标杆房企组织管控模式运营计划管理体系（129页）.pptx

1、目录 前言 组织管控模式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 1 目 录 学习原则学习原则 1.1. 转变思路、不要坐井观天；转变思路、不要坐井观天； 2.2. 走出去、引进来，为我所用；走出去、引进来，为我所用； 3.3. 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 4.4. 结合企业实际，带着问题去学习；结合企业实际，带着问题去学习； 5.5. 想到即做到（执行力）；想到即做到（执行力）； 2 1.产品品质 体现指标：利润率 2.运营效率 体现指标：周转速度 3.资本实力 体现指标：融资创新能力？ 当今房地产企业三

2、大核心竞争力 3 当今房地产企业四大关键成功要素 4 1.变化不断增加和加快； 2.利益相关者不断增加； 3.客户和自身要求不断提高； 4.项目复杂性不断提高； 呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理的意义 5 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡 人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 房地产多区域多项目运营的趋势分析 6 异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理 运营管理的发展路径 7 很多房地产企业中普遍存在的现象 部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙

3、不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断 8 原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。 9 你有同感吗？ 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了” 10 某集团化房地产公司遇

4、到的问题： 1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项

5、目奖金。但其中一个项目开 盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多 万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源 等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。 11 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题 “多项目开发综合症”： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有

6、效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或 者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有 较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等 12 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题 结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标） 原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理 3. 规章制度不健全 13 房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题 1. 地域的选择与战略 2. 不同地域文化之间的差别

7、和冲突 3. 管理团队的选择与建设 4. 管理跨度与模式 5. 管理体制 6. 企业品牌的影响力 14 1.运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营 筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 2.计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组 织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及 实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和 方式安排的管理事件。 3. 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！ 计划

8、管理不等于运营管理 15 运营管理的主要职责 组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟定公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 16 小 结 在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和 行贿的开发商注定做不大，也走不远。 要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力： 一对市场趋势的敏锐洞察能力； 二系统、科学的战略规划能力； 三规范且高屋建瓴的把控能力。 17 目录 前言 组织管控模

9、式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 18 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位 权责划分 组织设计 职能设置 岗位设置 a 什么是管控模式-理论模型 管理 支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制 度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统 19 b 方法 20 集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素 b 方法 21 战略指导下的房地产企业运营管控体系 22 业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远 23 战略决定

10、组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 24 房地产开发业务管理提升工程管控方案 下属公司业务独立性 独立 相关 母公司控制力 弱 强 战略导向 价值链导向 操作导向 战略导向 战略导向 价值链导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 操作导向 营销策划代理 业务 物业管理业务 建筑业务 教育业务 电站业务 商业物业 房地产开发 业务 25 价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控 26 价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的 关键点有针对性进行管控 27 组织管理:组织对项目的管理的三种模式 项目公司 开 发 设 计

11、工 程 销 售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管 理部门 项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资 源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经 营 客户定位专一，项目实施 环境不确定性低 公司高层介入项目协调工 作 项目数量较多，需要人才 共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定

12、性 较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 项目执行风险较大；不 利于公司职能知识积累 和专业化发展 跨多个地域经营或客户 需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准 确 更强调项目产品对客户 需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和 技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏， 清晰的产品责任，容易 达到客户的满意 28 发展阶梯发展阶梯 某集团管控选择历程某集团管控选择历程 选择选择 特点特点 项目数量项目数量 1 1- -3 3年年 操

13、作管控（本地项目业务集权） 集团总部+项目部 本地发展 资源共享 单项目到同时3个项目 3 3- -5 5年年 操作管控部分操作管控（开始异地项目业务分权） 集团总部+城市公司 异地单项目 部分放权 3个项目到多个项目 5 5- -1010年年 部分操作管控战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权） 集团总部+城市公司 异地多项目 业务管理重心下移 项目数量10-20 1010年以上年以上 战略管控财务管控（项目重心下移城市集权） 集团总部+城市中心+城市（城市公司） 全国系统布局 城市决策 项目数量20-50 管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团 总部逐步向一

14、线进行分权。 项目数量与管控模式选择 29 各类项目类型组织模式及项目模式的选择 跨区域多项目类 本地多项目类 本地少项目类 华润置地（北京）股 份有限公司 深圳星河地产 万科 金地 中鸿天（红石） 中航地产 多业务房地 产板块类 万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团 项目 管理 模式 项目管理模式按 照区域及项目多 少类似确定 多采用项目制管 理 完全控制，以职 能式组织模式为 主 两类情况： 放权较多的项目制 多采用控制较多的 弱矩阵管理制或职 能制管理 区域公司下属城 市公司采用矩阵 制或职能制 项目公司 城市公司 组织 管理 模式 区域公司 事业部、 项目公司 异地少项目类 上

15、海城发投资 深圳城发投资 两类情况： 同区域设城市公司 下设项目部矩阵制 或职能制，不同区 域采用项目制 城市公司 /项目公司 企业生命周期与管控模式选择 30 管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升 而变化而变化 管控模式 第一阶段 操作控制 第二阶段 价值链管控 房地产开 发规模 下属公司 的能力 项目公司运作 城市公司运作 第三阶段 战略管控 财务管控 区域公司运作 项目管 理模式 职能式 矩阵式 项目制式 31 管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权 力划分为核心的体系，管控模式

16、是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。 集团对下属公司管控模式内容 集团化管控逻辑关系和内容 企业 战略 集团 定位 集团 与 下属 公司 管控 模式 战略管理权限划分 投资管理权限划分 人力资源管理权限划分 财务管理权限划分 业务经营权限划分 组织 结构 和部 门职 责绩 效 项目 管理 模式 32 总经理 资 金 管 理 中 心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 风 险 管 理 部 产 品 管 理 部 建 筑 研 究 中 心 工 程 管 理 部 总 经 理 办 公 室 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 董事长 董事会办公室 长三角城市管理本部 珠三角城市管理本部 环渤海城市管

17、理本部 上 海 南 京 南 昌 杭 州 苏 州 深 圳 S S 佛 山 东 莞 大 连 S S 广 州 沈 阳 天 津 海 南 成 都 武 汉 流 程 与 信 息 部 西 安 长 沙 产品线 运营线 管理线 监控线 鞍 山 青 岛 无 锡 万科管理层级：集团总部+区域本部+城市公司三级 2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几 个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地 产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的 时候是二级的，成熟

18、后管不过来的时候改成三级。那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么 时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？ 33 董事长 董事会办公室 总裁 产 品 管 理 部 建 筑 研 究 中 心 工 程 采 购 部 资 金 管 理 中 心 财 务 管 理 部 战 略 投 资 部 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 物 业 管 理 部 流 程 信 息 部 风 险 管 控 部 产品线运营线管理线监控线 12个部门，2007年总部员工 有202人，2008年在建项目150 个左右，总部员工近300人 流程信息部为2008年新增加 部门 万科集团对下属公司开始采用典型的操作管控型模式，但随着区

19、域管理总部的成立，已向战略管控型转变 万科总部的定位是对产 品线侧重于支持及服务、 创新及研发，对投资、 资金、人力资源、企业 文化、风险进行集权管 理。 从其“合分 合”过程， 体现集团定位 的转变 34 万科的衡量指标万科的衡量指标 指标类型指标类型 名称名称 计算方法计算方法 用途用途 基准指标基准指标 考核净利润考核净利润 本年度调整后的考核净利润本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩 集团资源回报率集团资源回报率 考核净利润考核净利润/ /平均占用集团资源平均占用集团资源 综合衡量综合衡量: :盈利能力资本结盈利能力资本结 构构 周转能力周转能力 总资产周转率总资

20、产周转率 销售收入销售收入/ /平均总资产平均总资产 衡量公司周转能力衡量公司周转能力 销售收入销售收入 按签约口径计算按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作衡量公司销售能力和工作 量量 销售利润率销售利润率 ( (销售毛利销售毛利( (项目利润项目利润) )- -营业费用营业费用)/)/签约销售额签约销售额 衡量公司销售效率衡量公司销售效率 财务视角财务视角 净利润增长率净利润增长率 调整后的考核净利润调整后的考核净利润/ /上年度调整后的净利润上年度调整后的净利润 衡量公司获利提升速度衡量公司获利提升速度 土地储备周转期土地储备周转期 ( (年初土地储备建筑面积年初土地储备建筑面积+ +年

21、末土地储备建筑面年末土地储备建筑面 积积)/()/(当年开工建筑面积当年开工建筑面积X2)X2) 衡量战略资源衡量战略资源- -土地的获取土地的获取 能力能力 客户视角客户视角 客户忠诚度客户忠诚度 达成情况以集团客户满意度调查结果为准达成情况以集团客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满衡量客户对公司的总体满 意程度和忠诚度意程度和忠诚度 市场占有增长率市场占有增长率 本年度市场占有率本年度市场占有率/ /上来度市场占有率上来度市场占有率- -1 1 竞争市场中公司的市场占竞争市场中公司的市场占 有状况有状况 由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核

22、 35 指标类型指标类型 名称名称 计算方法计算方法 用途用途 内部流程视角内部流程视角 项目经营计划关键节点完成率项目经营计划关键节点完成率 对每个项目的各期以集团批准的经对每个项目的各期以集团批准的经 营计划为依据统计如下节点是否按营计划为依据统计如下节点是否按 时完成时完成 衡量项目经营计划控制能力衡量项目经营计划控制能力 专业工作满意度专业工作满意度 各专业各专业( (规划设计、工程质量、销规划设计、工程质量、销 售服务、客服、物业服务）工作满售服务、客服、物业服务）工作满 意度意度/5/5 衡量产品的总体质量情况衡量产品的总体质量情况 学习成长视角学习成长视角 员工综合满意度员工综合

23、满意度 问卷调查获取问卷调查获取 衡量员工的总体满意度及其改衡量员工的总体满意度及其改 善情况善情况 人力投入产出人力投入产出 调整后的考核净利润调整后的考核净利润/ /公司年度人公司年度人 力成本力成本 衡量组织效能衡量组织效能 骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率 当年所有骨干人员离职时的月工资当年所有骨干人员离职时的月工资 / /本年度内骨干人员的平均月度总本年度内骨干人员的平均月度总 工资工资 衡量公司骨干人员的保有能力衡量公司骨干人员的保有能力 万科的衡量指标 36 集团对下属公司8项考核排名 , 下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标 设计满意排名 采购检查排名 工程管理排名

24、 成本管理排名 销售满意度排名 客户满意排名 信息管理排名 资金管理排名 万科的衡量指标 37 万科集团管控特点 战略导向 平台支持 管理强势 控制前端 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源 风险管控 （审计） 财务管理。 控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 战略导向：关注产品标准化和工业化生产 部门：建筑研究中心 产品管理部 （2008年： 创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。 其中“一轴两翼”是指：一轴是

25、主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。） 2类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台 管理平台流程与信息化 风险管控 38 龙湖经营管理特点 一切以客户为中心，营销至上 区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。 专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、 城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。 标准化操作思路，保证品质，节约成本。 战略 高效的决策对市场变化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。 强大的团队执行力明确结果导向。 组织 建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造 项目整体的自然环境、人

26、文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳： 惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。 温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染 客户。 秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动 客户。 战术 39 龙湖集团与地区的集分权原则龙湖集团与地区的集分权原则 总体原则总体原则：集分权根据竞争、组织发展、战略需要而动 态调整 分权原则分权原则： 激发地区公司的活力与能量 慎重设立集团的职能和职能模块数量 警惕地区公司诸侯化 集权原则集权原则： 在地区公司的风险点上集权 在地区公司能力薄弱时集权 在有规模效应的领域集权 警惕集团组织膨胀和官僚 4

27、0 龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部 横向到边，实现 集团总部对下属 城市公司各环节 的监控、服务、 支持 集团总经理 集团战略运营部 集团人力资源行政部 集团财务部 集团公共事务部 集团投资拓展部 集团运营中心 城市总经理 投资 发展 研发 设计 工程 管理 造价 管理 营销 管理 计财 管理 人资 行政 商运 管理 物业 管理 研发 经理 工程 经理 成本 经理 营销 经理 地区PMO 项目 负责人 纵向到底，实现 集团总部对下属 城市公司的运营 管控 对于年销售100亿以上的龙湖集 团来说集团总部已转为战略管 控型，业务下放城市公司，但 管控的精髓可以借鉴 41 集团总裁 集

28、团财务部 集团战略运营部集团人力资源行政部集团公共事业部 地区公司负责人地区公司负责人地区公司负责人 研发部工程部造价采购部营销部计财部 人力资源 行政部 商运公司物业公司 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专员 项目负责人 项目负责人 集团财务负责人 集团战略运营负责人集团人力资源负责人集团公共事务负

29、责人 集集 团团 地地 区区 公公 司司 地区公司PMO 项目运营项目运营职能管理职能管理 PMO召集人 集团管理委员会集团投委会 集团运营中心 地区公司负责人 职员 职员 职员 职员 职员 职员 专业工程 师 职员 职员 专业工程 师 发展部 部门职能 负责人 职员 职员 专员 图例： 职能线 运营线投资论证 地区公司专业牵头人 专业研讨 专业工程 师 龙湖集团组织层级：集团总部龙湖集团组织层级：集团总部+ +地区公司地区公司+ +项目部项目部 42 43 龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构 A项目 项目总监 A项目 发展经理 材料设备组 总经理 PMO

30、召集人 （运营副总） 发展部 研发部 营销部 工程部 造价 采购部 景观 部 装饰 装修 部 B项目 发展经理 B项目 项目总监 A项目 研发经理 B项目 研发经理 A项目 营销经理 B项目 营销经理 A项目 工程经理 B项目 工程经理 A项目 成本经理 B项目 成本经理 A项目 景观 专员 A项目 装修 专员 B项目 装修 专员 招投标组 预结算组 策划中心 客户中心 签约中心 报建中心 技术支持组 配套支持组 A项目 景观 专员 财务 部 A项目 财务 经理 B项目 财务 经理 会计 中心 资金 中心 税政 中心 43 龙湖集团总部部门设置龙湖集团总部部门设置 董事长董事长 总裁总裁 财务

31、部财务部 战略运营部战略运营部 投资拓展部投资拓展部 战战 略略 管管 理理 中中 心心 运运 营营 中中 心心 信信 息息 中中 心心 采采 购购 中中 心心 投投 融融 资资 中中 心心 会会 计计 中中 心心 人力资源行政部人力资源行政部 投投 资资 发发 展展 中中 心心 招招 聘聘 及及 行行 政政 中中 心心 培培 训训 发发 展展 中中 心心 薪酬薪酬 福利福利 政策政策 中心中心 风险风险 管理管理 及内及内 部审部审 计中计中 心心 公共事务部公共事务部 2010年，龙湖地产三大主营业务板块地产开发、物业服务及商业运营 共实现销售额333亿元，较2009年同比增长近80%。

32、44 集团运营管理 体系 区域公司会议管 理体系 项目进度计 划管理体系 项目阶段性成 果管理体系 知识管理体系 项目运 营会议 管理 非项目 运营会 议管理 集团 关键 节点 区域 公司 一、 二、 三级 计划 研 发、 设计 成果 成 本 项 目 收 益 营 销 策 略 方 案 其 它 采购管 理体系 质量管理 体系 PMO体系 非项目 层面知 识管理 项目层 面知识 管理 龙湖对城市公司的管控：主要集中在PMO体系、区域公司会议管 理体系与知识管理体系三个方面 45 龙湖集团的管控特点龙湖集团的管控特点 定位清晰 简单高效 关注成果 注重运营 管理方式：过程中以成果为导向进行管理 控制方

33、式：专业化运营管理模式，统一运营平台及运营模式 集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力支持服务为主 部门设置：每个中心精简 高效 46 商业管 理公司 财务 管理 部 联席总裁 行政及 人力资 源部 副总裁 营销策 划管理 部 风险管 理部 成本管 理部 研发 品质 中心 客户服 务部 董事会 助理执行董事 资金 管理 部 产品线 财务线 管理线 工程及 采购部 投资发 展部 副总裁 物业管 理公司 副总裁 酒店管 理公司 佳兆业地产（深圳）有限公司列居深圳 行业第二。 目前己在深圳、东莞、惠州、珠海、广州、成都、SS、沈阳、上海、长沙等地进行项目开发、年开发规模达100万平方 米以上，

34、己形成具有较强核心竞争力的业务体系与地产品牌 城市公司 佳兆业集团控股 城市公司 47 总经理 市场营销部成本管理部财务管理部设计管理部项目开发部 战略规划 土地拓展 概念设计 规划设计 方案设计 扩初设计 市场研究 项目策划 品牌推广 客户服务 成本分析 成本控制 招投标 合同管理 会计核算 管理会计 资金管理 行政人事部 招聘培训 法律事务 行政总务 施工图设计 绩效考核 人事服务 IT管理 计划管理 公共关系 税务管理 行政总监营销总监设计总监 项目管理中心 工程总监 营运副总经理 项目支持 项目监控 项目协调 项目人员培养 依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面

35、较为 强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ： 注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图 48 项目总经理 销售部/经理工程部/经理 质量管理 安全管理 进度管理 销售管理 水暖通配套 办公室/主任 项目后勤 入伙管理绩效考核 人员管理 计划管理 项目总助项目总助 客户服务 设计部/经理成本代表 设计控制 设计变更 成本控制 招投标 项目副总经理 合同管理 材料管理 报批报建 项目总助 金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在 强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。 注：金地项目部各职能部门的名称、职 责以及核心岗

36、位设置图 点评： 1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。 2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在 人力资源的储备上相对较强。 3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。 4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面 的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。 5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别。 49 金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公

37、司 不尽相同 。 项目总经理 水 暖 工 程 师 资 料 员 / 秘 书 项目副总/总助 工程经理 电 气 工 程 师 弱 电 工 程 师 专 项 工 程 师 精 装 工 程 师 材 料 工 程 师 现 场 工 程 师 土建主管 机电主管 成本经理 设计经理 营销经理 客服经理 工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作 工作关系： 项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。 项目部核心职责： 50 标杆企业人工效能比较 标杆企业经过多年的发展和人员训练，产值基本在1200万元左右。 51 专业比例需要合理配置专业比例需要合理配置 设计：营

38、销设计：营销 ：工程（含：工程（含 采购）：其他采购）：其他 备注备注 万科 1：1.3：3.2：3.5 广州公司数据，万科销售 外包 XX 1：3：16.5：29 设计和营销偏低 52 标杆人均管理数据标杆人均管理数据 深圳 广州 东莞 珠海 佛山 长沙 平均 人均利润 499 190 57 57 105 181.6 人均产值 1542 1235 707 1106 213 960.6 人均销售面积 5298 14277 13114 11790 11411 2107 11178 人均管理面积 2 2.36 2.1 2.1 6.25 2 2.962 人均设计管理面积 5.31 8.76 - -

39、- - 7.035 53 项目工程管理人员比较项目工程管理人员比较 建筑面积 （） 容积率 工程人员 人均管理面积 （万） 龙湖 （重庆悠山郡） 47.12 1.91 7 6.73 万科 （东莞某项目） 27.5 1.58 7 3.9 XX （阜丰豪庭） 10 8 1.25 XX （神州湾畔） 11.6 5 2.32 XX （水岸花都） 13.8 6 2.3 行业平均 1.5-5.0 54 XXXX专业人员编制设计专业人员编制设计 08年设计面积 08年施工面积 10万 126000 设计口人均设计面积 工程口人均工程管理面积 实际系数 （=08年建筑面 积/专业口人数） 1.3万/人 434

40、5 /人 09年设计面积 09年施工面积 20万 7.2万 设计口人均设计面积 工程口人均工程管理面积 调整系数 （以万科为标杆） 3.5 (万科的50%） 2.5 (万科的85%） 设计人员数 工程人员数 人员配置建议 5.7人（ 目前是 2人） 3人（目前是29 人） 55 职能线 1、战略与投资 3、财务与资金 5、人才管理 6、产品经营 8、风险监控 企业发展部 设计管理部 财务部 人事行政部 品牌小组 工程管理部 运营管理部 物业管理部 华润置地 （11个部门） 融资策划部 法律部 审计部 战略投资部 财务管理部 流程信息部 人力资源部 产品管理部 总裁办公室 建筑研究中心 万科集团

41、 （12个部门） 资金管理中心 风险管控部 工程采购部 战略管理部 产品研发部 运营管理部 行政人力部 金地集团 （8个部门） 计划财务部 资本管理部 物业管理部 2、企业运营 【借鉴】行业内优秀企业总部职能部门设置一览 7、产品品质 董事会办公 室 审计法务部 运营发展部 人力资源行 政部 龙湖地产 （4个部门） 财务部 战略品牌部 技术研究中心 总经理办公室 人力资源中心 保利地 产（7个部 门） 财务管理中心 董事会秘书办 公室 投资管理中心 品牌管理中心 招商地产 （16个部门） 董秘处 审计稽查部 企管部 法律事务部 办公室 人力资源部 信息技术部 控股财务部 成本管理部 客服中心

42、发展部 商业地产中心 营销中心 策划设计中心 工程管理中心 地产财务部 9、法人治理 4、行政管理 董事会办公室 56 标杆企业管控模式组织结构的启发标杆企业管控模式组织结构的启发 1. 集团总部的重心是从做产品、做项目转变为以战略、资本运营、经营 监控、产品创新、品牌建设和售后服务为重心，将项目业务下移区域 公司，因此未来在产品、项目管理相对成熟也将业务下放有利项目开 发运营效率的提升。 2. 对项目采取矩阵式管理模式，为项目一线服务，各职能部门将围绕项 目驱动来进行工作。 3. 统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管 理等，保持公司在不同城市所开发的产品的统一品味、风

43、格和稳定的 质量。 4. 强调项目运营管理，聚焦项目计划检查落实，明确项目节点成果标准， 对重要节点进行考核，保障项目计划目标的完成。 57 目录 前言 组织管控模式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 目 录 58 制度管理的发展进阶 救火 规范化 理性化 文化化 人性化 出现什么 问题，解 决什么问 题 完善与管 理相关的 各种制度， 并培训实 施 企业已能 按照既有 制度及流 程自行运 作 企业形成自 有的企业文 化并根植每 位员工的心 中，并为公 司的长期战 略共同努力 企业超越 理性的约 束，更加 注重人性 化的管理 We are here. 5

44、9 标杆企业制度流程实践研究（龙湖）标杆企业制度流程实践研究（龙湖） 1、公司级流程 2、职能级流程 3、简明流程图 4、流程操作指引 60 标杆企业制度流程实践研究（万科）标杆企业制度流程实践研究（万科） 6. 项目成本后期评估作业指引 7. 工程款审核作业指引 8. 成本信息库作业指引 六. 工程项目管理流程 1. 项目前期阶段工程管理流程 2.项目实施、验收阶段工程管理流程 3.工程现场签证管理流程 4.项目工程管理检查评估流程 5.工程质量控制作业指引 6.工程进度控制作业指引 7.工程安全文明管理作业指引 8.工程竣工验收作业指引 9.工程图纸与档案管理作业指引 10.对项目部的检查

45、考核指引 11.对监理单位的检查考核指引 七. 招商推广管理流程 1. 招商推广管理流程 2. 商户租赁进场管理流程 3. 商户离场管理流程 八.客户服务管理流程 1. 物业移交管理流程 2. 售后客户事务管理流程 3. 客户投诉管理流程 4. 物业保修管理流程 5. 客户满意度调查管理流程 九.风险控制管理流程 1. 合同管理流程 2. 审计管理流程 3. 工程审计作业指引 4. 财务审计作业指引 5. 离任审计作业指引 十.计划管理流程 1. 流程审核管理流程 2. 计划管理流程 3. 月度工作计划表 4. 项目计划模板 万科集团公司企业管理流程 一.项目拓展管理流程 1.项目拓展及论证管

46、理流程 2.市场研究作业指引 3.项目可行性报告内容 二.营销策划管理流程 1.营销供应商选择管理流程 2.项目定位策划管理流程 3.销售前期管理流程 4.销售过程管理流程 5.销售后期管理流程 6.营销计划编写作业指引 7.销售手册编写作业指引 三. 设计类管理流程 1. 施工图设计管理流程 2.景观设计管理流程 3.设计供应商选择管理流程 4.概念设计管理流程 5.方案设计管理流程 6.扩初设计管理流程 7.景观设计管理流程 9.室内设计管理流程 9.设计变更管理流程 10.设计任务书标准模板 四.招标采购管理流程 1.工程供应商采购管理流程 2. 材料设备供应商采购管理流程 3. 招标管

47、理流程 4. 材料设备验收作业指引 五. 成本控制管理流程 1. 项目成本管理流程 2. 项目动态成本管理流程 3. 乙供材料认质认价管理流程 4. 目标成本编制作业指引 5. 工程预结算编制及审核作业指引 1、公司级流程 2、职能级流程 61 标杆企业制度流程实践研究（万达）标杆企业制度流程实践研究（万达） 1、公司级制度汇编 2、职能级流程 王健林（2011年年会）：万达每两年修订一次，2011 年历时四个多月，修订颁布了2012版制度。2012版各 项制度同内容的文字量相比2010版制度平均减少35%。 2012版制度实现标准化、表格化，使制度更具操作性。 62 项目专项计划流程项目专项

48、计划流程 项目专项计划编制项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划执行汇报项目专项计划调整项目专项计划调整 区域公司区域公司 总经理助理总经理助理 集团项目总办集团项目总办 计划专员计划专员 区域公司总经理区域公司总经理 区域公司区域公司/ 职能部门负责人职能部门负责人 项目总经理项目总经理 项目部项目部/ 职能部门负责人职能部门负责人 负责编制项目专项负责编制项目专项 计划计划（施工施工、开发开发 报建报建、配套配套） 工程任务表工程任务表 指导指导 审批审批 项目专项计划项目专项计划 项目工程项目工程、配套配套、开开 发部门执行发部门执行、汇报汇报 召开项目内部周召开项目内部周 会

49、会、月会检讨计月会检讨计 划执行情况划执行情况 上报上报 工期延误工期延误、申申 请调整计划请调整计划 项目周会项目周会、月会上月会上 达成共识达成共识 初审初审 是否通过是否通过？ Y N Y 进入项目主项进入项目主项 计划调整流程计划调整流程 是否影响项目主是否影响项目主 项计划项计划？ N 审核审核会签会签初审初审备档备档抄送抄送 召开项目月度召开项目月度 运营会议运营会议 撰写撰写 项目月报项目月报 审核审核 上报项目总办上报项目总办 负责人负责人 汇总汇总、初审初审 初审初审 注释注释：1 1、白色底框表示白色底框表示ERPERP系统外的工作步骤系统外的工作步骤，深色底框表示在深色底

50、框表示在ERPERP系统中需要操作的步骤系统中需要操作的步骤； 2 2、虚线表示虚线表示ERPERP系统外的并行流程系统外的并行流程。 审批审批 龙湖流程 63 纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用 运作表格 二级流程(程序) 16-20个 公司规范 公司流程 三级流程(作业指引+规范) 40-60个 一级流程 制度流程的架构层级 64 1.市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】 2.设计变更导（公摊变大可售面积减少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中 心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】 3.施工图审查环节（特