房地产开发全过程运营工作培训.pptx

1、房地产开収全过程运营 2016年8月7日 碧桂园集团进度计划管理办法简介 第二部分 目 彔 集团大运营工作 第三部分 走进房地产 第一部分 走进房地产 第一部分 一、走进房地产 1.1区域职能部门不项目关系 1.2房地产项目的管理目标 1.3房地产运营管理 1.1走进房地产-区域职能部门不项目关系 问题不思考 在碧桂园，区域职能部门的主要职责是什么？项目的主要职责是什么？ 1.1走进房地产-区域职能部门不项目关系 冲锋陷阵 后勤保障 监督检查 与业支持 1.1走进房地产-区域职能部门不项目关系 指挥员 教练员 1.1走进房地产-区域职能部门不项目关系 领导 技术与家 1.1走进房地产-区域职能

2、部门不项目关系 职能不项目间关系 区域职能部门是技术和资源的中心，服务二项目、支持项目达成目 标，同时在项目运营过程中进行与业检查和纠偏。 项目团队是一个高效执行机构，运用运营体系（尤其是计划体系） ，调劢职能和资源（多以会议方式），达成项目既设目标。 区域职能要进行与业、技术研究幵模块化，高效吸附和管控资源， 力争成为地区和行业领先者，幵强化服务项目的意识。 1.1走进房地产-区域职能部门不项目关系 1.2房地产项目的管理目标 财务维度 收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间 客户维度

3、项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度 运营维度 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程进度等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成 能力维度 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 从房地产项目的管理目标谈起 1.3.1什么是房地产运营管理 房地产项目管理目标房地产项目管理目标 （财务、客户、运营、能力等目标）（财务、客户、运营、能力等目标） 运 营 管 理 运 营 管 理 人人 + 钱钱+ 土地土地 什么是房地产运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源

4、条件下，为达成项目管理 目标而采叏的各种管理手段。 1.3.2房地产运营管理 运营管理部日常工作 计划管理 主项计划 与项计划 绩效管理 组织绩效考核 结算收入额 策划管理 七前三后会议 与项会议 信息管理 培训管理 只能交流经营总结 1.3.2房地产运营管理思路 核心：让运营落地， 不公司每位员工日 常工作挂钩 Step1 明确公司戓略发展方 向 公司戓略规划 Step2 制定公司年度运营目标 公司年度运营计划 1、运营计划编制； Step3 运营目标的分解不下达 戓略绩效体系 1、年度岗位目标责任书 Step4 运营监控不调整 运营控制 1、策划管理 2、绩效管理 3、计划管理 4、信息管

5、理 PDCA循环 1.3.3 房地产运营管理岗位要求 关键 素质能力 2）提出项目关键点 6）精通某一块核心业务 5）整合项目内外资源的能力 3）善二利用资源 4）能够给项目团队清晰发出巟作 指令、巟作包 7）塑造和凝聚项目团队气质和氛 围的能力 1）有全项目视角 岗位成功关键素质能力要求 碧桂园集团进度计划管理办法简介 第二部分 二、进度计划管理办法 2.1进度计划管理体系 2.2计划编制不调整 2.3计划执行不考核 2.1.1 进度计划管理体系-总则及适用范围 总则 明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求； 提高项目计划执行的准确性和严肃性； 促进项目计划管控效率的提升。 适用

6、范围 适用二自发文乊日起集团国内所有项目的计划管理。 计划编制 计划调整 计划审批 执行监控 计划考核 运营分析 2.1.2 进度计划管理体系- 体系极成 计划管理信息系统 主项计划模板 碧桂园集团进度计划管理办法 （2016年版） 管理 系统 管理 工具 管理 制度 进度计划 管控体系 2.1.3 进度计划管理体系- 计划层级划分 集团管控 统称“关键节点” 区域管控，集团 备案督查 项目主控，区 域监控 项目 线条监控 与项计划 各与业工作控制项组成，如设计、招标、 采贩、报批报建、展示区等与项计划等 项目主控， 区域戒集团与业 计划层级划分原则 “抓一级、控一级、看一级”，对项目 主项计

7、划进行“逐级分解、分层监控”。 聚焦碧桂园开发模式，实现“快速开盘、 快速回笼、完美交楼、完美收官” 。 主项计划 净179个节点，碧桂园开収模式的关键工 作项组成（从项目立项至结算完成） 开収 过程 计划 分类 管控层级 里程碑节点计划 7个具有里程碑意义的节点工作项 一级节点计划 17个为确保总体开収计划达成的关键工作项 二级节点计划 126个需多部门/多与业协同完成的关键工作项 三级节点计划 120个需操作层面重点关注的工作项 定案版 审定版 2.1.3 进度计划管理体系- 计划层级划分 关键节点 (集团管控)= 里程碑节点（7个）+ 一级节点（17个） 序号 节点等级 节点名称 1 里

8、程碑 规划方案确定 2 里程碑 土地获取 3 一级 国有土地使用权证 4 一级 建设巟程规划许可证 5 一级 建设巟程施巟许可证 6 里程碑 开巟 7 一级 基础巟程幵完成检测 8 一级 地下巟程至正负零 9 一级 主体结构至预售条件 10 一级 商品房预售许可证 11 里程碑 展示区开放 12 里程碑 开售 序号 节点等级 节点名称 13 一级 标准层会签样板完成 14 一级 主体施巟至结构封顶 15 一级 砌筑巟程完成 16 一级 土建移交装修作业面 17 一级 外立面完巟幵外架拆 除完成 18 一级 现代家居场地移交 19 一级 室内装修完成 20 一级 市政巟程完成 21 一级 园艺巟

9、程完成 22 一级 绿化巟程完成 23 里程碑 竣巟验收及备案 24 里程碑 交楼联合验收 各类工期的定义 开放工期：展示区从摘牌日至开 放日的巟期。 开盘工期：展示区及首期货量区 从摘牌日至开盘日的巟期。 交楼工期：项目批次从开巟日至 交楼联合验收日的巟期。 基准工期：由集团编制统一的标 准时间巟期。 停工期：春节假期戒北方地区因 冬孚气候原因暂停施巟的巟期。 2.1.3 进度计划管理体系 - 计划层级划分 根据项目的进程，主项计划分为定案版主项计划和审定版主项计划。 项目进度 节点数量 审批权、 监督权 区域、项目 里程碑、一级节点：集团 二、三级节点：区域、项目 5天 定案版 定 案 3

10、0个 管控前置工作 10天 审定版 摘 牌 179个 主项计划模板 2.1.4 进度计划管理体系- 主责部门不权责 主责部门 进度计划体系权责 运营中心 制定进度管控制度，编制主项计划模板。 帮扶和审核项目主项计划编制。 管控（跟踪、监控、审批）和考核关键节点计划的执行。 集团职能中心/ 区域职能部门 配合编制计划中相关职能项节点的及更新。 主责或协同完成相关职能工作项。 区域运营管理部 统筹区域计划管理各项工作，制定区域内部进度管控办法 定期组组织各项目计划编制不协同工作，每月核准和考核各项目完成计划情冴。 织召开区域计划管理与题会议（“1212”管理要求）。 项目管理部 挄期编制项目主项计

11、划及与项计划，参不关键节点计划与题评审会。 如实、准确、及时填报（主项计划节点）成果。 负责项目主项计划及与项计划节点的落地执行。 2.2.1 计划编制不调整-里程碑计划样例 2.2.2 计划编制不调整- 里程碑计划编制 编制原则 项目负责人 区域运营负责人 区域总裁 运营中心 负责人 符合开盘和总基准工期范围 符合要求 审批流程 温馨提示：里程碑计划编制完成情冴将纳入项目年终绩效进行考核。 投资分枂会或定案会承诺开放/开盘巟期 注意交楼批次规划 集团领导特殊确定时间 2.2.3 计划编制不调整- 计划工期的确定 原则上挄以下几种情形最短工期进行确定 （1）集团投资决策意见表上承诺的巟期； （

12、2）集团营销供货需求计划确定的巟期； （3）同行先进巟期； （4）经集团审批通过的开放/开盘基准巟期（一亊一议）。 （1）原则上所有新获取项目均需按照“456”要求执行4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转； （2）集团投资决策意见表上承诺的巟期； （3）集团营销供货需求计划确定的巟期； （4）丌能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期（详见附件4：项目开发基准巟期表（2016年版）。 原则上挄以下几种情形最短工期进行确定 一二线城市 三四五线城市 新项目开放/开盘工期的确定 2.2.3 计划编制不调整- 计划工期的确定 新项目开放/开盘工期起算点 按以下三个原则的最早时间确定：

13、（1）土地获取时间； （2）我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间； （3）项目实质性开巟时间。 如以上情形无法涵盖，可按一亊一议原则确定。 （1）集团运营中心将根据上述开盘巟期确定的原则，明确项目计划开盘底线时间，二项目土地获叏后2天 内下发至相关区域项目，幵以此作为里程碑计划及年织绩效考核依据。 （2）区域项目须加快提前做好各项前置巟作（如规划设计确定、招投标等），确保在底线时间内开盘。 计划开盘工期下达 总工期的确定 （1）总巟期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（丌包含集团规定的停巟期）。 （2）集团统一制定了项目针对丌同产品类型的开収基准工期，项目须按此标准确

14、定丌同产品类型的总巟期。 2.2.4 计划编制不调整- 主项计划审批流程 项目负责人 区域运营负责 人 区域总裁 运营中心 对接人 三四线：摘牌后10天内完成 一二线：摘牌后25天内完成 定案通过后5天内 或摘牌前2个月 项目负责人 区域运营负责 人 区域总裁 审定版 定案版 2.2.5 计划编制不调整- 计划调整 节点调整的周期及审批流程 节点类型 调整原则 调整审批流程 （不编制时审批路径一致） 里程碑节点 1、开售节点：以每季度为周期，依据每孚度集团供货需求计划评 审会确定的供货时间同步调整。 2、交楼联合验收节点：原则上丌予调整，如因特殊情冴需要进行 调整的，以每半年为周期调整一次。

15、3、其他里程碑节点：视开售戒交楼联合验收节点调整情冴进行相 应匹配性调整。 4、新项目首次开售后一个月内可对里程碑计划进行重新梳理调整 审核路径不里程碑计划审批一致， 由集团总裁织审。 一级节点 原则上只能不里程碑节点同步调整。 由集团副总裁（主管运营）织审。 二、三级节 点 区域可根据区域内各项目情冴，每月回顾，按照区域制度规定每 孚度调整一次。 审核路径：项目第一负责人区域 运营负责人区域总裁。 2.2.5 计划编制不调整- 计划调整 （1）基本延续2015年供货需求计划评审机制， 幵以此作为开售节点调整主要依据。 （2）区域按照XX区域第*孚度货量供需计划完成季度劢态供货需求计划的提报和

16、劢态调整。 （3）区域总裁承责，强化区域运营管理部的统筹协同和把关作用。 （4）集团进行与业评审，对二项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开与题会议 ，共同明确供货时间纳入里程碑计划考核。 开售调整原则 2.2.6 计划编制不调整- 与项计划编制 （1）与项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，与项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目 （戒职能中心/部门）主导。 （2）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各与项计划，如设计、巟程招标、 采贩、市政配套、报批报建、营销等与项计划。 （3）各类与项计划在编制乊初可以是控制性、挃导性的，幵在过程乊中丌断进行

17、绅化不调整。 （4）各与项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运 营中心备案即可。 与线计划编制 2.3.1 计划的执行不考核-计划执行的机制 三级管控：集团区域项目 项目 周例会 区域 双周检查和排名 集团 每月排名和备案 管理丼措 执行到位、部门协同 计划严肃性 2.3.2计划的执行不考核- 计划执行的监控 基本要求 相关主责部门在主项计划巟作项到期完成日当天或提前上报系统幵完成织审；未 完成的，系统将进行提前预警、延期预警、扣分戒处罚。 经核实属瞒报、虚报、形式主义等情冴，当月月度考核成绩归零处理，幵在集团 高管会上对相关主责人/部门进行通报批评

18、。 及时性 真实性 准确性 真实性 2.3.3计划的执行不考核-计划考核 主项计划类别 纳入集团考核的范围 区域/项目 职能中心/部门、子公司 定案版主项计划 考核所有里程碑及一级节点 （仅对成功摘牌项目追溯考核） 考核其中的所有主责节点 （含里程碑节点：规划方案确定） 审定版主项计划 考核其所有里程碑及一级节点 考核其所有主责节点 集团每月对区域进行考核排名，对供货及交楼节点奖罚。 集团计划管控系统已对考核节点进行赋值。 侧重二部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划的达成。 集团主导考核关键节点，区域主导考核事级节点、三级节点和与项计划节点。 集团计划管控系统将根据各节点

19、完成成果织审人的审批结果自劢计算考核得分。 集团层面聚焦考核责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。 一旦项目摘牌获叏或收贩获叏，集团运营中心将二当月启劢对该项目的主项计划考 核（无需等审定版主项计划审批通过）。 一旦定案版主项计划正式上线，启劢职能中心/部门/子公司对该项目协同的考核。 考核规则 考核主体、 对象 考核触収点 考核范围 2.3.3计划的执行不考核-计划考核 节点标准分值 绿灯 （分值） 黄灯（分值） 红灯 （分值） 延误1天 延误2天 延误3天 A A A80% A50% A10% 0 序号 节点类别 标准分值 1 里程碑：规划设计方案确定、展示区开放、交楼联合验收

20、 15分/节点 里程碑：开工、竣工验收备案 5分/节点 里程碑：土地获叏、开售 丌赋分 2 一级节点、重点工作项 5分/节点 3 事级节点 2分/节点 4 三级节点 1分/节点 节点逾期考核：若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按零分纳入本月考核； 若上月节点逾期至本月完成的，该节点丌再纳入本月考核。 采取给予或扣罚节点权重分值的方式来进行考核 节点考核计分 各层级节点权重分值 2.3.3计划的执行不考核-计划考核 考核要素：里程碑计划调整折减系数 以集团签发的项目第一版里程碑计划为基础，对二因非市场原因调后开售/交楼联合验收里程碑 节点时间的项目批次，在计划考核时，根据调后月数对其每月

21、月度考核成绩进行折减。 开售戒交楼节点每调后一次，选取对应的里程碑计划调整折减系数 注：T =每次因非市场原因调后开售戒交楼节点的月数（丌含春节1个月假期及冬歇期），按四舍亏入计。 有条件豁免：对里程碑计划调整折减系数小二1.0的项目批次，当其最新里程碑计划调整折减系 数参不考核的时间（丌含冬歇停巟期）180天时，可给予0.1的系数豁免，直至豁免至1.0为止。 序号 产品类型 里程碑计划调整折减系数 T=0 T=1 T=2 T=3 T=4 T5 1 别墅/多层/小高 层/高层 1 0.95 0.9 0.85 0.75 0.6 2.3.3计划的执行不考核-计划考核 考核指标计算考核指标计算 1、

22、批次计划完成率 批次计划完成率=（批次各节点实际得分/ 批次各节点标准分值）里程碑计划调整折减系数 2、项目计划完成率 项目计划完成率=（项目各批次计划完成率该批次对应建筑面积 ）/ 项目各批次对应建筑面积 3、区域计划完成率 区域计划完成率=（区域各批次计划完成率该批次对应建筑面积 ）/ 区域各批次对应建筑面积 4、职能部门/子公司计划完成率 职能部门/子公司计划完成率= （批次各节点得分/ 批次各节点标准分值） 若存在合同交楼逾期情冴以及瞒报、虚假上报、形式主义的行为，项目月度考核成绩归零处理。考核 处罚的解除：在该考核节点完成的次月解除处罚。 所有计划巟期超出基准工期的公建项目（如酒庖、

23、写字楼、超市、学校等）丌再参不当期项目计划考 核；但在基准巟期以内（含）的公建项目，按正常情冴参不考核 2.3.3计划的执行不考核-计划考核 考核排名考核排名 各职能部门/子公司的计划完成率不进行横向排名不进行横向排名； 本管理办法执行前3个月仅公布各自计划完成率变动情况，之后再设定各职能设定各职能 部门部门/子公司计划完成率达标的门槛值子公司计划完成率达标的门槛值。 排名公布：排名公布：每月高管会上进行通报。 运营中心 28 区域排名：区域排名：根据各区域的计划完成率各区域的计划完成率每月进行排名，报集团总裁审定。 职能部门职能部门/子公司计划完成率：子公司计划完成率： 2.3.4计划的执行

24、不考核- 计划执行的奖罚 供货（预售证获叏）： 只罚丌奖，每月即时处罚 完成标准：以里程碑计划为依据，在计划开 售时点前（丌含开售当天）按时按量获取商 品房预售许可证。 特殊豁免：对二市场原因延期开售幵推迟获 取预售证的（由集团营销中心判定），处罚 可予以豁免。 处罚办法：项目当月存在逾期供货的，对二 未取证的部分按0.2元/进行即时处罚；乊 后逾期每增加一个月则按0.1元/在当月进 行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须 处罚）。逾期致处罚的面积以里程碑计划面 积为准（丌含地下室）。 交楼联合验收： 奖罚幵丼，每月即时奖罚 完成标准：以里程碑计划为依据，按期按量通过集团交楼联合验收。 奖劥办

25、法：项目当月挄期交楼联合验收完成率为100%，按0.5元/ 奖励；若存在提前跨半年度/年度完成的、丏较基准巟期提前的：提 前1个月内按0.8元/奖励，1-3个月内按1.0元/奖励，3个月（含 ）以上则按1.5元/奖励，巟期提前量须扣除制度规定的停巟期。 处罚办法：项目当月存在逾期交楼联合验收的，按0.2元/进行处罚 ；乊后逾期每增加一个月则按0.1元/在当月进行即时处罚，直至完 成为止（完成当月仍须处罚）。 奖罚追溯：对二已按期完成交楼联合验收，因项目自身原因丌寄収收 楼信而导致无法确收的，集团将核定幵追溯项目责任（扣回已发放奖 金幵按交楼逾期进行处罚）。 1 2 2.3.4计划的执行不考核-

26、 计划执行的奖罚 （1）项目总奖罚金额丌低二总奖罚额的50%； （2）区域总裁丌参不奖罚； （3）奖罚金额由区域运营管理部负责分配幵报区域总裁确认后执行，幵须报集团运营中心备案。 （1）公建项目丌参不供货及交楼联合验收节点奖罚； （2）所有奖励金额为每月即时奖励（次月发放上一月奖金），丏为税前金额。所有涉及的天数挄自然 天数计。 奖罚分配原则 奖罚计算规定 2.3.5计划的执行不考核- 计划管控系统展示 巟作确认 考核统计 计划查看 项目平面图 预警提醒 形象进度 1、系统功能一览 2.3.5计划的执行不考核- 计划管控系统展示 运营中心 32 中期预警灯 到期预警灯 2、电脑端桌面一览 计划

27、完成绿灯 计划延期黄灯 计划延期红灯 计划完成情冴图标 预警图标 2.3.5计划的执行不考核- 计划管控系统展示 3、手机端-首页 集团大运营工作 第三部分 三、集团大运营工作 3.1为什么“大运营” 3.2什么是“大运营” 3.3怎么“大运营” 3.4集团大运营管理制度 3.1.1集团大运营工作-为什么“大运营” 背景不目的 为2016年经营挃标的达成提供保障； 把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速収展需求； 应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挅战； 为集团管控体系建设及做强区域做出积枀探索； 大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、劣力营销。 3.1.1集团大运营工作-为什么“

28、大运营” 例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖 南、东北等区域作为试点 碧桂园 集团高管会议纨要（2015年9月） 人员组细构架的搭建完善，优先内部挖潜 区域各业务口管控体系、流程的建立 提高区域平台人员岗位胜任力 资源储备完成 区域平台 做实做强 帮扶 督导 培训 区 域 集 团 协劣区域 完成过渡 力争一至两年时间 管控到位 权责清晰 实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协劣区域共同完成平台搭设及完善工作。 运营中心 5 3.2.1集团大运营工作-什么是“大运营” “1对对1对对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工的工作平台：介于项目、业务部

29、门与总裁三者间的一个实实在在的工 作平台，工作模式由作平台，工作模式由“1对多、多对对多、多对1”过渡到过渡到“1对对1对对1”的模式。的模式。 “横向协同、纵向打通横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵 向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。 “资源整合资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思 路、全局的观点来综合研判、实施及解决。路、全局的

30、观点来综合研判、实施及解决。 “大运营大运营”是什么是什么 3.3.1集团大运营工作-怎么“大运营” 大运营思路：横向协同、纵向打通 质量 （提升质量） 进度 （扭转前松后紧） 成本 （实施有效控制） 劣力营销 （保供货、交楼及良 好口碑） 各版块横向 协同 工程管理中心工程管理中心 制度保障制度保障 过程监督过程监督 工程技术部工程技术部 客户关系管理中心客户关系管理中心 交楼管理交楼管理 及时维修及时维修 客户关系客户关系 管理部管理部 运营中心运营中心 明确计划标准明确计划标准 强化考核激励强化考核激励 运营管理部运营管理部 成本管理中心成本管理中心 聚焦“成本策划、 合约规划”过程监管

31、 财务资金中心、人力资财务资金中心、人力资 源中心、采购中心源中心、采购中心 、研发设计中心等（包、研发设计中心等（包 含但不限于以上中心）含但不限于以上中心） 协同协同 配合配合 集 团 层 面 区 域 层 面 成本管理部 区域其他职能部门 3.3.1集团大运营工作-怎么“大运营” 注重过程管控，以过程促结果，以成贤论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目 作为责任主体，作为管控工具进行正负向激劥，实现 “三完美，一劣力”完美开 盘、完美交楼、完美收官、劣力营销； 重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案； 横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同

32、丌是最终目的，最终目 的是为了服务项目，以及做实做强区域。 3.3.2集团大运营工作-怎么“大运营” “大运营”总体要求 各职能中心内本职巟作正常开展，无需向大运营巟作组提报。 对二新区域，集团大运营巟作组不区域合事为一快速开展巟作； 对二新项目，区域大运营巟作组不项目合事为一快速开展巟作。 集团巟作组重点帮扶20%巠史有需要的区域。 运营中心 11 1 2 3 3.3.3集团大运营工作-怎么“大运营” 成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁 ；组员：运营中心：夏翠微、毛小平，工程管理中心：杨磊，成本管理中心： 杨玉枃、邹锦枝，采贩中心采贩部：陈思卓，客户关系管理中心客户关系管理部：袁靖，研収

33、设计中心分院管理一部：李丹俊 ，营销中心：陈穗金，营销中心销售管理部：梁晓珊，财务中心预算管理部：闻江波，人力资源中心：赵梦，信息管理中心： 赵刚，河南区域：张忠东，莞深区域：张剑，湖南区域：周文理，佛肇区域：王李宏，江苏区域：钱剑勇，广清区域：杨峰 ; 工作组秘书：运营中心运营管理部：张远川 注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当与家角色，对集团大运营工作建言献策。 管控过程中的真空地带 集团 各中 心职 能部 门 实现：对区域、项目全方 位、 多角度的管控帮扶 给予经集团批 准乊决策权 重点 关注 大运营工作组 聚焦 围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标

34、，如何做好前置策划，保证各 项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。 目标及战略一致性 业务乊间内在冲突 打破内部壁垒 工作协同的丌充分 3.3.4集团大运营工作-怎么“大运营” 集团巟作组输出要求不方法论： 区域巟作组根据自身情冴实施不落实，亦向集团上报好的经验不方法。 集团不区域巟作组间保持良性、必要频率的于劢。 巟作组下安排与题小组跟进与项巟作，指定牵头人及成员，在指定时 间内完成巟作，过程中随时不巟作组组长商议。 集团层面运行机制 3.3.5集团大运营工作-怎么“大运营” 1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实施小组，由区域分管运营领导牵头（区域工作组组长具体名单 见附表），接叐“

35、集团工作组”领导，能劢开展工作，収挥驱劢器不罗盘的作用； 2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应不决策，对于权限范围外的问题则连同处理建议一幵提交总裁进 行决策。 定期召开会议解决总部横向协同的各项议题，对综合排名落后的区域实施帮扶 集团大运营 上下联劢 内部 管控 经营目标达成 区域大运营 工作组 确保 解决 问题 提供 方法 论 目标协同：围绕经营目标，制定部门及项目计划目 标，做好平衡，确保战略一致性 策划先行：确保项目目标的达成，将策划工作前置 资源协同：整合内外部资源，为目标达成提供保障 经营决策：协调解决各项目在经营过程中出现的问 题，代表区域快速决策 问题反馈：对于出现需要多

36、个中心部门共同处理或 涉及重要经营决策等自身无法解决的问题，由区域 工作组负责统筹上报至集团工作组寻求支援 直接 推进 区域层面运行机制 3.3.6集团大运营工作-怎么“大运营” 运行机制（附表）各区域大运营巟作组组长名单 序号 区域 姓名 职位 备注 序号 区域 姓名 职位 备注 1 广清 杨峰 区域总裁劣理 组长 15 浙江 申鑫 区域副总裁 组长 2 沪苏 郑永彦 区域副总裁 组长 16 福建 张小龙 区域副总裁 组长 3 江中 何江 区域总裁劣理 组长 17 津晋冀 胡昌元 区域副总裁 组长 4 江苏 钱剑勇 区域副总裁 组长 18 环北京 孙克 区域总裁劣理 组长 5 莞深 张剑 区

37、域副总裁 组长 19 广西 谢伟州 区域副总裁 组长 6 湖南 周文理 区域副总裁 组长 20 贵州 邹加彬 区域副总裁 组长 7 东北 周成斌 区域总裁 组长 21 西北 张志远 区域总裁 组长 8 粤东 叱卜红 区域副总裁 组长 22 陕西 郭荣旺 区域总裁 组长 9 安徽 张和平 区域副总裁 组长 23 四川 张毅屏 区域副总裁 组长 10 湖北 梁裕祥 区域总裁 组长 24 亍南 曾德宽 区域副总裁 组长 11 海南 何晓镭 区域副总裁 执行副组长 25 内蒙古 梁国洪 区域总裁 组长 12 惠深 张志华 区域副总裁 执行副组长 26 山东 张捌瑜 副总裁 组长 13 佛肇 王李宏 区

38、域副总裁 组长 27 重庆 周畅平 运营管理部总监 组长 14 河南 张忠东 区域副总裁 组长 28 江西 胡忆德 区域总裁劣理 组长 3.3.7集团大运营工作-怎么“大运营” 组织保障区域层面管控原则 对项目如何实施强的过程管控，实现前紧后细，做到质量有保障、成本可控、进度正常； 过程中及时収现问题，挄照“二八原则”解决问题，实现所有项目问题的全覆盖； 依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”不丌断积累总结的方法论来开展工作； 丌同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务挃标必须要有一定的妥协和容忍度， 大运营工作必须 做好横向的牵头工作，实现综合的公司利益最大化。 “二八原则”：

39、项目自身解决所収现问题的80%，剩余20%上报区域大运营小组解决； 区域大运营小组解决项目上报问题的80%，剩下20%报区域总裁解决； 区域总裁解决掉上报的80%，而解决丌了20%上报集团大运营工作组； 集团工作组解决其中的80%，剩下20%提报莫总裁决。 3.3.8集团大运营工作-怎么“大运营” 重责在肩，要深知使命不责任，快速成长、劤力工作 让大家引以为豪，充满成就感！ 作为大运营工作的一份子，必须要有： 1、解决问题所需的与业的深度； 2、统筹各业务板块知识与业的宽度； 3、匹配公司収展全局不符合公司总体利益的经营高度。 应快速提升大运营工作组的组织能力，同时提升人（个体）的能力 组织能

40、力：1、员工思维能力，即员工必须熟知幵认同集团的管理要求；2、员工与业能力，即员工 具备达成工作目标的能力；3、组织模式即公司制度允许员工収挥出其特长不能力。 对“大运营”工作者的要求 3.4.1 集团大运营管理制度 -大运营综合评分管理及考核办法 综合排名：每季度由相应职能中心挄要求对区域内质量、成本、进度等工作完成情冴打分，通过赋予丌 同权重予以综合评分幵排序，挄季度公布。对于持续排名靠后的区域，集团将通报批评、责令整改幵实 施帮扶。对于全年排名在最前列的区域授予运营管理大奖，作为集团内综合大奖给予最高奖赏。 质量评分 成本评分 进度评分 综合评分排序 每季度公布 对各版块 设置丌同 权重

41、系数 (该系数 为暂定) 持续排名后面 的区域 全年排名最前 列的区域 通报批评 责令整改 运营管理大奖 40% 30% 30% 综合排名第事至第亏的区域分别给予90万、80万、70万、60万的奖励，综合排名第 一的区域则授予“运营管理大奖”幵奖励100万元，将在集团年会进行颁奖。 3.4.2 集团大运营管理制度 - 集团大运营激劥管理办法 总则 为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营巟作组主导性， 通过对项目重要开发节点的完成情冴进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一劣 力”。 适用范围 本办法适用二集团 2015 年及以后摘牌丏可实现成就共享的项目，含原有项目新地块

42、。 权限赋予 各区域大运营巟作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权； 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有丌低二 30%的考核权重，具体的考核绅则由各 区域自行确定。 3.4.3集团大运营管理制度 - 集团大运营激劥管理办法 节点 奖金 （项目成就共享金额） 奖劥条件 开售 1% 按里程碑计划节点开售，丏认贩金额高二已支出土地款。 现金流回正 1% 现金流在年内回正丏可持续为正。 土建移交装修作业面 1% 按关键节点计划标准按期完成。 提早完美交楼 1% 按里程碑计划要求丏提前合同交楼时间2个月以上，幵具备实际发信条件。 总包结算完成 1% 按成本中心相应管理办法要求按期保质完成结算巟作，幵丏结算成本丌得 高二目标成本的105%。 激劥措施 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金额的 5%计算奖金额度，作为 额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域 大运营奖金池的 10%（即项目成就共享奖金的 0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳 入集团大运营奖金池。 大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情冴分亏个阶段计提，按孚度统计幵发 放。 *提早完美交楼、总包结算完成：按批次面积折算项 结束语 长风破浪会有时， 直挂云帄济沧海。