房地产企业价值链项目管控及控制要点培训（588页）.pdf

1、房地产价值链项目管控及控制要点 一、房地产企业项目管理概述一、房地产企业项目管理概述 二、通过项目经营目标倒推项目经营计划二、通过项目经营目标倒推项目经营计划 三、将项目经营计划转为可执行的业务操作计划三、将项目经营计划转为可执行的业务操作计划 四、将项目经营计划转为业务操作计划的方法和要点四、将项目经营计划转为业务操作计划的方法和要点 五、从管理者角度关注项目不同开发阶段的管控重点五、从管理者角度关注项目不同开发阶段的管控重点 房地产价值链项目管控及控制要点 本课程编制的由来？本课程编制的由来？ 曾经有很多房地产企业的管理者和项目管理者问我： 能不能用两三句话说清楚，如何管理好房地产项目？需

2、要考虑哪些因素？ 曾经有好几个公司的董事长问我： 我能不能每周只去公司两、三天，在外面就能管理好公司，知道谁该干什 么？干了没有？干的好坏？知道项目未来可能会存在哪些经营风险？ 我在央企地产时的集团总经理问我： 能不能用一张最简单的导图，给我讲清楚我应该如何管理地产项目？ 投资回报率 挣更多的钱 利润率 开发 节奏 财务 杠杆 售价 成本 费用 税收 税收 开发 周期 成本 支出 销售 速度资金 效率 贷款 私募 上市 企业 债卷 产品 品质 供求 关系 政策 环境 服务 增值 营销 渠道 开盘 竣工 付款 节奏 市场 风险 销售 时机 差异 竞争 土地 储备 租金 回报 留存 资产 土地 建

3、安 产品 档次 费用 支出 限制 条件 日常 经营 按揭 保障 政策 优惠 股权 结构 本息 期限 房地产价值链项目管控及控制要点 房地产项目开发管理的另类理解房地产项目开发管理的另类理解 以项目利润最大化或企业价值最大化为核 心为基准，不断接受各种准确不准确的信 息，不断审查合格不合格的成果，不断的 解决相互关联的矛盾，不断面临政策市场 的变化，从中做出正确的组织、选择和应 对性的项目指令 现实的案例一： 项目基本情况及控规 总用地面积：216250 容积率：1.2 限高：6层 建筑密度：30 土地总价：23.18亿元 现实的案例一： 该公司通过招拍挂方式取得该宗地后。由于土地竞拍激 烈，中

4、标土地价格较高，项目的开发成本和项目经营风 险较大。 该公司总经理一方面立即要求公司前期拓展部门与规划 主管部门联系，寻求增加项目容积率的可行性 另一方面要求公司设计管理部门最大限度的利用控规容 积率，按尽可能多出可售面积的原则，进行规划设计草 案分析和设计 讨论讨论3分钟：分钟：请简单分析该公司总经理的管理指令在哪些 环节可能存在疏漏？ 现实的案例一： 规划设计与市场定位和产品定位脱节： 经过市场分析和对该项目周边竞争项目分析，叠拼具备与低层 相似的容积率，且因为类似Townhouse，售价相对较高 现实的案例一： 容积率=利润草算=规划设计草案分析： 项目的第一印象来自于区位，第二印象来自

5、于产品类型 经适房/高层塔楼/高层板楼/多层/低密度花园洋房/叠拼/Townhouse/独栋别墅 单纯增加容积率试图降低土地成本，不一定能带来更高的项目收益单纯增加容积率试图降低土地成本，不一定能带来更高的项目收益 容积率销售均价销售收入税后利润净利润率建筑形式 方案一1.21800046.71亿11.44亿24.49花园洋房 方案二1.02300049.74亿14.41亿28.97叠拼 方案三0.63000038.93亿6.46亿16.59Townhouse 方案四0.44000034.60亿3.9211.32独栋别墅 现实的案例二： 西 五 环 路 西 五 环 路 杏石口路杏石口路 香山南

6、路香山南路 西 山 风 景 带 西 山 风 景 带 F地块地块 E 地 块 地 块 G地块地块 H地块地块 加油站加油站 （不可搬迁）（不可搬迁） 项目基本情况及控规 总用地面积：126200 容积率：0.8 限高：6层 建筑密度：30 土地总价：12.26亿元 现实的案例二： 该宗地因为莅临香山自然风景保护区，且临近北京军区 相关军事设施，规划控制条件较为严格。香山自然风景 区周边可供用地较少，加之自然环境条件及交通条件优 越、配套设施完善。已成为与北京温榆河沿岸高档别墅 区齐名的高尚人士居住区 某集团性地产公司在取得该宗地后，该项目公司总经理 立即组织公司营销策划部门和设计管理部门对该宗地

7、进 行前期市场分析、客户分析、产品分析、竞争项目分析 及不同的规划设计可行性分析等相关工作 现实的案例二： 市场分析=客户分析=竞争分析 =规划设计分析=利润测算 容积率 可售 套数 销售 均价 税后 利润 净利 润率 建筑形式 方案一0.36102栋 独栋2500万/栋 双拼1800万/栋 联排1200万/栋 叠拼500万/套 5.54亿22.73独栋别墅 方案二0.48 双拼48栋 联排116栋 4.68亿20.74双拼及联排 方案三0.68 双拼52栋 叠拼226套 2.94亿14.23双拼及叠拼 方案四0.80 联排102栋 叠拼248套 4.51亿18.28联排及叠拼 方案五0.80

8、418套2.73亿13.06全叠拼 现实的案例二： 北京市土地部门、规划主管部门早在2007年12月即开始 限制别墅供地及审批别墅项目 经过对不同概念设计方案的利润测算比选，该公司总经 理决定采取项目利润率最高的独栋别墅设计方案，并上 报集团公司董事会获得批准。并将项目建造成本、销售 收入、净利润率等指标作为该项目公司的考核指标 该公司总经理通过对政府主管部门的游说与公关，终于 在获取项目宗地9个月后，获得建造独栋别墅项目的规 划许可 讨论讨论3分钟：分钟：请简单分析该公司总经理在项目决策环节可 能存在哪些疏漏？集团公司董事会在审批及设定项目考 核指标方面可能存在哪些疏漏？ 现实的案例二： 本

9、表资本化利息简单测算说明：按支付土地总价50资金取得土地证、按银 行1年期贷款利率6.10，按项目公司20个人编制工资简单测算。未考虑办公 费用及固定资产损耗等 万科08年实行的“5986”高流转，推动了万科的快速扩张，降低了项目成本。 同等竞争条件下，仅靠管理就比大多数地产公司多出了5左右的利润 取得 土地 设计周期 含报批报建 开工 时间 销售 开盘 销售 至60% 资本化利息 及期间费用 利润变化 双拼或联排067.59159708万-7.9 围合或变种067.59159708万-7.9 独栋别墅01415.5172315024万-6.1 万科地产0456.59.56206万-2.7 现

10、实的案例二： 内部收益率、开发间接费（含资金成本）、投资回报率、资金占用峰值、 实现资金正流入时间等指标往往未纳入董事会评审或考核 年月 万 元 本案中本案中 方案二净利润率仅比方案一 低0.19 方案二资金正流入时间较方 案一提前9个月 方案二投资回报率和内部收 益率指标均远远高于方案一 现实的案例二： 通往罗马的大道远远不止一条：设计规避独栋别墅审批限制 Townhouse围合式合院别墅 关键指标关键指标 合法的“独栋别墅” 围合式组合方式可以提高土地 使用效率，且不影响私密性 可以通过多种组合方式适应 不同的复杂地形 现实的案例三： 项目基本情况项目基本情况 总用地面积：154600 总

11、建筑面积：148416 容积率：0.96 建筑类型： 联排、花园洋房 土地总价：9.58亿元 预计销售收入：22.26亿元 现实的案例三： 公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织 对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理 部门编制工程量清单及标底 公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计 钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。 经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整， 节约建造成本920万元 为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献， 该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人 员9.2万元 讨论讨论3分钟：分钟：请简单分析该公司总经理对成

12、本管理部的奖 励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？ 现实的案例三： 在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程 钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查： 1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查 2、结构设计总说明审查 3、结构施工图审查 4、其他补充计算审查 5、重新进行结构优化 6、施工图审核及重新出图 此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要1520天 现实的案例三： 我们再看一看纠错的成本 1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元 2、销售量达到60，销售收入13.36亿元目标：晚实现 20天，按年均

13、投资回报率15计算，损失财务收益 1119万元。 3、其他相关设计、成本、计划调整等管理支出暂忽略不计 4、建造成本节约：920万元 5、从投资管理角度分析：该纠错行为造成了382.14万元的投资损失 现实的案例三： 设计管理、成本管理、合约管理的多重失效 1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计 对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围 2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计 管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制 3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的

14、成本核算及审定缺乏审查机制 4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制 现实的案例四： 某多项目管理的房地产集团公司，旗下现有已经进入销售尾盘期的项目A，正 在销售期的项目B和销售导入期（销售蓄客）的项目C 根据集团公司董事会关于实施战略扩张，提高集团年度销售额和年度利润指 标的指示精神。该集团项目拓展部门经过对项目收益进行比选，初步选定了 项目D作为集团意向收购项目 该集团项目拓展部门经过分析和调研，编制了项目D可行性分析报告，报 请董事会召开项目论证专项评审会，对是否收购项目D进行投资决策 在项目D可行性分析报告

15、中，其中关于项目开发计划、工程与销售计划、 成本控制目标、投资收益分析等方面分别提供了如下信息 现实的案例四： 现实的案例四： 该开发计划主要 作为集团下达项 目任务指标，考 核项目关键节点 成果的重要依据 地产公司意向收购项目开发计划 项目 项目合计项目一期项目二期 总可售面积（）1081575574152416 进度 控制 1、取得项目土地2006年7月 2、产品定位2006年8月2007年8月 3、概念设计方案完 成 2006年9月2007年9月 4、规划设计方案确 定 2006年10月2007年10月 5、施工图出图2007年1月2008年1月 6、工程开工2007年3月2008年3月

16、 7、销售开盘2007年5月2008年5月 8、销售至402007年8月2008年10月 9、销售至902007年11月2010年6月 10、竣工备案及交付2007年12月2008年12月 现实的案例四： 地产公司意向收购项目开发计划 项目 项目合计项目一期项目二期 总可售面积（）1081575574152416 效益 控制 销售控制 总销售收入119259万元56200万元63059万元 销售毛利率31.5042.60 单位售价10082元/12030元/ 可售面积单位成本 （不含资本利息期间费） 6906元/ 毛利润总额44566万元17703万元26863万元 利润控制 2007年3月2

17、007年12月6789万元6789万元 2008年12月12412万元8974万元3438万元 2009年12月16444万元16444万元 2010年6月8291万元8291万元 现实的案例四： 销售期销售跨度 的拉长是分析考 虑到物业增值， 房价上涨等因素， 以及后续项目开 发的跟进与衔接， 有意控制项目销 售期 地产公司意向项目销售计划单位（万元） 项目名称2007年2008年2009年2010年合计 1.竞争导向定价法 预测销售均价 9600元/10600元/11800元/12800/ 保本售价7236元/ 2.销售面积25200336003360015757 保本销售率53.46 3

18、.合同额24192万元35616万元39648万元20168万元119259万元 4.回款额16934万元32054万元35683万元34953万元119259万元 5.年度利润预测 （毛利润） 6789万元12412万元16444万元8291万元44566万元 现实的案例四： 地产公司意向项目工程计划 项目名称开发面积（万）开工时间达到预售许可竣工备案 项目一期55741（可售）2007年3月2007年5月2007年12月 项目二期52416（可售）2008年3月2008年5月2008年12月 现实的案例四： 项目成本预测为该项目的完 全成本，未考虑税金、税费 等应缴纳费用 项目成本预测 项

19、目投资总额单位成本 1、土地获得价款300002758 首付50价款取得土地15000 2、开发前期准备费1486147 3、主体建安费用253152511 4、社区管网费用4717468 5、园林景观费用2833281 6、市政配套费用1366133 7、开发间接费用6124608 8、开发成本合计718416906 期间费用3326330 9、项目总投资751677236 10、销售毛利率 现实的案例四： 现实的案例四： 地产公司意向项目投资收益分析 经济指标单位数值（元/）总金额（万元） 销售收入11026119259 直接成本690671841 总投资723675167 税前利润407

20、744092 税后利润305733069 内部收益率 销售毛利率37.37 销售净利率29.99 资金峰值比例22.15 地价支付贴现比 启动资金获利倍数2.038 现实的案例四： 根据公司项目拓展部提供项目D可行性分析报告， 对项目经营开发计划、项目成本控制目标、项目投资 收益分析等指标进行。该公司董事会认为该项目投资 收益率较高，做出了正式收购该项目宗地的投资决策 公司董事会同时根据项目D可行性分析报告，对 项目经营开发计划和关键性考核控制指标作为项目任 务，正式下发交由项目公司执行 讨论讨论3分钟：分钟：从投资管理的角度和公司经营管理的角度，您认为该公司董事会 在该项目决策过程中存在哪些

21、疏漏？ 现实的案例四： 销售分期与工程分期不匹配 根据项目工程建设计划，该项目全部工程于2008年12月即已完成全部建设任 务。而该项目销售计划，出于对未来地产市场物业升值的预期判断，实行销 售控制策略，最终到2010年6月才完成全部项目销售 在项目成本计算过程中，未考虑销控空置房应缴纳的物业管理费用，销控期 内的房屋维护费用 房屋保修责任出现差异转移，业主是以物业正式交付之日起，计算房屋保修 期。而施工单位的保修期是以项目取得竣工备案许可，项目正式交付之日起 计算。差异部分的管理成本及维修投入缺乏有效分析 从投资角度和资金经营角度分析，销控引起的临时空置物业占压资金长达18 个月，资金成本而

22、18个月的期间完全足够某一期工程建设所需要的时间。凭 空增加项目经营风险 现实的案例四： 销售率指标设置跨度过大，关键销售率指标设定不清晰 销售率达到40至销售率达到90期间时间跨度过大。一期时间跨度为3个月， 二期时间跨度为20个月。不能及时根据销售状况进行销售策略的对应性调整。 同时也不利于集团对项目销售进程的管控 根据该项目开发计划，该项目保本销售率为53.46。该项指标对于项目投资 回报控制、经营现金流控制具有指标性意义。而在该项目开发计划中，该指 标未得到明确体现 现实的案例四： 仅分析了该项目自身的现金流，未从集团整体资金经营管理角度进行分析 地产公司资金控制计划及意向项目资金投入

23、分析 意向项目启动资金合计2007年2008年2009年 1.项目经营净流入： 其中项目 项目 意向项目 2.流出： 公司期间费用 土地增值税 所得税 上缴集团利润 3.剩余资金 4.预计增加购买土地储备 5.增加借款或还贷 现实的案例四： 未充分考虑项目经营风险和控制要求 经营性风险控制成本指标变动各项经济指标的变化 经济指标预测成本95预测成本预测成本95 销售收入 税前利润 税后利润 销售净利率 现实的案例四： 未充分考虑项目经营风险和控制要求 经营性风险控制成本指标变动各项经济指标的变化 经济指标销售周期增长（月）预测成本销售周期加快（月） 销售收入 税前利润 税后利润 销售净利率 现

24、实的案例四： 未充分考虑项目经营风险和控制要求 经营性风险控制售价指标变动各项经济指标的变化 经济指标 预测售价 90 预测售价 95 预测售价 预测售价 105 预测售价 110 销售收入 税前利润 税后利润 销售净利率 现实的案例五： 某次，公司旗下一个项目公司在经营管理月报中提出，该项目工程因为设计 图纸、工程招标、开工手续等原因，无法按计划进度如期开工。导致销售开 盘日期、交付日期等相应顺延，有可能影响到年度计划销售指标。提请公司 根据实际情况调整项目年度经营目标 一个董事长的杯具 该董事长大怒：他认为公司无论是在设计管理、 工程管理、成本管理等方面，均有专职的副总 和专业的部门。居然

25、没有一个人提前告诉他存 在问题，直到出现了影响到公司年度经营目标 严重的问题，才向他请示。他决心严肃处理直 接责任者和管理责任者，树立公司严谨的管理 作风 黎叔很生气，后果很严重黎叔很生气，后果很严重 现实的案例五： 1、该董事长首先问工程部经理，工程为何不能按期开工，为何不能加快工期 保证销售按期开盘 回答：因为招标采购未能及时确定总承包单位、也无法办理开工建设手续。 根据初步拟订的调整计划，工程部在总承包单位进场晚40天的情况下，反 复压缩工期，调整合理工序穿插，总体工程计划仅比原计划晚20天。但原 计划销售开盘时间因为涉及到基础施工，无法按原计划目标实现 董事长评价：无责、好人、主动压缩

26、计划，为公司着想 现实的案例五： 2、该董事长接着问采购部经理，为何不能按期完成招标采购作业，不能及时 确定总承包单位，导致工程无法按期开工 回答：因为成本不能未及时提供工程量清单及经济标标底，无法编制完善 的招标文件，也无法组织评标和定标等后续相关工作。采购部在经济标比 原计划晚提供40天的情况下，亲自派人去现场组织施工单位现场踏勘，并 及时组织招标答疑，压缩回标、评标、定标时间，整个招标采购周期比原 计划周期反而提前了6天 董事长评价：无责、好人、主动压缩计划，为公司着想 现实的案例五： 3、该董事长接着问成本部经理，为何不能及时编制经济标相关文件，导致招 标采购无法组织工程发包招标 回答

27、：因为设计未及时提供设计施工图，而编制工程量清单和确定标底又 需要一定的合理时间，由此导致顺延。且图纸中存在大量详见后期二次设 计、图纸标注不清等情况，为了保证公司成本不受损失，必须在与设计部 门核对后方可保证准确性。在此期间，成本部门还主动进行了成本优化， 为公司节约成本200余万元 董事长评价：无责、好人、严格控制成本，为公司着想 现实的案例五： 4、该董事长接着问设计部经理，施工图为何不能按期出图，施工图为何存在大 量标注不清等情况导致成本无法按期编制招标文件 回答：因为营销部门在施工图设计过程中，提出为了更好的提高项目档次， 提高销售价格，创造更大的销售利润。需要对建筑立面风格、首层大

28、堂布置 户型设计优化等作出调整。设计院迫不得已重新调整设计方案，重新进行施 工图设计，导致施工图出图时间延后。而且时至今日，营销部门尚未确定部 分立面装饰材料选型和装饰性花架的选型，这也是导致施工图标注不清的主 要原因。类似的调整本来应该增加设计返工费用和延后出图45天，经过设计 部与设计院的不断沟通，不仅设计费用没有增加，设计周期反而提前了10天 董事长评价：无责、好人、积极配合销售，主动压缩计划，为公司着想 现实的案例五： 5、该董事长接着问营销策划部经理，为何营销部门的产品建议和优化时间会导 致设计施工图出图延后近2个月的时间，为何时至今日还不能确定外立面装 饰材料和花架的选型 回答：首

29、先说明一下，产品设计优化是在上次公司在讨论营销策划方案 时，公司提出提高销售价格，增加销售利润的前提下。为了保证销售率， 才要求营销部门提出设计优化建议的，并不是营销部门主动要求修改设计 这其中设计部也参与了决策并同意修改。其次，营销部门是提前完成了产 品设计优化建议，但迟迟未能获得成本部门的同意，无法向设计部门确认 作为设计调整依据 董事长评价：无责、好人、提前完成公司下达营销设计优化任务 现实的案例五： 6、该董事长转回头继续问成本部经理，为何营销部门的产品优化建议转给你部 门迟迟不予确认 回答：成本部门是及时根据营销设计优化建议，配合设计部门完成了初步 成本测算，这个时间没有耽误。关键是

30、财务部门认为该优化方案调整虽然 提高了销售价格，增加了销售收入，但通过对成本上升所带来的综合投资 效益分析，不能满足公司拿地前测算的项目收益指标。要求成本部门压缩 成本，同时要求营销部门修改优化产品建议。而营销部门认为若想达到预 设项目销售价格及满足销售回款控制要求，必须按此方案实施。反过来我 们也再一次核算了成本，无法再对成本指标进行压缩 现实的案例五： 7、该董事长接着问财务部经理： 回答： 8、该董事长接着问项目发展部经理： 回答： 董事长：所有的人，所有的部门似乎都在为公司负责，都没有出现失误， 找不到责任者 若想实施全面的监控和管理，就必须要懂上述所有房地产相关的 专业知识，否则无法

31、管理 似乎所有管理失误都能指向是自己的决策，而执行和操作团队都 有充分的理由能够解释各种失误 现实的案例六： 小公司？大公司？企业战略分析 问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 一个美丽的一个美丽的 “梦梦” 企业战略定位 企业核心竞争力 企业核心能力 问题的关键问题的关键 你要干些什么？ 现实的案例六： 过去：你是怎样成功的？ 小公司？大公司？企业战略分析 今天：你的现状又如何？ 明天：你准备走向哪里？ 问题的关键问题的关键 建立并健全你的管理和资源支持系统 资本 管理资源 人才 激励 现实的案例六： 房地产企业的战略目标与战略规划分解 战略目标规

32、划（3年、5年、10年、15年） 年度目标规划（战略目标的分解与关键指标的控制要求） 目标的再分解（公司或项目的经营操作计划、部门专业工作计划） 目标的渗透（员工工作计划、工作成果标准要求） 目标的均衡（目标计划的验证与评审、经营操作计划的优化、绩 效考核机制的确立） 现实的案例六： 20032003200420042005200520062006200720072008200820092009 180180 100100 2020 4040 6060 8080 120120 140140 160160 龙湖地产龙湖地产历年销售业绩历年销售业绩：（亿元）：（亿元） 20032003200420

33、042005200520062006200720072008200820092009 180180 100100 2020 4040 6060 8080 120120 140140 160160 龙湖地产龙湖地产历年销售业绩历年销售业绩：（亿元）：（亿元） 10 18 21.2 100 36 118 183.6 现实的案例六： 重庆地区公司 1995年 成都地区公司 2004年11月 西安地区公司 2007年9月 上海地区公司 2007年11月 北京总部 2002年12月 龙湖地产：创建于1995年， 成长于重庆,发展于区域性全 国扩张。龙湖集团总部位于北 京，下辖重庆、成都、北京、 上海、西

34、安五个地区公司。并 陆续取得了杭州、青岛、无锡、 常州、沈阳大连等全国11个城 市的项目。业务领域涉及地产 开发、商业运营和物业服务三 大板块。 龙湖地产的产品线包括普 通住宅、高级公寓、写字楼、 花园洋房、别墅、综合商业和 大型城市综合体等多种业态。 从2004年起，龙湖地产在 全国重点区域实施“区域聚焦” 战略，正式进入异地扩张的发 展阶段。自2007年起其，其年 均销售业绩均在百亿以上 价值链项目管控的角色理解 企业所有者和项目管理者的三大难点 如何站在企业和老板的角度规划组织公司和项目？如何站在企业和老板的角度规划组织公司和项目？ 如何让公司各部门高效协同作业，减少管理衰减？ 如何审查

35、公司各部门工作成果的关键控制点质量？ 房地产企业的企业管理和项目管理 一、企业管理容易出现的问题一、企业管理容易出现的问题 二、企业管理与项目管理的联系与区别二、企业管理与项目管理的联系与区别 三、董事长、总经理、部门经理视角下的项目管理三、董事长、总经理、部门经理视角下的项目管理 四、房地产企业项目管理概述四、房地产企业项目管理概述 五、房地产企业对项目管理的运营与管理五、房地产企业对项目管理的运营与管理 企业管理容易出现的问题 繁荣与危机，其实只有一步之遥 国内一家境外上市的以房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 累计完成商品房建筑面积288万，在建及规划中项目326万 2006年

36、进入多项目同时开发，覆盖国内7个城市 19972007年，集团销售收入年均复合增长率超过50，销售利润年均 复合增长率超过70 该集团先后获得“中国房地产海外上市标杆企业”、“中国房地产企业 品牌价值前20强”、“中国房地产企业运营效率TOP10”等荣誉 企业管理容易出现的问题 集团进入多项目开发后，管理矛盾逐渐凸显，项目实施中问题大量出现 项目经营指标全面下滑 管理矛盾凸显，总部与分公司之间的权责、边界等分工不明确，有些工作 总部和分公司抢着干，有些工作双方都等着干 集团采取项目管理模式导致企业现金流出现资金断链，被迫转让项目股权 大量新员工导致专业能力下降、企业文化稀释，各个项目之间操作水

37、平差 异极大，完全依赖于分公司总经理和项目经理的个人能力 大量的失败教训在多个项目不断重复出现，错误原因和主体很难确认 企业管理容易出现的问题 地产公司集团总部运营管理测评分析一 管理测评内容 2006年 本地2个项目 2007年 本地1个项目异地3 个项目 2007年 异地6个项目 项目计划完成率 5大节点全部完成未按计划完成4个未按计划完成14个 项目一级计划 （共26个节点） 928153 目标成本变动率7.410.614.9 设计周期 概念设计20天 方案设计25天 施工图设计50天 概念设计1.5个月 方案设计1.5个月 施工图设计2.5个月 概念设计3个月 方案设计3个月 施工图设

38、计4个月 设计变更11.2条/万26.4条/万51.7条/万 企业管理容易出现的问题 地产公司集团总部运营管理测评分析二 管理测评内容 2006年 本地2个项目 2007年 本地1个项目 异地3个项目 2007年 异地6个项目 工程质量缺陷率1.7条/户（毛坯）4.2条/户（毛坯）8.1条/户（含精装） 客户满意度调查825534 月度资金计划偏差率92644 项目经营指标完成率 年度销售指标完成2个项目未实现5个项目未实现 年度回款指标完成3个项目未实现5个项目未实现 项目年度净利润指标完成2个项目未实现5个项目未实现 项目净利率指标平均9.0平均4.2平均11.3 企业管理容易出现的问题

39、我对集团的每一个项目都十分关注 对关键控制方案、节点都亲自参与 审查，即使这样，每个项目还在不 断的出现各种问题 董事长 谁在管理公司？谁在管理公司？ 企业管理容易出现的问题 我做了十几年的房地产，最大的 问题不是不知道怎么做项目，而 是不知道怎么管理项目，尤其是 同时管理多个项目 总经理 如何管理项目？如何管理项目？ 企业管理容易出现的问题 “管理模式管理模式”危机危机 一抓就死、一放就乱 一远就瞎、一大就垮 组织架构塔式管理的边际矛盾 部门经理的本位主义 无边际管理与矩阵管理 “眼前利益”效应 企业管理模式的老化企业管理模式的老化 企业管理容易出现的问题 “西部牛仔西部牛仔”危机危机 投资

40、、工作的四象限区分及差异 西部牛仔式的管理者 优先管理的作用 救火还是防火 二象限文化和计划管理老化二象限文化和计划管理老化 无目标、无程序、无规范、无标准、无控制 盲目、茫然、忙乱、计划多、指令多 企业管理容易出现的问题 “授权授权”危机危机 中国式授权中国式授权西方式授权西方式授权 必须认识你 必须相信你 必须要求你 不必认识你 不必相信你 必须监督你 结果结果：无人可授权结果结果：迅速扩张 授权模式老化，授权标准不清授权模式老化，授权标准不清 企业管理容易出现的问题 “信息沟通和运营监管信息沟通和运营监管”危机危机 企业初创：“十几个人，七八条枪” 迅速扩张：“今非昔比、鸟枪换炮” 违规

41、反叛：“严格控制、细化制度” 情况恶化：“制度越严、失控越重” 病入膏肓：“众叛亲离、阳奉阴违” 信息沟通和监管模式老化信息沟通和监管模式老化 企业管理容易出现的问题 “蒲志高蒲志高”危机危机 企业中层能否“承上启下” “成也萧何，败也萧何” “第四类衰减”的必然 部门目标与考评标准 中层管理、业务管理必须转变中层管理、业务管理必须转变 企业管理容易出现的问题 “舒适区舒适区”危机危机 “舒适区”效应的可怕 “习惯性”效应的可怕 “眼前利益”效应的可怕 “理想化”效应的可怕 人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧 企业管理容易出现的问题 “登山登山”危机危机 人力资源与企业需求存在差距 企业管理

42、现状与规范化管理存在差距 企业资源现状与高速发展目标存在差距 不走出第一步，永远无法到达终点不走出第一步，永远无法到达终点 企业管理容易出现的问题 传统管理的五宗罪传统管理的五宗罪 忽视人员：传统企业管理偏重于对资金、产品的管理，人员往往被 当成静态的生产要素进行组织安排。忽视了人的个体性和自利性 注重个体：传统企业管理的管理对象总是针对某一孤立的对象，管 理的着眼点总是某一单独事物。如销售、设计、工程等。面对出现 的管理问题往往就事论事，就部门论部门、就环节论环节。缺乏通 盘考虑和整体规划 企业管理容易出现的问题 决策简单：传统企业管理的决策往往采取简单的、直观的、线性思维 的决策方式。忽视

43、了企业盈利的关键要素和要素之间的逻辑关系 强调战术：传统企业管理的战术管理观念突出。企业管理问题的揭示、 分析、管理制度和措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部 的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的 经验管理：传统企业管理行为的实施，选择基本上是依据经验判断一 种管理方式或该手段在某一时间、范围内曾经获得成效，很快就变成 一种公认的“经典”作法，形成管理定式 房地产企业的企业管理和项目管理 项目管理无法替代企业管理，管好项目就能管好企业的理念是错误的 企业管理不等于项目管理企业管理不等于项目管理 企业管理的范围远大于项目管理，最优化的项目收益未必是企业需要的 职业经理人的降低风

44、险思路和老板是本能性的利润最大化思路存在矛盾 近年来一些标杆性房地产企业所推行的运营管理，就是认识到传统项目 管理模式的局限性，有意识地强化企业管理 房地产企业的企业管理和项目管理 房地产行业是典型的资金密集型和资源整合型行业，具有投资大、周 期长、风险高、项目地域性明显、政策依赖性强、资源整合度高等特 点 房地产企业的主营业务是房地产项目的经营和开发。而房地产项目管 理需要：在预定目标的指导下平衡项目范围、时间、成本、风险和质 量等多种相互矛盾的要求；满足参与项目的各个部门、专业、干系人 的各种需要和期望； 在限定资源的约束下通过有效的管理方法和手段 由于房地产行业的特点和项目经营开发的特点

45、，相当一部分房地产企 业都采取项目管理模式进行企业管理 企业管理能否采用项目管理模式？企业管理能否采用项目管理模式？ 现实的案例七： “飞鸟尽，良弓藏。” 2009年，某地产集团公司在北京开发一高端别墅项目。集团原计划于09年7月份 推出一期62栋独栋别墅项目，10年5月份推出该项目二期。集团给该项目公司下 达的年度任务指标是项目一期年度销售率不低于90、年度销售收入9.68亿元、 年度销售净利润2.16亿元 该项目于2009年3月开始媒体形象导入，截止4月初接待电话访客3243人次，4月 下旬开始诚意金认筹，截止至5月中旬就收到意向诚意金48份 该项目公司总经理鉴于项目销售形势极佳，决定于2

46、009年5月底提前开盘。开盘 仅2个月该项目一期就全部售罄，项目公司提前完成集团下达的年度任务 结果：集团与该项目总经理不再续聘结果：集团与该项目总经理不再续聘 房地产企业的企业管理和项目管理 销售时机、销售节奏 销售时机、销售节奏并不是一成不变的，需要根据销售环境的变 化随时进行调整，在项目营销策划阶段很难完全准确预测和规划 销售时机、销售节奏存在着一定的可创造性，同时受一定的客观 性、平等性、时间性和空间性影响 销售时机分为率先上市、同步上市、延后上市等不同策略选择。 提前开盘和快速销售需要考虑很多内外部因素影响，不一定能够 获得最理想的项目收益。项目的理想收益未必是集团需要的理想 收益

47、房地产企业的企业管理和项目管理 该项目因项目总经理的决策，提前2个月实现资金正流入，提前5 个月完成年度销售回款6.29亿元 按资本化利息和提前实现销售收入的投资回报率计算，该项目总 经理为该集团创造了2817.6万元超项目经营目标效益 综合考虑2009年北京别墅市场下半年供应状况、销售率、销售价 格上涨等因素，如按集团原计划7月份开盘，按销售节奏每月依次 销售控制在总量的35、20、15、15、10、5计算。该 项目预期能够取得1.26亿元的超项目经营目标效益 企业管理和项目管理的联系与区别 项目管理无法替代企业管理，管好项目就能管好企业的理念是错误的 企业管理：企业管理： 企业管理是一个广

48、泛的管理称谓，企业管理是通过计划、组织、控制、计划、组织、控制、 激励和领导激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织组织 目标目标的过程。企业管理的要点要点是建立企业整体系统的管理体系 企业管理的三大职能：企业管理的三大职能： 计划职能： 组织职能： 控制职能： 企业管理和项目管理的联系与区别 项目管理：项目管理： 项目管理是为完成既定目标既定目标，而对任务(可交付成果也是一种重要的任可交付成果也是一种重要的任 务）务）和资源进行计划、组织和管理的过程。项目管理的核心核心是资源的动动 态管理态管理 项目管理的基本任务：项目管理的基本任务： 目标管理： 计划管理： 组织管理

49、： 信息管理： 实施管理： 风险管理： 企业管理和项目管理的联系与区别 企业管理和项目管理的区别 管理的对象不同：管理的对象不同： 项目管理的对象是一个具体的一次性任务（随项目结束而结束）， 而企业管理是一个持续稳定的 管理的目标不同：管理的目标不同： 项目管理是以具体项目的经营管理目标为目标，属于临时性的、阶 段性、短期性的。而企业管理的目标是以持续稳定的经济利润为目 标，其目标是长远和稳定的。有些时候会牺牲局部项目目标 企业管理和项目管理的联系与区别 企业管理和项目管理的区别 运营规律的不同：运营规律的不同： 项目管理的规律性是以项目发展周期和项目的运营规律为基础，偏 重于项目业务流程、业

50、务标准控制和管理。而企业管理是以现代企 业管理制度和企业经济活动的内在规律为基础，更偏重于组织架构、 权责、优化、跟踪、审查、反馈、风险等方面的控制和管理 管理内容的不同：管理内容的不同： 项目管理是一种任务型的管理，是以某项任务的完成为目标的一个 项目寿命周期内的管理。而企业管理是一种长期的实体型管理 企业管理和项目管理的联系与区别 企业管理和项目管理的区别 实施主体的不同：实施主体的不同： 项目管理参与的主体是多方面的（营销策划、设计院、销售代理、 施工企业、监理公司、造价咨询、政府及行业审批等），需要进行 高度的资源整合。而企业管理实施的主体仅仅是企业自身 管理难度的不同：管理难度的不同