效考核流程 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效考核等级的确定 等级绩效表现 A卓越业绩表现卓
16、越，远远超出预期，能够起到示范和带头作用 B优秀工作完成结果和过程表现超过期望，贡献比较明显 C胜任工作完成结果和过程表现达到公司要求 D待改进工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，离公司要求尚有一定差距 E不达标工作完成情况未达到公司要求 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效考核等级的确定 得分得分绩效等级绩效等级 绩绩效效 系系数数 X135A：卓越1.5 125X135B：优秀1.2 95X125C：胜任1 70X95D：待改进0.75 X70E：不达标0.5 部门部门 等级等级 员工绩效等级员工绩效等级 A A 比例上限比例上限 B B 比例上限比例上限 C
17、C 比例比例 D+ED+E 比例下限比例下限 A+BA+B 比例上限比例上限 A A15%40%不限不限55% B B10%35%不限不限45% CC10%30%不限5%40% D D10%不限10%10% E E5%不限15%5% 得分得分绩效等级绩效等级 绩绩效效 系系数数 X135A：卓越1.5 X125B：优秀1.2 X95C：胜任1 X70D：待改进0.5 X70E：不达标0 第1步：确定部门绩效等级第2步：部门员工绩效等级强制分布比例第3步：确定员工绩效等级 员工评为卓越级与优秀级时，绩效考核得分不应低于绩效等级对应得分的最低值，且部门内员工的绩效等级要符合强制分布要求。 部门人数
18、大于10人：强制分布比例计算出现小数位数，A+B、A/B人数采用“逢点进一”确定。 部门人数小于等于10人，且部门等级为A/B/C，D/E人数不做强制要求， A+B、A/B人数采用“四舍五入”确定。 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效反馈面谈是指在绩效管理过程中，绩效评 估结果确定后，员工上级与员工针对绩效评估结果， 结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导 员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 绩效结果公布后，考核人应及时与被考核人进 行绩效结果反馈面谈，原则上需在两周内完成，员 工正式面谈覆盖率应达到100%。 绩效反馈面谈 3.3 绩效考核与反馈 绩效概
19、述绩效管理实施过程绩效信息化 通过对绩效结果的反馈， 总结绩效达成的经验， 找出绩效未能有效达成 的原因，为以后更好地 完成工作打下基础。 绩效管理的最终目的是改善 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，上级应该和下属一起分 析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 的工作任务，上级和下属一 起提出下一绩效周期中的新 的工作目标和工作标准，这 实际上是上级和下属一起制 定新的绩效计划。 行为表现，比如工作态度、 工作能力等，对工作态度 和工作能力的关注可以帮 助下属更好地完善自己， 并提高员工的技能，也有
20、 助于帮助员工进行职业生 涯规划。 绩效反馈面谈内容 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 开场营造融 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90度直角，距离不要 太远。 步骤二 员工自评 简要汇报评估周期的 工作完成情况和能力 素质提高情况，并对 自己评估的分数和依 据进行说明。注意： 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发问， 但不做任何评价。 步骤三 上级评价 包括业绩评价和能力 评价。注意：根据事 先设定的目标衡量标 准进行评价；成绩和 不足方面要呈现事实 依据；先肯定成绩再 说不足。 步骤
21、四 面谈前的准备 管理者应做的准备： a.确定谈话时间，提前通知； b.选择不受干扰的谈话地点； c.收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a.回顾及自我评估； b.准备问题（困难或支持）。 步骤一 绩效反馈面谈步骤 3.3 绩效考核与反馈 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 讨论绩效表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并 及时反馈。注意：从 有共识的地方开始谈 起，注意不要形成对 峙的局面；关注绩效 标准及相关绩效事实。 步骤五 制定改进计划 帮助下属提出具体的 绩效改进措施，并形 成绩效改进计划表。 步骤六 重申下阶段考 评内容和目标 确认下阶段的工作目 标，阶段成果，目标
22、达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤七 讨论需要的 支持和资源 员工谈自己的职业规 划或培训需求，管理 者给予建议；注意： 不要给予不切实际的 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 步骤八 整理反馈面谈 记录 整理好反馈面谈记录 并在人力资源系统提 交，由面谈双方确认。 结束时，给员工鼓励 并表达谢意。 步骤九 绩效反馈面谈步骤 3.4 绩效申诉 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效申诉流程 员工对业绩考核结果有异议时，可在 考评结果发布后5个工作日内，与上 级领导进行沟通。 若沟通未达成一致，可在HRMS系统 提出书面申诉。 人事行政部组织相关方进行问题处理， 与部门和员
23、工沟通申诉处理意见，并 在10个工作日内反馈处理结果。 3.5 绩效结果应用 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 异动管理任职资格管理 晋升管理培训管理评优 薪酬管理 1 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。 3.5 绩效结果应用 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 年度绩效奖金基数为员工考核期内月度平均工资的1.5倍。 员工绩效奖金=员工绩效奖金基数（员工绩效系数70%+部门绩效系数30% ）调整系数 其中，调整系数=公司应发绩效奖金总额/（员工绩效奖金基数（员工绩效系数70%+部门绩效系数30% ） 原则上绩效奖金应在考核结束后两个月内发放。 关键岗位员工，不发
24、放绩效奖金。 未按时签订业绩合同、没有业绩评估或未能在规定时间内完成业绩评估的员 工不参与绩效奖金发放。 在半年绩效管理周期结束前离职的员工，不发放绩效奖金。 考核期内因休假等原因离岗累积超过一个月的员工，奖金根据考核周期内的 实际在岗时间进行折算。 绩效奖金分配 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效信息化 4 4 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 签订辅导考核反馈 制定录入自评录入 审批确认考评确认 绩效HR 被考核人 考核人 业绩合同业绩合同 辅导面谈表反馈面谈表 跟踪 发起 简单方便公开及时 线下沟通线上操作登录地址：http: 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 绩效概述绩效管理实施过程绩效信息化 Thank You
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