房地产项目计划运营管理体系设计构建培训（143页）.pdf

1、课程目标课程目标 WHYWHY房地产计划运营管理的价值房地产计划运营管理的价值WHYWHY 房地产计划运营管理的价值房地产计划运营管理的价值 WWH HOO 运营管理的组织与职能如何设计运营管理的组织与职能如何设计？W OW O运营管理的组织与职能如何设计运营管理的组织与职能如何设计 HOW 计划运营管理体系如何构建？HOW 计划运营管理体系如何构建？ 计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系如何管？ 计划运营管理体系需要哪些支撑体系计划运营管理体系需要哪些支撑体系？计划运营管理体系需要哪些支撑体系计划运营管理体系需要哪些支撑体系？ 4 进度计划管理表象计划管理做好太难了！进度计划管理表象计划

2、管理做好太难了！ 1.计划本身：1.计划本身： 走道哪儿黑、走到哪儿歇； 走道哪儿黑、走到哪儿歇； 三拍计划三拍计划（拍脑袋拍脑袋、拍胸脯拍胸脯、拍大腿拍大腿）；）；三拍计划三拍计划（拍脑袋拍脑袋拍胸脯拍胸脯拍大腿拍大腿）；）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间；不给别人空间，给自己留足空间； 2 2 计划执行计划执行2 2. .计划执行计划执行 计划没有用，计划跟不上变化计划没有用，计划跟不上变化 计划达成率很低基本都是外部的原因计划达成率很低基本都是外部的原因

3、做得很快做得很快质量很差质量很差做得很快做得很快，质量很差质量很差 目录目录 1.为什么需要关注计划运营管理1.为什么需要关注计划运营管理 2.如何构建与实施计划运营管理体系2.如何构建与实施计划运营管理体系 3.计划运营管理体系的支撑匹配体系3.计划运营管理体系的支撑匹配体系 4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系 6 目录目录 1.为什么需要关注计划运营管理1.为什么需要关注计划运营管理 房地产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点 计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值 影

4、响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素 7 VAC模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模型3个思想 VAC模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模型3个思想 目论证阶段目论证阶段 项目策划阶段项目策划阶段设计阶段设计阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目取得 主体结构开 工 开盘销售 入伙 项目取得 主体结构开 工 开盘销售 入伙竣工竣工 产品交付阶段产品交付阶段 采购阶段采购阶段 内部立项内部立项项目策划会项目策划会方案评审会 方案评审会 项 目 发 项 目 发 项项目论证阶段目论证阶段 项目策划阶段项目策划

5、阶段设计阶段设计阶段 组织项目论证组织项目论证 项目取得项目取得 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报 办理房地产预 售许可证 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报 办理房地产预 售许可证 产权初始 登记 产权初始 登记 采购阶段采购阶段 销售管理阶段销售管理阶段 展 营 销 展 营 销 设设 项目取得项目取得 市场调研 初步项目定位 项目定位 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 市场调研 初步项目定位 项目定位 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计方案设计扩 初

6、 设扩 初 设施 工 图 设施 工 图 设 销售事务管理销售事务管理 建）建） 设设 计 工 程 计 工 程 设计配合设计配合 采购策划采购策划、总包监理招标总包监理招标 规划要点/规划草案 概念规划设 计 规划要点/规划草案 概念规划设 计 方案设计方案设计扩 初 设扩 初 设 计计 施 工 图 设施 工 图 设 计 主体结构施工至 计 主体结构施工至 具备预售条件具备预售条件 工 程 施 工工 程 施 工 至 竣 工 验至 竣 工 验 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 工程条件评估工程条件评估 景观/精装专项设计、部品策 划

7、 景观/精装专项设计、部品策 划 客 服 客 服 采购策划采购策划、总包监理招标总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 具备预售条件具备预售条件至 竣 工 验至 竣 工 验 收收 产品交付管理 入住事务管理 产品交付管理 入住事务管理 工 程 施 工 配 合 工 程 施 工 配 合 物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘 物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘 销售配合销售配合 成 本 财 成 本 财 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定 合约框架 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形成

8、控制性目标成本确定 合约框架 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 投资估算投资估算 资资金金营营运运 投资投资资金筹划资金筹划 后评估后评估 8 务务 投资估算投资估算 资营资营 评估评估 组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作 ，并最终建立精细化管理体系 组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作 ，并最终建立精细化管理体系 精细化 精益化 优化流程优化流程 0 管理的有效性 （数字化管理） 管理的高效性（协同管理） 规范化 精细化 建立流程建立流程 完善流程完善流程 60 20 管理的一致性（规则化管理） 管理的有效性 （数字化管

9、理） 手工作坊 粗放式 没有流程没有流程 建立流程建立流程 20 60 管理无序性依据感觉和个人 经验 创业期 成长期成熟期 发展 创业期 成长期成熟期 发展 阶段阶段 衰退期衰退期 手工作坊 没有流程没有流程 20 阶段阶段 （卓越期）（卓越期） 我们公司处在什么阶段我们公司处在什么阶段？我们公司处在什么阶段我们公司处在什么阶段？ 系统地优化设计组织管控模式、 建立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效 系统地优化设计组织管控模式、 建立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效 构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔 标与价值标与价值地产企管地产企管 战略战略 目目标与价值标与价值 战略设计

10、战略设计：战略规划与设计 房房地产企地产企业业管管理范围理范围 战略战略 组织管控体系组织管控体系 战略设计战略设计：战略规划与设计 战略梳理：战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系 组织管理组织管理建立有效的管控模式及管控边界 梳理设计 有责有责 组织管理权责体系 组织管控体系组织管控体系 流程管理体系流程管理体系 组织管理组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 权责体系：权责体系：清晰的权责体系 运作程序运作程序：提升业务流程效率 支 持 指 导 支 持 指 导 有责有责 运作程序操作指引表格模板 流程管理体系流程管理体系 管理支持体系管理支持体系 运作程序运作程序：提升业务流程效率 操

11、作指引：操作指引：实现管理精细化 表格模板：表格模板：实现标准化管理 HRHR管理体系管理体系：完善HR的战略性管理作用 有序有序 有效有效 HR管理体系绩效管理体系薪酬管理体系 管理支持体系管理支持体系 HRHR管理体系管理体系：完善HR的战略性管理作用 绩效管理体系：绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制 有效有效 高效高效 知识管理协同信息平台知识管理协同信息平台 高效高效 房地产流程有什么特点？房地产流程有什么特点？ 房地产运作流程的房地产运作流程的5个特点个特点 1.运作周期长：监控成本和监控难度 2.内外部接口多：协调和可控性难度 1.运作周期长：监控成

12、本和监控难度 2.内外部接口多：协调和可控性难度 以人为主以人为主标准化程度低标准化程度低致性难度致性难度（包包包料包料 包人包人）3.3.以人为主以人为主：标准化程度低标准化程度低 一一致性难度致性难度（包包工工 包料包料 包人包人） 4.并行运作多：协调和计划控制难度 5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 4.并行运作多：协调和计划控制难度 5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 对象：以人为主 4 3 2 复杂性：外部接口多 方式：并行运作多 4 2 周期：运作时间长 构成构成 结果：一次性 15 构成构成 房房地地产流程特点产流程特点房产流程特点房产流

13、程特点 房地产开发三段论 计划管控的重点？ 房地产开发三段论 计划管控的重点？ 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策 划 项目策 划 设计管 理 设计管 理 采购管 理 采购管 理 工程管 理 工程管 理 销售管 理 销售管 理 售后服 务 售后服 务 物业管 理 物业管 理 土地获 取 土地获 取 投资策划投资策划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决 定了利润的最终

14、实现大小，重点关注质量和动态成本的控制 （工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程） 目录目录 1.为什么需要关注计划运营管理1.为什么需要关注计划运营管理 房地产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点 计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值 影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素 14 ?计划运营管理对公司有什么好处？计划运营管理对公司有什么好处？ 计划

15、管理对公司和个人有什么好处？ 做事目标明确做事目标明确更有效更有效做事目标明确做事目标明确更有效更有效 做事重点明确更聚焦做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平做事标准明确更公平 目录目录 1.为什么需要关注计划运营管理1.为什么需要关注计划运营管理 房地产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点 计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值计划运营管理的价值 影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素 18 哪些因素会影响开发效率？哪些因素会影响开发效率？ 19 案例分享1： 万科的黄金大奖5个

16、月零15天案例分享1： 万科的黄金大奖5个月零15天 回答问题： 加速成功的关键因素？ 回答问题： 加速成功的关键因素？ 20 影响房地产开发进度最关键的五大因素影响房地产开发进度最关键的五大因素 1.管理 ： 目标清晰 管理标准化授权体系 运营管理体系1.管理 ： 目标清晰 管理标准化授权体系 运营管理体系 2.产品：标准化程度2.产品：标准化程度 3.文化：协同与执行力 4. 3.文化：协同与执行力 4.人员人员：专业及管理能力专业及管理能力人员人员专业及管理能力专业及管理能力 5.激励：有效的高激励机制5.激励：有效的高激励机制 目录目录 1.为什么需要关注计划运营管理1.为什么需要关注

17、计划运营管理 2.如何构建与实施计划运营管理体系2.如何构建与实施计划运营管理体系 从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理 如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系 22 房地产企业的管理目标房地产企业的管理目标-BSC 收益类指标：收益类指标：销售利润/结 转收入/结转成本 项目品牌：项目品牌：知名度/认知度 /美誉度等转收入/结转成本 效率类指标：效率类指标：销售利润率/ 投资回报率/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金 流/资金平衡时间 /美誉度等 客户满意度：客户满意度：满意度（规 划设计/销售服务

18、/工程质量/ 物业服务） 流/资金平衡时间 资产类指标：资产类指标：NPV 财务视财务视角角 客户视角客户视角 运营视角运营视角学习视角学习视角 财务视财务视角角 项目评价指标项目评价指标 进度指标进度指标 质量目标质量目标 专专业业管管理理目标目标: 如目标成本变 人员培养人员培养 知识管理知识管理 专管目标专管目标 如目标成本变 动率标准部品应用率战略 采购比例 安全控制目标安全控制目标 在所有的项目目标中，“进度”“进度”是 最基本最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最有管理难度最重要、最有管理难度的指 标之一 23 标之 对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理” 体系建设都首先从

19、“计划管理”开始 对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理” 体系建设都首先从“计划管理”开始 什么是“运营管理”什么是“运营管理” 本质上，就是“为达成 目标而采取的各种管理 本质上，就是“为达成 目标而采取的各种管理 ”手段手段” 项目管理目标项目管理目标 所有的项目目标中所有的项目目标中，对于绝大多数房地产企业而言对于绝大多数房地产企业而言， “运运所有的项目目标中所有的项目目标中， “进度”是最被企业关 注的目标之一 “进度”是最被企业关 注的目标之一 对于绝大多数房地产企业而言对于绝大多数房地产企业而言，运运 营管理”体系建设都首先从“计划管 理”开始 营管理”体系建设都首先从“计划管

20、 理”开始 24 很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能 华远华远-运营管理部（运营管理部（04年成 立计划信息部， 年成 立计划信息部，06年更名）年更名） 首创首创-运营管理中心（运营管理中心（04年成 立偏成本管理， 年成 立偏成本管理，05年调整）年调整） 世茂世茂营运管理部营运管理部 项目经营开发计划项目经营开发计划 组织管理组织管理 计划管理计划管理 资本运作与管理资本运作与管理 商业经营管商业经营管 （06年成立）年成立） 华润运营管理部（华润运营管理部（07年成立）年成立） 综合计划管理 （含中期规划） 管理 综合计划管理 （含中期规划

21、） 管理 项目实施检察管理项目实施检察管理 合作供应商管理合作供应商管理 务流体系管务流体系管 商业经营管商业经营管理理 流程建设与管理流程建设与管理 信息化管理信息化管理 部门绩效评价部门绩效评价 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 战略管理战略管理 项目运营管理项目运营管理 客户满意度管理客户满意度管理 业业务流务流程程体系管体系管理理 信息化管理信息化管理 金地运营管理部（金地运营管理部（09年调整）年调整） 客户满意度管理客户满意度管理 销售控制管理销售控制管理 运营计划 运营计划 成本管理成本管理 战略采购战略采购 营销管理营销管理 工程管理工程管理 25 运营管理管什么？运

22、营管理管什么？ 案例分享21：龙湖的运营管理体系案例分享21：龙湖的运营管理体系 26 某公司在“运营管理”方面的实践某公司在“运营管理”方面的实践 集团总部运营中心的7项内容（七巧板 ）集团总部运营中心的7项内容（七巧板 ） 科学决策 降低投资 风险 项目收益 控制 集 12346 1 投资分 析阶段 成果 2 项目启 动阶段 成果 3 方案成 果及初 设指导 初设成 果及施 设指导 4 施工准 备阶段 成果 5 营销开 盘阶段 成果 6 交房阶 段成果 7 降低项目 运营风险 提升项目 运营质量 项目后 评估 8 控制 集 团 运 营 1 预案决 策会 2 项目启 动会 3 阶段成 果审查

23、 会 关键决 策会 4 月度运 营会 5 周例会 6 年度和 半年总 结会 7 职责明确 提高决策 效率 提高项目 营 体 系 提高项目 运营效率 成本控制 成本敏感 分析 头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率 27 知识积累 及共享 项目营运目标-项目成功的标尺项目营运目标-项目成功的标尺 第一层面：项目成功：第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20%项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目级计划达成率项目级计划达成率 8080项目项目一一级计划达成率级计划达成率 8080 第二层面：项目管理成功

24、：第二层面：项目管理成功： 高高形成PMO制度下形成PMO制度下高高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板 标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队: 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 锻炼出能打硬仗的项目团队: 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:奠定在地区内地产界的口碑及领先地位

25、: 28 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前5 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前5 项目计划模版项目计划模版 29 阶段性成果管理阶段性成果管理 责 1、土地投资分析阶段 成果 2、项目启动阶段成果 3、方案设计成果验算与初 设指导 4、初步设计成果验算与施 设指导 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果 8、后续阶段成 果 获取土地信息 项目上会 土地中标通知书取得 方案设计任务书发出 方案设计完成 初设任务书发出 初步设计完成 施工图设计开始 平场 基础开工 方案设计完成

26、 项目开盘 向物业移交 交房 交房 交房后半年 计财（投资分 析专员） 项目负责 人 3、项目 投资分析 模型 （土地） 8、投资分析报告 （启动） 7、项目一二级进度计 划 16、投资验算（方案） 21、投资验算及分析 （初设） 33、商业移交 方案 34、资产管理 方案 35、项目后评 估报告 项目收益动态跟踪报告 项目月度计划分析报告 计 发展 1、项目 投资建议 书 2、项目 预案 9、方案设计任务书 12、方案设 计成果 17、初步 设计任务书 18、初步设计成 果 研发 10、景观方案设计任务 书 20、精装房方案设 计任务书 13、景观方案与建筑方案的 配合及指导意见 19、景观

27、方案设计 成果 施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等 11、精装房定位、限价 以及建设实施方案 14、精装房方案与建筑方案 的配合及指导意见（如有） 营销 4项目定位报告 6、售楼处、样板房选 址、定位、修建、开放计 划 23项目销售指标 28、项目营销策略方 案 29、售房合同配置标 准 30、售房合同附图 32、交房方 案 市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等 造价 4、项目定位报告 5、成本敏感分析、价 值分配及目标成本预设 15、成本测算及验算 22、项目目标成 本 23、项目销售指标 27、招投标、计价方 案、合约规划 31、价格表及付款方

28、式 项目工程目标成本跟踪分析报告 工程 24、项目管理指引 25、三通一平实施方 案 26、施工、监理单位 筛选及评估报告 设计成果会审及交底纪要施工管理 某企业某企业8个阶段个阶段36个成果个成果 -阶段性成果管理阶段性成果管理 阶段划分阶段性成果责任人（部门） 项目预案 地区公司发展 阶段划分阶段性成果责任人（部门） 项目预案 地区公司发展 地区公司发展地区公司发展 土地阶段投资分析成果项目投资分析模型（土地）土地阶段投资分析成果项目投资分析模型（土地） 地区公司发展地区公司发展 项目投资建议书 地区公司发展 项目定位报告 营销 项目投资建议书 地区公司发展 项目定位报告 营销 项目一二级

29、计划 项目负责人 成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设 造价 项目一二级计划 项目负责人 成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设 造价 售楼处售楼处样板房选址样板房选址定位及开放计划定位及开放计划 营销营销 项目启动阶段成果项目启动阶段成果 售楼处售楼处、样板房选址样板房选址、定位及开放计划定位及开放计划 营销营销 投资分析模型（启动） 投资分析专员 方案设计任务 研发 投资分析模型（启动） 投资分析专员 方案设计任务 研发 景观方案设计任务书 研发 精装房定位、限价及建设实施方案 项目负责人 景观方案设计任务书 研发 精装房定位、限价及建设实施方案 项目负责人 方案设计成果方案设计成果 研

30、发 研发 方案设计成果验算及初涉指导方案设计成果验算及初涉指导 方案设计成果方案设计成果 景观方案与建设方案的配合及指导意见 研发 精装方案与建设方案的配合及指导意见 研发 景观方案与建设方案的配合及指导意见 研发 精装方案与建设方案的配合及指导意见 研发 造价造价 31 成本测算及验算成本测算及验算 造价造价 投资测算及分析 投资分析专员 初步设计任务书 研发 投资测算及分析 投资分析专员 初步设计任务书 研发 阶段性成果阶段性成果 阶段划分阶段性成果责任人（部门） 初步设计成果 研发 阶段划分阶段性成果责任人（部门） 初步设计成果 研发 景观方案设计成果景观方案设计成果 研发研发 初步设计

31、成果验算及施设指导初步设计成果验算及施设指导 景观方案设计成果景观方案设计成果 研发研发 精装房方案设计任务书 研发 投资验算及分析（初设） 投资分析专员 精装房方案设计任务书 研发 投资验算及分析（初设） 投资分析专员 目标成本目标成本 造价造价 目标成本目标成本 造价造价 销售指标 营销 项目管理大纲 工程 销售指标 营销 项目管理大纲 工程 工程工程 施工准备阶段成果 三通一平实施方案 施工准备阶段成果 三通一平实施方案 工程工程 施工、监理单位筛选及评估报告 工程 招投标与计价方案、合约规划 造价 施工、监理单位筛选及评估报告 工程 招投标与计价方案、合约规划 造价 营销开盘阶段成果

32、营销策略方案 营销 售房合同配置标准 营销 合同附图 营销 营销开盘阶段成果 营销策略方案 营销 售房合同配置标准 营销 合同附图 营销 价格表及付款方式 营销 交房阶段成果 交房方案 营销 商业移交方案 项目负责人 价格表及付款方式 营销 交房阶段成果 交房方案 营销 商业移交方案 项目负责人 32 资产管理方案 计财 项目后续成果项目后评价 项目负责人（分专业进行） 资产管理方案 计财 项目后续成果项目后评价 项目负责人（分专业进行） 案例分享2-1a：案例分享2-1a： 集团阶段性成果定义及审批流程集团阶段性成果定义及审批流程 思考？-成果导向与过程导向思考？-成果导向与过程导向 33

33、建立成果跟踪体系建立成果跟踪体系 34 会议管理体系会议管理体系 会议管理体系 地区公司办公周例会 PMO预案决策会 非项运营的跨部门专 公司高层与员工座谈会 PMO阶段成果审查会 PMO项目启动会 项目运 营 非项目 运营 非项目运营的跨部门专 题研讨会 季度综合指标回顾会 PMO项目关键决策会 半年表彰会 PMO年度/半年运营总 结会 PMO月度运营会 年度总结表彰会 结会 项目周例会 运营会议体系 预案决策会预案决策会 预案决策会预案决策会 项目启动会项目启动会 拿地前拿地前 关键决策会关键决策会 阶段成果审查会阶段成果审查会 取得土地后 20日内 取得土地后 20日内 项目阶段项目阶段

34、 成果审查成果审查 关键决策会关键决策会 半年年度总结会半年年度总结会 月月日或日或 根据需要根据需要 成果审查成果审查 月度运营会月度运营会 月月日或日或 月日月日 每月头个工作日每月头个工作日 项目周例会项目周例会 每周五每周五 每周五每周五 常见的项目运营会议类型常见的项目运营会议类型 类型类型作用作用类型类型 半年年度总结会半年年度总结会 作用作用 以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾， 分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化 引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责 人就改进措施和时间作出承诺 分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化 引起

35、的财务指标的变化并寻找对策，相应负责 人就改进措施和时间作出承诺 月度运营会 以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售 价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财 务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进 月度运营会 以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售 价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财 务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进 项目周例会项目周例会项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出 措施和时间作出承诺措施和时间作出承诺 项目周例会项目周例会项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出 判断、决策判断、

36、决策 关键点决策会议关键点决策会议通过公司管理层对项目关键点的会议讨论通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达达 37 关键点决策会议关键点决策会议通过公司管理层对项目关键点的会议讨论通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达达 成决策意见成决策意见 案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要 思考：思考： 1）龙湖的运营管理体系给我们什么启发和借鉴？1）龙湖的运营管理体系给我们什么启发和借鉴？ 38 本节回顾“运营管理”管什么？本节回顾“运营管理”管什么？ 管理型运营体系专业型运营体系计划管理体系 营运绩效管理营运绩效管理 投资决策管理投资决策管理

37、 管理型运营体系专业型运营体系计划管理体系 计划管理计划管理营运绩效管理营运绩效管理 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 投资决策管理投资决策管理 运营绩效管理运营绩效管理 运营计划管理运营计划管理 计划管理计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信信 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信信息与知识管理 流程管理 息与知识管理 流程管理 关键决策管理关键决策管理 资金预算管理资金预算管理 标成本管理标成本管理目目标成本管理标成本管理 信息与知识管理信息与知识管理 39 流程管理流程管理 目录目录 1.为什么需要关

38、注计划运营管理1.为什么需要关注计划运营管理 2.如何构建与实施计划运营管理体系2.如何构建与实施计划运营管理体系 从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理 如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系 40 标杆企业计划管理特点标杆企业计划管理特点 ?分级管理，逐级细分分级管理，逐级细分 ?节点计划为主线控制点，明确节点成果标准节点计划为主线控制点，明确节点成果标准 过程预警与监控过程预警与监控?过程预警与监控过程预警与监控 ?基于结果导向的节点考核驱动基于结果导向的节点考核驱动?基于结果导向的节点考核驱动基于结果导

39、向的节点考核驱动 41 计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？4个关键点个关键点 1 1 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理1 1. . 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理 2. 计划管理4个关键点： 2. 计划管理4个关键点： 组织保障责任明晰组织保障责任明晰组织保障责任明晰组织保障责任明晰 项目关键节点导向项目关键节点导向 时过踪与警时过踪与警及及时过时过程跟程跟踪与踪与预预警警 基于结果的绩效驱动基于结果的绩效驱动 42 赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结赛普对标杆企业项目

40、计划管理经验的总结 ?S:计划体系管理架构设计S:计划体系管理架构设计 ?P:P:计划体系的策划计划体系的策划 计划运营管理体系整体框架 计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理 ?P:P:计划体系的策划计划体系的策划 ?D:计划实施与落实D:计划实施与落实 ?C:C:计划监控与预警计划监控与预警 P-策划 工作周期研究 成果管理 计划监控与预警计划监控与预警 ?A:计划执行评估考核A:计划执行评估考核 D-编制 A 评估 项目运营策划 分级管理滚动编制 计划评估考核 D-编制 A-评估 分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位 一体的项目计划 计划评估考核 计划改

41、进和调 整 S-结构 C 检查 计实施 的查 与踪 43 C-检查 计划实施 的检查 与跟踪 计划的动态预警机制 ?S:计划体系管理架构设计S:计划体系管理架构设计 ?P P 计划体系的策划计划体系的策划?P P: :计划体系的策划计划体系的策划 ?D:D:计划实施与落实计划实施与落实?D:D:计划实施与落实计划实施与落实 ?C:C:计划监控与预警计划监控与预警?C:C:计划监控与预警计划监控与预警 ?A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核?A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核 44 案例案例1：集团公司：集团公司-战略管控型战略管控型 W公司的项目运营管理平台公司的项目运营管理平台 计

42、划管理计划管理计划管理计划管理： 集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头） 城市公司层面城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理， 财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接 项目评价（考核）：项目评价（考核）： 集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）季度+年度集团层面集团层面 项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度 城市公司层面城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度 流程管理：流程管理： 集团层面集团层面 07年成立流程信息部之前各部门按职能各自管理 信息化管理：信息化管理： 集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自

43、管理 城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室 集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责 城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理决策会议和成果管理集团尚无专门的职能管理部门主要靠各专业的标准 45 决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准 化、相关的决策制度决定 案例案例2：城市公司的计划运营体系：城市公司的计划运营体系-职能管理 型 职能管理 型 某标杆运营体系通过总办设立的营运管理岗进行管理 46 案例案例3：集团公司：集团公司-运营管控型（弱价值链管 控，决策型总部，不具体操作项目） 运营管控型（弱价值链

44、管 控，决策型总部，不具体操作项目） 专业的运营部门设计 投资收益 关键成果管理 运营决策 成本管理成本管理 资金预算 知识管理知识管理 产品标准化管理 采购管理 47 13人20人20人10人 案例：龙湖集团的PMO体系介绍（PROJECT MANAGEMENT OFFICE）案例：龙湖集团的PMO体系介绍（PROJECT MANAGEMENT OFFICE） 集团运营管理 体系体系 区域公司会议管 采购管质量管理 区域公司会议管 理体系 项目进度计项目阶段性成 知识管理体系 采购管 理体系 质量管理 体系 PMO体系 项目进度计 划管理体系 项目阶段性成 果管理体系 项目运 营会议 管理

45、非项目 运营会 议管理 集团 关键 节点 区域 公司 一、 二、 三级 研 发、 设计 成果 成 本 项 目 收 益 营 销 策 略 方 其 它 非项目 层面知 识管理 项目层 面知识 管理 将项目多专业工作 的管理高度复合在 PMO体系中，尽量 48 计划 成果 案 PMO体系中，尽量 实现统一讨论和决 策 案例案例3：集团公司：集团公司-运营管控型（续）运营管控型（续） ?(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 某标杆运营体系通过PMO协调某标杆运营体系通过PMO协调

46、?PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互 承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互 承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 ?PMOPMO召集人召集人：是地区公司项目管理的总牵头人是地区公司项目管理的总牵头人也是也是PMOPMO会议召集人会议召集人通常也兼任地区公司项目计通常也兼任地区公司项目计?PMOPMO召集人召集人：是地区公司项目管理的总牵头人是地区公司项目管理的总牵头人，也是也是PMOP

47、MO会议召集人会议召集人，通常也兼任地区公司项目计通常也兼任地区公司项目计 划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 ?PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。 集团总经理集团总经理 集团运营发展部集团运营发展部集团战略品牌部集团战略品牌部集团投资拓展部集团投资拓展部集团公共事务部集团公共事务部集团财务部集团财务部集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团总经理室集团总经理室 集团运营中心集团运营中心 区域总经理区域总经理区域

48、总经理区域总经理区域总经理区域总经理 投资 发展 投资 发展 研发 设计 研发 设计 工程 管理 工程 管理 造价 管理 造价 管理 营销 管理 营销 管理 计财 管理 计财 管理 人资 行政 人资 行政 商运 管理 商运 管理 物业 管理 物业 管理 地区PMO地区PMO 49 研发 经理 研发 经理 工程 经理 工程 经理 成本 经理 成本 经理 营销 经理 营销 经理 项目 负责人 项目 负责人 案例 ：集团公司案例 ：集团公司-运营管控型（续）运营管控型（续） 50 PMO架构、定义及运作形式PMO架构、定义及运作形式 (Project Management Office)地区公司项目

49、运营决策机构。(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成 共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人 PMO其他成员之间不能达成 共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人 作最后的决定作最后的决定。作最后的决定作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也 兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的 PMO召

50、集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也 兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的 PMOPMO系统和知识管理体系中系统和知识管理体系中PMOPMO系统和知识管理体系中系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。 PMO之下的项目管理组织之下的项目管理组织 专业部门把控 专业成果 专业部门把控 专业成果 项目团队对项项目团队对项 目目标负责目目标负责目目标负责目目标负责 52 PMO几条清晰的核心原则几条清晰的核心原则 1每次每次PMOPMO会议必须作出决定会议必须作出