标杆房地产企业运营计划管理体系实战培训.ppt

1、房地产计划运营实战培训房地产计划运营实战培训 课程目标课程目标 运营管理”管什么？运营管理”管什么？ 如何做好计划运营管理？如何做好计划运营管理？ 如何搭建匹配的运营管理体系？如何搭建匹配的运营管理体系？ 课程构架课程构架 第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不 同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？ 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、结合案例分析，

2、从房地产企业的计划体系策划、 计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理 的对策和方法。的对策和方法。 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房以房地产开发流程为主线，系统地分析房 地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出 一些相应的解决方案。一些相应的解决方案。 目录目录 第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系

3、第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ 先从房地产项目的管理目标谈起先从房地产项目的管理目标谈起 房地产项目主要评价指标房地产项目主要评价指标 财务纬度指标财务纬度指标 收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率

4、 资产类：NPV 资金类：经营性现金流/资金平衡时间 客户纬度指标客户纬度指标 项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度 运营纬度指标运营纬度指标 进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成 能力纬度指标能力纬度指标 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 项目开发、经营目标责任书案例项目开发、经营目标责任书案例 项项 目目 数数 值值 备备 注注 除地价外项目总成本目标除地价外项目总

5、成本目标 68052 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业 税和土地增值税税和土地增值税 单位销售面积建安成本单位销售面积建安成本 4417 销售总收入销售总收入 173959 税后净利润税后净利润 17718 销售净利率销售净利率 10.19% 不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于9 IRR 18.63% 不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15 NPV 3381 项目从拿地到开盘时间项目从拿地到开盘时间 10个月个月 项目月均去化速度项目月均去化速度 80套套 可用月均去化（

6、套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示 项目开发周期项目开发周期 25个月个月 参照集团颁布之项目基准开发周期参照集团颁布之项目基准开发周期 项目设计周期项目设计周期 150天天 从拿地施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标从拿地施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标 准准 项目的基本经济指标项目的基本经济指标 什么是运营管理？什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。采取的各种管理手段”。 房地产项目目标房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标

7、）（财务、客户、运营、能力等目标） 人人 + 钱钱+ 土地土地 运 营 管 理 运 营 管 理 带 来 的 疑 问 带 来 的 疑 问 运营管理管什么？运营管理管什么？ 谁来管？谁来管？ 如何选择合适的运营如何选择合适的运营 管控模式？管控模式？ 先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？ 知识领域知识领域 管理目标管理目标 管理内容管理内容 项目整体管理项目整体管理 保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制 进行整体规划，执行和控制进行整体规划，执行和控制 项目范围管理项目范围管

8、理 保证项目完整地做项目该做的事情保证项目完整地做项目该做的事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行控制明确定义项目该干哪些事情，并进行控制 项目时间管理项目时间管理 保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成 编制项目各类进度计划，并进行控制编制项目各类进度计划，并进行控制 项目费用管理项目费用管理 保证项目按预算完成保证项目按预算完成 编制项目费用预算，并进行控制编制项目费用预算，并进行控制 项目质量管理项目质量管理 保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量 确定成果的质量标准，执行标准，检验工作确定成果的质量标准，执行标准，检验工作 项目人力资源管理项目人力资源管理 保证人力资源最有

9、效地被利用保证人力资源最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团队并进规划项目的组织结构和人员，组成团队并进 行团队建设行团队建设 项目沟通管理项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布，评估项规划并进行项目信息的收集、发布，评估项 目的执行状况目的执行状况 项目风险管理项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小 识别、分析风险，制定应对措施，监控风险识别、分析风险，制定应对措施，监控风险 项目采购管理项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或 服务服务 规

10、范采购的全过程：采购计划、采购管理、规范采购的全过程：采购计划、采购管理、 合同管理等合同管理等 房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性 知识领域知识领域 管理目标管理目标 管理内容（运营管理范畴）管理内容（运营管理范畴） 项目整体管理项目整体管理 保证项目有良好的整体计划，并得到执行保证项目有良好的整体计划，并得到执行 和控制和控制 明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利 达成达成 项目范围管理项目范围管理 保证项目完整地做项目该做的

11、事情保证项目完整地做项目该做的事情 建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工 项目时间管理项目时间管理 保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成 编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进 行有效控制行有效控制 项目费用管理项目费用管理 保证项目按预算完成保证项目按预算完成 编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目 成本目标，并进行控制成本目标，并进行控制 项目质量管理项目质量管理 保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量 明确各阶段

12、的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并 进行有效控制进行有效控制 项目人力资源管理项目人力资源管理 保证人力资源最有效地被利用保证人力资源最有效地被利用 根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架 项目沟通管理项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通 建立项目报告及会议沟通机制并有效执行建立项目报告及会议沟通机制并有效执行 项目风险管理项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小 建立会议决策、风险预警机制并有效执行建立会议决策、风险预警机制并有效执行

13、项目采购管理项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质量合格的保证项目能以合理的价格取得质量合格的 产品或服务产品或服务 建立规范的招标采购流程并有效执行建立规范的招标采购流程并有效执行 说明及图例：说明及图例： 一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。 房地产项目主开发流程房地产项目主开发流程 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙 竣工 销

14、售管理阶段 客户关系管理 阶段 拓 展 营 销 设 计 工 程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点/规划草案 组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工 程 施 工 至 竣 工 验 收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成 本 估算 测算 预算、标底、合同价 进度款、工程变 更、招标采购 结算 入伙事务管理 客 服 报 建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及

15、施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售 许可证 产权初始 登记 合同备案、 按揭办理 工程施工配合 设计配合 销售配合 采购管理 房地产项目开发流程特点：三多（多专业房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、 多阶段多阶段-7、多关键活动、多关键活动-超过超过50） 房地产项目的特点：房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多结果：一次性，遗憾多 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多房地产公司在

16、咨询公司的帮助下开始扩 充和完善运营管理职能充和完善运营管理职能应对项目管理过应对项目管理过 程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题 一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况- -1 1 华远华远运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能） 组织管理组织管理 计划管理计划管理 资本运作与管理资本运作与管理 商业经营管理商业经营管理 流程管理流程管理 信息化管理信息化管理 首创首创运营管理中心（运营管理中心（05年的职能）年的职能） 项目经营计划管理项目经营计划管理 项目实施监察管理项目实施监察管理 合作供应商管理合作供应商管理 业务流程管理业务流程管理 信

17、息化管理信息化管理 世茂世茂运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能） 综合计划管理综合计划管理 部门绩效评估部门绩效评估 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 华润华润运营管理部（运营管理部（07的职能）的职能） 战略管理战略管理 项目计划运营管理项目计划运营管理 客户满意度管理客户满意度管理 销售定价管理销售定价管理 一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况- -2 2 运营管理运营管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过

18、程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项 的处理情况等内容）；的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系

19、，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理； 计划管理计划管理 负责根据集团发展战略组织编制集团负责根据集团发展战略组织编制集团三三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检

20、查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会； 流程管理流程管理 负责建立集

21、团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作； 会议、信息管理会议、信息管理 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 负责组织

22、集团的信息传递及相关传签管理工作；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作 IT管理管理 集团整体信息平台的技术性规划与实施；集团整体信息平台的技术性规划与实施； 集团集团/ /各城市各城市/ /各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购； 负责公司信息安全和信息

23、权限设定负责公司信息安全和信息权限设定 运营管理管什么？运营管理管什么？ 通过“通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 运运 营营 管管 理理 管理范畴管理范畴 管理措施管理措施 管理目标管理目标 项目投资决策及收益项目投资决策及收益 跟踪跟踪 参与投资决策，实施全过程项目参与投资决策，实施全过程项目 收益跟踪收益跟踪 科学决策，降低投资风险；科学决策，降低投资风险； 项目收益控制项目收益控制 项目成

24、果管理项目成果管理 项目各阶段的成果管理项目各阶段的成果管理+项目后项目后 评估成果评估成果 降低运营风险，提升项目降低运营风险，提升项目 质量质量 进度计划管理进度计划管理 项目计划、管理计划的管理协调项目计划、管理计划的管理协调 提升项目运营效率提升项目运营效率 运营决策管理运营决策管理 会议管理（项目例会、评审会、会议管理（项目例会、评审会、 运营例会等）运营例会等） 提高决策效率提高决策效率 目标成本管理目标成本管理 目标成本、动态成本的跟踪与分目标成本、动态成本的跟踪与分 析析 成本目标的动态即时控制成本目标的动态即时控制 资金、预算管理资金、预算管理 预算的编制及滚动控制预算的编制

25、及滚动控制 防范资金风险，提高资金防范资金风险，提高资金 使用效率使用效率 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 运营管理管的重点运营管理管的重点: PTQC Performance Time Quality Conference P：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理） 运营管理职能设置运营管理职能设置 与企业设定项目成功的

26、标尺有关（与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目成功项目管理成功项目管理成功企业成功）企业成功） 财务纬度指标财务纬度指标 收益类：收益类：净利润净利润/结转收入结转收入/结转成本结转成本 效率类：效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率投资收益率IRR/成本利润率成本利润率 资产类：资产类：NPV 资金类：经营性现金流资金类：经营性现金流/资金平衡时间资金平衡时间 客户纬度指标客户纬度指标 项目品牌：知名度项目品牌：知名度/认知度认知度/美誉度美誉度 客户满意度：规划设计客户满意度：规划设计/销售服务销售服务/工程质量工程质量/物业服务物业服务/工程维修工程维修 等的客户满意度等的客

27、户满意度 运营纬度指标运营纬度指标 进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成的达成 能力纬度指标能力纬度指标 人员的培养，人员能力的提高人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 运营管理职能设置运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段 计划管理型计划管理型 管理型运营体系管理型运营体系 专业型运营体系专业型运

28、营体系 计划管理计划管理 计划管理计划管理 运营绩效管理运营绩效管理 关键决策管理关键决策管理 流程管理流程管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信息与知识管理信息与知识管理 计划管理计划管理 运营绩效管理运营绩效管理 关键决策管理关键决策管理 流程管理流程管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信息与知识管理信息与知识管理 投资决策管理投资决策管理 目标成本管理目标成本管理 资金预算管理资金预算管理 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ 企业如何选择、培养运营管理人才？企业如何选择、培养运营管理人才？ 课题讨论

29、课题讨论 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ 国内房地产企业发展的历程国内房地产企业发展的历程四个阶段四个阶段 第一阶段是单项目管理阶段；第一阶段是单项目管理阶段； 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；第二阶段是同城市下的多项目管理阶段； 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；第三阶段是多城市下的多项目管理阶段； 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；第四个

30、阶段是多城市多项目区域化管理阶段； （这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管 理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部 进行区域化管理 ） 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服 务公司” ； 1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司” 1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田区*大厦 1993年5月，*物业公司成立； 1993年7月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区” 村办企业村办企业 项目公司项目公司 199

31、4年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公 司更名为“*实业开发总公司” 1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度 改革试点”，并得到批准； 1996年，“*海景花园”公开发售； 1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限 公司” 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 项目公司项目公司 同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 同城市多项目

32、房地产公司同城市多项目房地产公司 多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公 司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年， 深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取年北京公司获取2个项目个项目。 2001年年1月，月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票股股票9000万股，万股， 同年同年4月月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 20

33、02年上海公司成立并获取年上海公司成立并获取2个项目个项目 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域深圳区域 公司公司管理，武汉公司为集团直属城市公司；管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发年增发1亿股，募集资金亿股，募集资金9亿元亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司 归属归属北京区域公司北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归管理，广州公司归属深圳区

34、域公司管理，宁波公司归 属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理， 沈阳公司为集团直属城市公司；沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区上海区域公司域公司管理；管理； 2007年增发年增发1.7亿股，募集资金亿股，募集资金35亿元；亿元； 多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段 房地产企业在不同

35、发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 单项目管理阶段单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬 。 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 同城市多目管理阶段同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多变，计划不如变化快多变，

36、计划不如变化快 不知道的事情越来越多不知道的事情越来越多 。 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多目管理阶段多城市多目管理阶段 异地项目不好管异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低管理效率低，决策效率低 感觉能人太少感觉能人太少 管理成本急剧增长管理成本急剧增长 。 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业

37、务和管理脱节能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降执行力下降 诸侯化、官僚化滋长诸侯化、官僚化滋长 。 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ 根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运 营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思 想和管理思想，要有稳定性和可发展性想和管理思

38、想，要有稳定性和可发展性 建议建议 主体词主体词 匹配匹配 参考：美国VS中国管控模式 单项目公司单项目公司近期不会新增项目近期不会新增项目 总经理 副总/总助 董事长 设计工程部 市场营销部 行政人事部 成本财务部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 预结算管理 市场研究 项目策划 项目推广 客服管理 销售管理 项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图 特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门 内设立计划运营岗及职能内设立计划

39、运营岗及职能 单项目公司单项目公司近期会新增项目近期会新增项目 特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延 续性，在项目达到续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营 岗位及职能；岗位及职能； 总经理 副总/总助 董事长 设计部 市场营销部 行政人事部 成本部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税

40、务事务 公司组织架构图公司组织架构图 工程部 项目开发部 报批报建 财务部 预结算管 理 同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式个及以上项目，推荐运营管控模式 特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高， 人工效能高人工效能高 总经理 副总/总监/总 助 设计部 市场营销部 行政人事部 成本部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务

41、公司组织架构图公司组织架构图 工程部 项目开发部 报批报建 财务部 预结算管 理 计划管理 项目运营管理 运营管理部 流程制度管理 信息与知识管理 运营副总/总 监 项目总经理 项目部 同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？个及以上项目，为何不推荐项目制？ 不推荐项目制的原因：不推荐项目制的原因： 公司整体人工效能低；公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高； 公司各项目人为影响因素大，差异性大；公司各项目人为影响因素大，差异性大； 很难找到那么多合适的能人；很难找到那么多合适的能人； 案例：某

42、公司项目人员配置变迁案例：某公司项目人员配置变迁 *项目项目0505年大项目制管理模式下人员配置年大项目制管理模式下人员配置 报 批 报 建 项目经理 项目副经理 土 建 工 程 师 电 气 工 程 师 造 价 工 程 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 房 产 策 划 师 广 告 策 划 师 销 售 经 理 室 内 设 计 师 文 员 兼 资 料 7人，含结构 3人 3人 1人 1人 1/2人 一共8人 报 批 报 建 1/4人 广 告 策 划 师 房 产 策 划 师 室 内 设 计 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 造 价 工 程 师 资 料 管 理 员 土 建 工 程

43、师 销 售 经 理 机 电 、 结 构 3人 1.5人 项目总助 项目总经理 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 文 员 兼 资 料 部 门 秘 书 给 排 水 工 程 师 2人 配套经理 工程经理 设计经理 成本经理 营销经理 1人 0.5人 不含销售和行政人员，近40人的配置 造 价 工 程 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 房 产 策 划 师 广 告 策 划 师 销 售 经 理 室 内 设 计 师 一共3人 销 控 人 员 策 划 人 员 室 内 设 计 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 销 售 经 理 机 电 设 计 每增加16万方增加1人 总助/副总 项目总经

44、理 公司职能部门管理 1人 结 构 设 计 师 1/5-1/3人 1人 每增加8万方增加1人 报 批 报 建 1人 水 电 配 套 资 料 兼 秘 书 土 建 工 程 师 2人 1人 3人 注：以注：以10万方在建面积为基准配置，以万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充万方增加值进行人员补充 1人 1人 共共 8 人人 每增加16万方增加1人 *项目项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式） 数据数据1 1：房地产开发系统人均创利能力比较（：房地产开发系统人均创利能力比较（20062006年）年） 单位：万元单位：万元 数据数据2 2：管理

45、费用率比较（：管理费用率比较（20062006年）年） 2.39% 2.87% 3.10% 3.96% 4.04% 4.05% 4.08% 4.54% 4.77% 5.18% 6.00% 6.65% 7.29% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 栖霞 保利 雅居乐 招商 首创 合生 中海 金融街 万科 碧桂园 复地 世茂 金地 多城市下多项目管理阶段多城市下多项目管理阶段 建议运营管控模式应遵循的几个原则建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细 化管理能力，在适合现状的基础上

46、，符合企业未来化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展年的战略发展 要求，要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺 畅，提高管理绩效畅，提高管理绩效 提高运营效率原则提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特考虑了房地产行业的效益和风险把控的特 点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授 权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高

47、整体运作效率权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 建议运营管空模式建议运营管空模式操作管控型操作管控型 总裁 运 营 管 理 中 心 成 本 管 理 中 心 财 务 管 理 中 心 设 计 研 发 中 心 人 力 资 源 部 投 资 发 展 部 本 地 公 司 异 地 公 司 成本 部 行政 人事 部 财务 部 设计 部 客服 部 工程 部 行 政 部 品 牌 营 销 中 心 前期 部 营销 部 副总裁/总裁助理/总监 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的 管理部门设立运营管理岗位及职能 集团运营管理部集团运营管理部 门职能：门职能： 计划管理计划管理 运营绩效管理运营

48、绩效管理 关键决策管理关键决策管理 流程管理流程管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信息与知识管理信息与知识管理 集团 城市公司 集团职能部门与城市公司之间的管控关系集团职能部门与城市公司之间的管控关系 城市公司主办 集团职能部门主办 概念规划 及方案 设计 施工过程 设计配合 设计总体计 划及设计费 用预算 项目拓展及项目拓展及 报批报建：报批报建： 项目信息收 集及调研 项目初筛 项目可研 项目获取 报批报建 设设 计：计： 扩初设计 施工图设 计 成成 本：本： 采购分判及 目标成本确 定 集团采购 城市采购 各阶段测 算及成本 分析 结算管理 营营 销：销： 项目

49、策划 营销策划 活动及广 告管理 营销类采 购管理 销售管理 客客 服：服： 客户服务 工工 程：程： 工程管理 销控管理 客户服务体 系建设及督 导 工程维修 建议运营管空模式建议运营管空模式运营管空型运营管空型 多城市区域化管理阶段多城市区域化管理阶段运营管空模式建议运营管空模式建议 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司 平行开发的项目多于平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运个时，建议集团应由操作管控型向运 营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司 能力的

50、成熟度分步实施。能力的成熟度分步实施。 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管 理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面 的一些管理优秀的标杆企业的模式。的一些管理优秀的标杆企业的模式。 营销：营销： 设计：设计： 成本：成本： 本地项目 区域职能体系 项目策划 营销策划 广告管理 销售与 服务 概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工过程 设计管理 区域招标 （入围） 区域招标 （定标） 项目招标 （入围） 项目招标 （定标） 成本控制 流程 土地信息获取 区域内客服体