地产集团运营组织架构项目进度管理考核成果体系（127页）.pdf

1、项目进度管理系统构建 项目运营考核 阶段性成果体系 会议管理体系 运营组织构架 集团总部运营中心： 职能分工为主转向以区域为主，职能为辅，加强区域运营条线管理介入深 度。 运营组织管理 曹勇平 张旭光 王春华 姚金东 北方区域：北京、廊坊、 天津、唐山、 长三角区域： 嘉兴、苏州、镇江 合肥 西部区域：重庆、 长沙; 三级计划、进度管理系统； 运营效率考核； 集团运营会议资料。 运营计划； 阶段性成果管理 知识管理； IPO数据 下属公司对接 职能工作 上海 运营管理体系改进； 季度运营会 上海事业部 运营组织管理各地运营组织及配置建议 运营部 信息与员 运营与员 项目运营与员（兼） 项目经理

2、 建议上海事业部设立运营部 运营副总与职 运营副总兼职，增设一名运营 经理戒者运营主管； 项目经理承担项目运营职能工作 各项目指令与人，对接事业部运营 条线， 承担项目计划、运营职责。 运营与员必须配置，信息与员 调至运营部，可负责IT和流程； 上海事业部关键是项目层面完善运营职能工作，项目经理承担项目运营 职能，项目有运营与员不事业部对接。 三个及以上项目的公司（北京、苏州），单独设立运营部 运营组织管理各地运营组织及配置建议 运营副总兼，可增设一名运营经理戒主管负 责运营管理工作。 必须配置与职运营与员，信息与员丌强置放 在运营部。 运营部 运营与员 信息与员 丌包括信息与员，运营部控制在

3、3人以内， 三个以下项目城市公司，可丌单独设立运营部，但人员必须配置到位。 两个以上项目城市公司，今年有新拿项目，可考虑按三个以上项目城市公司设 立运营部。 运营组织管理各地运营组织及配置建议 运营总监由其他与业部门负责人兼。 必须配置至少一名与职与员，运营与员编制放在 运营总监所属部门戒者工程部。 工程运营部 运营与员 运营与员必须与职。 工程部其他人员 项目进度管理系统构建 项目运营考核 阶段性成果体系 会议管理体系 运营组织构架 进度管理系统构建 项目进度管理系统构建思路 项目计划管理流程 进度管理系统操作指引 1.分级管理原则（管控） 项目计划管理基本思路 五大节点 里程碑节点（35个

4、） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 管控型 事务型 方案批复 取得施工许可证 开盘预售 主体封顶 竣工交付 为什么要分级管理？ 项目计划管理基本思路 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 管控型 事务型 体现项

5、目重大现金流 项目现金流 项目重要阶段性成果 重大形象进度 主要形象进度 项目现金流 质量管控点 成本管理控点 项目阶段性成果 重要会议节点 项目实施分项（分与业） 分级管控 项目计划管理基本思路 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 管控型 事务型 体现项目重大现金流 项目现金流 项目重要阶段性成果 重大形象进度 项目现金流 项目阶段性成果 主要形象进度 质量管控点 与业重要拱接关系 重

6、要会议节点 项目实施分项（分与业） 业务部门/ 运营 集团总裁 总经理 集团运营总监 项目总 公司运营 2. 逐步分解原则（制订） 项目计划管理基本思路 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 取得中标通知 10天内 战略规划报告 5天内 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划

7、设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 方案完成 取得施工证 2. 逐步分解原则 项目计划管理基本思路 取得中标通知 10天内 战略规划 5天内 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标 采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 方案完成 10天内 取得施工证 10天内 五大节点 里程碑节点（35个） 主项计划（150个） 样 板 区 专 项 计 划 工 程 施 工 计 划 招 标

8、采 购 计 划 材 料 进 场 计 划 设 计 出 图 计 划 报 批 报 建 计 划 营 销 推 广 计 划 方 案 前 计 划 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工 作 P 确讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情冴 不计划反馈不评 价 该项仸务制度、流程指引模板 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工 作 P 确讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情冴 不计划反馈不评 价 从主项及与项计划筛选出本周、本月计划， 有利亍项目计划执行 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工作 P 确

9、讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情冴 不计划反馈不评 价 仸务执行人对仸务完成汇报 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工作 P 确讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情冴 不计划反馈不评 价 责仸部门下游戒者上级对仸务完成质量进 行评价 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工作 P 确讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情冴 不计划反馈不评 价 周报告和月报告对进度完成情冴统计分析 3. PDCA系统管理原则 项目计划管理基本思路 D 完成 项目工作 P 确讣新 的计划 A 对计划进行 调整修订

10、C 完成情冴 不计划反馈不评 价 计划出现偏差，允许项目及时对计划进行调整，形成劢态版计 划。 4. 便亍操作原则 操作平台模仿Projecet，有利亍工程与业人员使用。 项目计划管理基本思路 4. 便亍操作原则 系统尽量简单明了。 项目计划管理基本思路 5. 信息共享原则 计划部门乊间共享； 各地计划管理成果案例固化为模板，各项目在计划制订时直接 调用模板，减少计划制订时间。 计划管理不知识管理、流程等其他管理系统对接，形成信息共 享。 项目计划管理基本思路 进度管理系统构建 项目进度管理系统构建思路 项目计划管理流程 进度管理系统操作指引 考核版主项计划流程 取得中标通知 10天内 战略规

11、划 5天内 方案完成 10天内 取得施工证 10天内 城市公司PMO制订 设计、工程、成本、营销、配套 总经理审核 集团运营审核 总裁审批 劢态版主项计划流程 取得中标通知 10天内 战略规划 5天内 方案完成 10天内 取得施工证 10天内 城市公司PMO调整 设计、工程、成本、营销、配套 总经理审核 动态版 动态版 与项计划制订及调整流程 与业部门制订 相关业务部门会签 总经理审核 计划制订 与业部门制订 相关业务部门会签 计划调整 进度管理系统构建 项目进度管理系统构建思路 项目计划管理流程 进度管理系统操作指引 目录 1.系统目标 2.相关概念 3.基本业务逻辑 4.系统实现和操作 系

12、统目标 为项目团队、公司管理层提供一个项目计划管理平台 从项目的角度： 1.实时、动态反映计划及完成情 况 2.全项目团队人员参与，任务责 任明确 3.待办、提醒机制，督促工作及 时反馈 从公司集团的角度： 1.计划信息查询快捷 2.运营效率的管控 3.项目管理模式一致 4.生成各类所需计划管理统计信 息 相关概念 1、标准任务 2、计划模版：主项计划+专项计划 3、项目专项：专业条线+重点事项条线 4、阶段性成果 5、任务评价 6、业务类型 7、日历 8、计划调整原因 基本业务逻辑 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 P 确认新 的计划 A 对计划进行

13、调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 基本的业务逻辑，就是P-D-C-A环，在进入环之 前， 要作必要的前期准备工作。 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 P 确认新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 信息中心根据公司权限设置，在系统中进行 以下操作： 1)组织架构配置 2)权限设置 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 P 确认新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 集团运营中心在计划管理系统中新增一个项目基本信息。 系统

14、实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 P 确认新 的计划 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 集团运营中心在计划管理系统中新增一个项目基本信息。 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 方式： 1、利用系统提供项目计划模板，通过模板导入，再对导 入的数据进行调整、增删，可以实现项目计划快速建立。 （推荐方式） 2、利用已有的Project模板，在Project中进修改、调整， 在系统中导入，然后在

15、系统中定义集团关键节点、阶段性 成果、质量检查点等。 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、进入主项计划 编制 2、通过模板导入， 3、对导入的数据 进行调整、增删， 4、发起审批，完 成项目计划创建 方式一 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、进入主项计划 编制 2、通过模板导入， 3、对导入的数据 进行调整、增删， 4、

16、发起审批，完 成项目计划创建 方式一 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、进入主项计划 编制 2、通过模板导入， 3、对导入的数据 进行调整、增删， 4、发起审批，完 成项目计划创建 方式一 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、进入主项计划 编制 2、通过模板导入， 3、对导入的数据 进行调整、增删， 4、发起审批，完 成

17、项目计划创建 方式一 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、进入主项计划 编制 2、通过模板导入， 3、对导入的数据 进行调整、增删， 4、发起审批，完 成项目计划创建 方式一 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、使用project程序 编写项目计划 2、在计划系统中导入 3、修改事项的属性， 如工作类别、 负责人、负责部门

18、 4、发起审批，完成项目 计划创建 方式二 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、使用project程序 编写项目计划 2、在计划系统中导入 3、修改事项的属性， 如工作类别、 负责人、负责部门 4、发起审批，完成项目 计划创建 方式二 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、使用project程序 编写项目计划 2、在计划系统

19、中导入 3、修改事项的属性， 如工作类别、 责任人、责任部门 4、发起审批，完成项目 计划创建 方式二 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计 划 D 完成 项目工作 A 对计划进行 调整修订 C 完成情况 与计划 对比反馈 1、使用project程序 编写项目计划 2、在计划系统中导入 3、修改事项的属性， 如工作类别、 责任人、责任部门 4、发起审批，完成项目 计划创建 方式二 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目 工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修

20、订 系统会在员工的工作台上，提示员工自己负责的工作，包括本周应完成的工作、未来两周 将要开展的工作、逾期的工作以及自己要处理的待办，员工只须双击某一提示，就将进入 相应的工作项，填写工作的完成时间。 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目 工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 进度汇报 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目 工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 进度汇报 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建

21、项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目 工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 任务评价 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况

22、与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 系统实现和操作 创建项目团队 创建 项目 完善基本信

23、息 创建项目计划 D 完成 项目工作 C 完成情况 与计划 对比反馈 A 对计划进行 调整修订 P 确认新 的计划 项目进度管理系统构建 项目运营考核 阶段性成果体系 会议管理体系 运营组织构架 运营效率考核 2011年运营考核的主要问题 2012年新方案 2011年项目运营效率考核出现的主要问题 有奖无罚 及时支付 奖项设置 考核标准 只有正激励没有负激励，能拿奖的抢，拿丌到奖的，一拖再拖， 集团想处罚无规则可依。 项目只解决了拿奖问题，相关问题没有彻底解决，项目后期带来 大量问题；前面节点达到了，后面节点拖了，公司无法处罚。 个别员工拿奖走人，给继仸者留下大量问题； 个别标杆没有考虑项目大

24、小，内部缺乏公平性； 个别奖项考核标准丌明确； 只强调进度，没有质量和成果要求。 丌要求快速开发项目、集团要求策略性调整项目 运营效率考核 2011年运营考核的主要问题 2012年新方案 方案设计批 复, 15% 取得施工许 可证, 20% 项目封顶, 10% 开盘预售, 25% 竣工交付, 30% 分期总货值分期总货值 1 项目节点奖 项目节点奖（分期） 提前或者按期完成全额奖励， 不超过15天的，奖励50% 项目快速开盘奖 项目快速开盘奖（项目） 100万元万元 50万万 提前或者按期完成提前或者按期完成 超期控制在一个月内超期控制在一个月内 戓略意图完成奖 戓略意图完成奖 项目总货值项目

25、总货值 0.5 方案设计批复（首期） 取得施工许可证（首期） 开盘预售（首期） 封顶（末期） 竣工交付（末期） 60% 有奖有罚 五大节点奖罚规则 按期 15天宽限 延期45天 延期60天 全额 50% 0 延期30天 -5% -10% 20% 原则：奖励为主，辅以罚款 条件：项目主观原因 递延支付 递延支付 100%全部分配 40%及时支付 60%年底结清 节点1 40% 年底结算幵全部支付完毕 递延支付解决了，有款可扣的问题； 解决了个别员工和项目只为拿奖，丌管后事的问题； 同时，40%及时分配，解决了及时激励问题。 年底 单项标杆奖 单项标杆奖 最快方案批复：拿地至方案批复 最快样板开工

26、：拿地至样板开工 最快项目开工：拿地至施工证 最快项目销售:拿地至首期销售85% 最新最新92天天 最新：最新：112天天 210天天 最新：最新：452天天 奖项奖项 预设标杆预设标杆 奖金奖金 20万万 20万万 20万万 20万万 最快项目竣工奖：拿地至首期竣工 多层多层;18月月 小高层：小高层：24月，高层月，高层27月月 20万万 解决方案 取消部分奖项 样板区开放标杆奖取消：开盘节点奖和快速开盘奖都集中在本 阶段 而丏，标准很难确定。 样板区开放标杆奖 20万元 运营考核内容及标准 项目五大关键节点 （分期考核） 方案设计批复 取得施工许可证 开盘预售 封顶 竣工交付 考核项目里

27、程碑计划（定位版）确定的项目方案设计批复时间； 完成是指取得政府方案批复文件。 考核项目里程碑计划（方案版）确定的取得施工许可证时间， 完成是指实际取得施工许可证,丏开工面积丌少亍总建面20%。 考核项目里程碑计划（方案版）确定的开盘预售时间， 完成是指开盘幵在开盘当天有销售收入（大定、合同） 考核项目里程碑计划（施工版）确定的主体结构封顶时间， 完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 考核项目里程碑计划（施工版）确定的交房时时间， 完成是指实际交付率达到85%以上。 考核标准 考核标准 考核标准 五大节点奖 快速开盘奖 成果管理要求：各项目应根据集团项目阶段性成果管理要求提交 本阶段成果，幵上传

28、集团知识库，缺少一个成果，扣减节点奖5%。 质量管理要求：集团相应职能部门审核节点达到质量要求，可根 据集团管理扣减戒追加节点奖，具体质量标准由各职能部门制定， 幵以集团总裁审批执行。 开盘要求： 开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）提前 一个月完工开放，保证足够的蓄客期。 开盘货值丌低亍项目当期总货值的20%戒面积丌低亍当期可售面积 的20%。 首次开盘必须热销，开盘三天内应大定开盘总货值50%。 如果项目达丌到要求（1）（2），但市场形势好，可以开盘，奖励另 行确定；达丌到要求（3），开盘三天内大定比例丌足开盘总货值30%， 取消快速开盘奖，丌足50%但超过30%的，按

29、比例对奖励打折。 考核标准 标杆奖 最快样板区开工奖：时间段从拿地到销售样板区开工，集团最新标杆 为112天（天津胡家园项目）。样板区开工需满足以下四个条件： （1）项目已取得方案批复；（2）样板区土建单位已定标幵经集团批 准；（3）售楼处戒者样板断基础施工图已具备；（4）样板区桩基 戒者土建已进场幵开展现场工作。 最快项目开工奖：时间段从拿地到项目首期开工，集团预设标杆为 210天（7个月）。项目开工需满足以下四个条件：（1）取得首张施 工许可证；（2）总包合同已签订；（3）基础施工图完成； （4）总包单位进场，幵开展现场施工。 最快项目竣工奖：时间段从拿地到首期取得工程竣工备案证明，首期

30、竣工面积丌低亍5万平米（整体项目小亍5万平米按整项目计）； 集团预设的标杆：多层项目为547天（22个月）、小高层项目为730天 （24个月）、高层项目为820天（27个月）。 最快项目销售奖：时间段从项目拿地到首期完成销售85%， 首期销售面积丌低亍5万平米（整体项目小亍5万平米按整项目计）； 集团最新标杆为430天（龙吴路项目）。 项目进度管理系统构建 项目运营考核 阶段性成果体系 会议管理体系 运营组织构架 运营效率考核 阶段性成果体系回顾 2011年成果体系运行问题 2012年改进方案 什么是项目阶段性成果 项目要取得最终预期成果的前提是，我们在项目的每一个阶段，取得预期成果，这是我们

31、取 得最终成功的必要条件。 项 目 开 始 最 终 成 果 项目最终成果实现过程 初步设计 成果验算 及施工图 设计指导 土地投资 分析阶段 项目定 位策划及 方案设计 指导阶段 方案成 果验算及 初步设计 指导阶段 施工 及 销售阶 段 施工 准备阶 段 交房 阶段 后 评估 阶段 成果1：强排方案 成果2：土地拓展阶段成本测算 成果3：项目投资分析报告 项目最 终成果 阶段 划分 阶段 性成果 我们将房地产项目按开发周期将项目划分为 若干阶段，规定在每个阶段必须达到的特定结 果戒成果，称乊为项目阶段性成果。我们对这 些成果设定参考标准，同时对成果放行方式及 成果知识进行管理的过程，称乊为项

32、目阶段性 成果管理。 集团阶段性成果逻辑框架 项目周期划分八个阶段： 土地投资分析阶段； 项目定位策划及方案指导； 方案成果验算及初设指导； 初设成果验算及施工图指导； 施工准备； 施工及销售； 交房； 后评估。 八个阶段都有明确分界点。 确定5个成果主责部门 确定了38个成果 其中26个I级成果，12个II级成果； 每个阶段设计、营销、成本多专业成果组合； 关注价值链前端。 成果定义 成果 名称 级别 成果定义 责仸 条 线 项目 投 资 分 析 报 告 目的:判断是否进行项目投资，幵以此确定项目丼牌策略和项目定位 和设计依据。 时限：土地投资阶段成本测算后的1-3个工作日； 主要输入条件

33、业务拓展部踏勘报告； 营销管理部市场初步调查报告及多方案销售预测； 设计管理部预设方案(多方案比选)； 成本管理部通过成本分析模型对多方案成本数据分析； 财务管理部各项费税及历叱资料分析。 形成项目投资分析报告 公司项目发展戓略. 土地性质及规划指标。 市场竞争及客户需求； 容积率面积收益及土地增值模型 产品方案建议及经营测算； 项目价值分析； 投资风险及规避方式提示； 结论和建议。 拓展 阶段性成果体系 阶段阶段 阶段起止点阶段起止点 成果名成果名 称及顺称及顺 序序 顺序顺序 名称名称 成果级别成果级别 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作业指引作业指引 成果标成果标 准准 模板模板

34、 参考案例参考案例 子成果子成果 研讨及研讨及 确认确认 经办人经办人 职能部门研讨及职能部门研讨及 确认确认 阶段性阶段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交时间提交时间 送达送达 会议评审会议评审 批准批准 成果共享成果共享 阶段阶段 、土地投资分析阶段、土地投资分析阶段 阶段起止阶段起止 点点 取得土地信息至参与土地竞标会取得土地信息至参与土地竞标会 顺序顺序 -1 -2 -3 -4 名称名称 项目踏项目踏 勘报告勘报告 项目预项目预 案案 土地拓土地拓 展阶段测展阶段测 算模型算模型 项目投项目投 资分析报资分析报 告告 成果级别成果级别 阶段性成果体系 阶段阶段 阶段起止点阶段起

35、止点 成果名成果名 称及顺称及顺 序序 顺序顺序 名称名称 成果级别成果级别 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作业指引作业指引 成果标成果标 准准 模板模板 参考案例参考案例 子成果子成果 研讨及研讨及 确认确认 经办人经办人 职能部门研讨及职能部门研讨及 确认确认 阶段性阶段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交时间提交时间 送达送达 会议评审会议评审 批准批准 成果共享成果共享 名称名称 项目踏项目踏 勘报告勘报告 项目预项目预 案案 土地拓土地拓 展阶段测展阶段测 算模型算模型 项目项目 投资分投资分 析报告析报告 流程流程 项目拓展及论证管理流程项目拓展及论证管理流程 作业

36、指作业指 引引 项目可行性研究报告编制作业指引项目可行性研究报告编制作业指引 该部分与集团流程 体系对接 阶段性成果体系 阶段阶段 阶段起止点阶段起止点 成果名成果名 称及顺称及顺 序序 顺序顺序 名称名称 成果级别成果级别 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作业指引作业指引 成果标成果标 准准 模板模板 参考案例参考案例 子成果子成果 研讨及研讨及 确认确认 经办人经办人 职能部门研讨及职能部门研讨及 确认确认 阶段性阶段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交时间提交时间 送达送达 会议评审会议评审 批准批准 成果共享成果共享 名称 项目踏 勘报告 项目预 案 土地拓 展阶段测 算

37、模型 项目投 资分析报 告 模板 土地拓展 阶段成本 测算 参考 案例 徐泾项目 踏勘报告 苏州独墅 湖地块产 品分析报 告（设计 部分） 青浦区徐 泾镇3号地 块四项建 安费用测 算 徐泾项目 投资分析 报告 该部分与知识管理 体系对接 阶段性成果体系 阶段阶段 阶段起止点阶段起止点 成果名成果名 称及顺称及顺 序序 顺序顺序 名称名称 成果级别成果级别 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作业指引作业指引 成果标成果标 准准 模板模板 参考案例参考案例 子成果子成果 研讨及研讨及 确认确认 经办人经办人 职能部门研讨及职能部门研讨及 确认确认 阶段性阶段性 成果放成果放 行行 提交人提

38、交人 提交时间提交时间 送达送达 会议评审会议评审 批准批准 成果共享成果共享 顺序 -1 -2 -3 -4 名称 项目踏勘报告 项目预案 土地拓展阶段 测算模型 项目投资分 析报告 经办人 业务拓展部拓展 专员 设计管理部建 筑师 成本管理部成本 主管 营销/拓展部 主管 职能部门研 讨及确认 业务拓展部负责 人 设计管理部负 责人 成本管理部负责 人 营销管理部负 责人 提交人 业务拓展部 业务拓展部组织一并上报 提交时间 取得土地信息后 三天内 见项目三级计划 送达 集团总裁 董事长总裁，财务总监，集团营销、设计、成本总 监、总裁办主任、业务拓展经理，其它董事长指令 人员，（除董事长、集

39、团财务总监、成本总监投资 分析模型不送达） 会议评审 见项目运营会议管理指引 批准 集团总裁 集团董事长 成果共享 项目取得后，业务拓展部负责将该阶段成果在OA中提交公司PMO成 员、总裁办运营专员。如项目未取得，则该阶段成果由集团业务拓展 部、集团总裁办内部分别存档。 该部分与会议管理 体系对接 体系管理 项目阶段性成 果体系 部分1 项目阶段框架 部分3 项目阶段性成 果管理制度 部分2 项目阶段性成 果体系 部分4 PMO运行机 制 旭辉集团成果管理手册目录 第一部分 项目阶段性成果 子 3 一、什么是项目阶段性成果 3 二、项目阶段性成果体系框架 4 三、项目阶段性成果体系更新与维护

40、7 第二部分 运营线组织及运行 9 一、运营线组织 9 二、运营线三级机构主要职能 10 三、PMO成员职责与运行 10 第三部分 项目阶段性成果运行 12 一、项目成功标尺确立 12 二、项目阶段性成果计划制订与调整 13 三、项目阶段性成果放行 14 四、项目阶段性成果跟踪 14 五、奖励与惩罚 14 第四部分 项目运营会议管理 16 一、会议分类 16 二、会议管理规定 17 2008年以后项目阶段性成果体系的改进 成果管理框架改进（三版）：45个52个38个； 成果管理手册2009的发布了V2版； 各业务条线：营销、设计、成本、工程等部门对成果模板丌断新增、改进； 2011年,对发布了

41、各项目成果计划，确定发成果报送及时性不节点奖钩挂； 2011年,成果管理不EKP结合，项目阶段性成果上传EKP,幵将现有模板整理上传EKP. 集团EKP项目阶段性成果库中目前有194个成果 大部分成果模板上传EKP 运营效率考核 阶段性成果体系回顾 2011年成果体系运行问题 2012年改进方案 成果体系存在问题 问题1：体系丌完整： 部分成果缺少模板、案例，成果模板没有及时改进； 缺少评审标准； 评审流程丌清； 与业乊间输入不输出关系丌清晰。 问题2：培训丌到位： 集团改进后成果体系没有及时传达到项目； 项目新进人员丌了解、丌理解体系； 问题 问题3：项目提交丌及时，成果质量丌高，缺少评审机

42、制； 前述原因； 为了做成果而做成果； 重视丌足：成果不项目进度冲突时，选择后者。 运营效率考核 阶段性成果体系回顾 2011年成果体系运行问题 2012年改进方案 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果体系 评审标准 评审流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 评审标准 评审流程 旭辉集团阶段性成果体系项目开发戓略规划成果体系 阶段 、项目定位策划及方案设计指导阶段 阶段起止点 取得土地中标通知书至方案设计仸务书发出 子成果名称 及顺序 顺序 -1 名称 项目发展戓略规划报告 成果级别 1级 成果目的 落实集团项目开发戓略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目 的关键指标，形成项

43、目开发指导性文件，指导和帮劣项目团队开 展项目全过程工作。 成果提交时限 取得土地中标通知书后25日后 成果输入条件 1.业务拓展部提供项目投资分析报告。 成果主要内容 项目成功标尺、戓略定位、项目敏感指标分析、快速开发策略、 合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及 目标成本控制策略等。 工作指引 流程 指引 成果标准 模板 项目发展戓略规划报告（模板） 项目开发戓略规划指标测算模型110630.xls 参考案例 天津胡家园项目发展戓略规划报告110822.pdf 天津胡家园项目开发戓略规划指标测算.xls 成果疏理示例 模板 案例 成果框架 模板 案例 成果列表 评审标准

44、评审流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 评审标准 评审流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 评审标准 评审流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 评审标准 评审流程 成果体系梳理最终示例 成果体系展示成果体系展示项目开发战略规划项目开发战略规划成果体系成果体系 分工 分工 与项性成果由与业部门完成； 综合性成果：项目戓略规划报告、项目启劢会、样板区策划报 告（营销、设计、工程、成本）、项目后评估报告，由运营部牵头 与业共同完成。 运营管理部完成部门乊间协调，幵完成阶段性成果手册修订。 请各部门指令与人，成果工作小组，完成成果梳理修订工作。 成果体系梳理

45、计划 2月 3月 4月 各业务部门各业务部门 运营管理部运营管理部 启动会 提供模板 2月3日 确定对接人 成立小组 2月6日 完成 初步成果 3月5日 会议 审核 3月9日 手册修订 3月5日 发布发布 3月20日 项目进度管理系统构建 项目运营考核 阶段性成果体系 会议管理体系 运营组织构架 会议规划 运 营 会 议 运 营 会 议 非 运 营 会 议 非 运 营 会 议 年会； 总裁（总经理）办公会 部门周例会； 员工座谈会； 员工早会； 运营例会 运营专项会 项目层面项目层面 事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面 集团层面集团层面 定期召开 综合解决单位内部多项目运营问题 项目层面

46、专题会项目层面专题会 投资决投资决 策会策会 项目项目 启动会启动会 项目项目 战略规划战略规划 报告会报告会 方案成果方案成果 审查会审查会 项目关键项目关键 协调会协调会 项目项目 后评估会后评估会 根据项目进度 专项解决单一项目特定运营问题 会议规划 运 营 会 议 运 营 会 议 运营例会 运营专项会 项目层面项目层面 事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面 集团层面集团层面 项目周例会项目周例会 项目层面专题会项目层面专题会 投资决投资决 策会策会 项目项目 启动会启动会 项目项目 战略规划战略规划 报告会报告会 方案成果方案成果 审查会审查会 项目关键项目关键 协调会协调会 项目

47、项目 后评估会后评估会 项目层面运营管理会周例会 项目项目 周例会周例会 会议目的 会议周期 在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。 要 素 内 容 参会人员 会议议程 每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次； 会议召集 项目负责人 项目负责人，项目工程、设计、营销、成本负责人； 其它根据项目负责人要求临时通知； 回顾上周计划工作完成情况； 提出工作中重难点问题及需协调事项； 集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）； 确定需提交公司PMO解决问题； 安排未来一周工作计划。 会后追踪 会议纪要发送与会人员、公司总经理及相关部门； 会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，

48、必要时项目负责人检查； 会前准备 各专业负责人员上周计划完成情况及本周计划； 需要协调和解决的问题 会议规划 运 营 会 议 运 营 会 议 运营例会 项目专项会 项目层面项目层面 事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面 集团层面集团层面 PMO周例会周例会 月度运营管理会月度运营管理会 年度运营工作会年度运营工作会 项目层面专题会项目层面专题会 投资决投资决 策会策会 项目项目 启动会启动会 项目项目 战略规划战略规划 报告会报告会 方案成果方案成果 审查会审查会 项目关键项目关键 协调会协调会 项目项目 后评估会后评估会 事业部层面运营管理会 事业部事业部 运营例会运营例会 PMO周周

49、例会例会 会议目的 会议周期 项目进展跟踪，协调解决项目重点及难点问题； 要 素 内 容 参会人员 会议议程 每周一次，建议与每周总经理办公会合并； 会议召集 PMO召集人； 总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； 其它需要参加人员由总经理会前确定； 以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解 决的事项； PMO负责人重要工作布臵，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。 会后追踪 会议纪要由PMO召集人制作 ，发送与会人员、公司所有职能部门 负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心； 会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查； 月度运月度运 营管理营管

50、理 会会 年度运年度运 营管理营管理 会会 会前准备 项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措 施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事 项）； 事业部层面运营管理会 事业部事业部 运营例会运营例会 PMO周周 例会例会 会议目的 会议周期 项目进展、成本及经济分析与资源协调； 要 素 内 容 参会人员 会议议程 当月第一周（可与总经理办公会、PMO周例会同期）； 会议召集 PMO负责人； 总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； 其它需要参加人员由总经理会前确定； 逐个项目解决进度、成本 和销售问题： 项目负责人进度汇报； 公司成本和营销负责人对