销售经理管理培训之人员管理.ppt

1、销售经理培训销售经理培训 -人员管理人员管理 20072007- -4 4- -2323 通过今天的学习，你将能够通过今天的学习，你将能够 1 1、了解优秀销售员的能力标准；、了解优秀销售员的能力标准； 2 2、掌握员工培训和辅导的方法；、掌握员工培训和辅导的方法； 3 3、掌握员工激励的原则与基本技巧；、掌握员工激励的原则与基本技巧； 4 4、形成、形成0707年新人培养方案；年新人培养方案； 学习目标 一、一、 销售人员的工作能力要求销售人员的工作能力要求 二、二、 销售人员的培训、辅导销售人员的培训、辅导 三、三、 销售人员的激励销售人员的激励 四、四、 随岗指导随岗指导 五、五、 新人

2、培养体系新人培养体系 六、六、 制定本地的新人培养方案制定本地的新人培养方案 课程大纲 第一节 销售人员的能力要求 销售人员管理包括人员招聘、人员培训、人员使销售人员管理包括人员招聘、人员培训、人员使 用、人员激励四个方面，即用、人员激励四个方面，即选训用留选训用留。 销售人员管理的主要工作 更多资料在 资料搜索网 优秀销售人员的特质是什么？优秀销售人员的特质是什么？ 优秀销售人员的特质 1 1、自我达成鞭策力自我达成鞭策力，即自我设定目标，时时锁定目标，即自我设定目标，时时锁定目标， 通过努力行动和坚持不懈达成目标。通过努力行动和坚持不懈达成目标。 2 2、敏锐、快捷的洞察力敏锐、快捷的洞察

3、力，即对别人心理状态和想法能，即对别人心理状态和想法能 够快速、敏锐地了解、把握，并采取正确的应对方法，够快速、敏锐地了解、把握，并采取正确的应对方法， 从而使客我双方达成一致。从而使客我双方达成一致。 两种特质的称呼 同理心就是能站在别人的角度客观看待、换位思同理心就是能站在别人的角度客观看待、换位思 考的能力，即将心比心，以心换心。考的能力，即将心比心，以心换心。 核心思想是为客户着想。核心思想是为客户着想。 企图心就是强烈的目标感。企图心就是强烈的目标感。 两种特质的外在表现 特质的外在表现：特质的外在表现： 品质品质 真诚、热情、勤奋、自律真诚、热情、勤奋、自律 精神精神 自信、坚韧、

4、进取、学习自信、坚韧、进取、学习 举止举止 职业、礼貌、知识、思考职业、礼貌、知识、思考 两种特质的外在能力表现 能力表现：能力表现： 销售能力销售能力 销售流程清晰，熟练应用基本技巧 顾问能力顾问能力 理解客户需求，给出合适解决方案 产品能力产品能力 对卖点清楚，并能结合客户的需求 （1 1）知识：产品、专业和计算机知识）知识：产品、专业和计算机知识 （2 2）技能：专业、销售和客户管理技能）技能：专业、销售和客户管理技能 （3 3）态度：积极、乐观、进取、向上）态度：积极、乐观、进取、向上 （4 4）习惯：良好的工作习惯）习惯：良好的工作习惯 销售人员的基本素质 销售人员的良好的工作习惯

5、1 1、马上改变坏习惯、马上改变坏习惯 2 2、终身学习的习惯、终身学习的习惯 3 3、模仿成功者的习惯、模仿成功者的习惯 4 4、时间管理的习惯、时间管理的习惯 5 5、目标管理的习惯、目标管理的习惯 6 6、客户管理服务的习惯、客户管理服务的习惯 7 7、每天拜访客户的习惯、每天拜访客户的习惯 1 1、心智修养：面对挫折、超越逆境的心理承受力、心智修养：面对挫折、超越逆境的心理承受力 2 2、人际关系：三心二意、人际关系：三心二意 3 3、语言表达：言简意赅、语言表达：言简意赅 4 4、形象塑造：外在、精神、行为、礼仪、形象塑造：外在、精神、行为、礼仪 销售人员的其他相关素质 第二节 销售

6、人员的培养 更多资料在 资料搜索网 销售员可以培训出来吗? 10% 10% 80% Level I Sales rep cant be trained, wrong fit, focus on pricing only. Level II Sales rep can be trained Level III Sales rep excel intuitively 无可救药 可以进步 无师自通 1 1、培训、培训 2 2、辅导、辅导 销售人员的培养方式 是员工提高技能、转变心态、建立团队、忠是员工提高技能、转变心态、建立团队、忠 诚文化的必经之道；诚文化的必经之道； 是企业的培养人手段，提高全员

7、素质的人才是企业的培养人手段，提高全员素质的人才 战略；战略； 培训的重要性 培训目标是通过培训后要掌握技能的量化标准。培训目标是通过培训后要掌握技能的量化标准。 包括：包括： 工作行为：说明受训后需要做什么？工作行为：说明受训后需要做什么？ 绩效标准：可接收的最低表现水平绩效标准：可接收的最低表现水平 过程时间：达到目标所需要的过程和时间过程时间：达到目标所需要的过程和时间 配合条件：条件标准配合条件：条件标准 培训的目标 培训目标从范围上可以分为：培训目标从范围上可以分为： 1 1、掌握专业知识、掌握专业知识 2 2、提升销售技能、提升销售技能 3 3、融合企业文化、融合企业文化 4 4、

8、确立观念态度、确立观念态度 培训的目标范围 培训需求：员工的现实能力与岗位所要求的某种培训需求：员工的现实能力与岗位所要求的某种 知识和技巧之间的差距，这种差距便形成了培训需求。知识和技巧之间的差距，这种差距便形成了培训需求。 需求来源渠道：销售过程管理掌握的现状分析、需求来源渠道：销售过程管理掌握的现状分析、 公司统一安排的大项培训。公司统一安排的大项培训。 培训之前均需要做培训调查。培训之前均需要做培训调查。 培训需求 培训内容可以分为：培训内容可以分为： 1 1、企业文化、企业文化 2 2、专业知识、产品应用、专业知识、产品应用 3 3、销售技巧、销售技巧 4 4、客户管理、客户管理 5

9、 5、竞争分析、竞争分析 6 6、团队建设、团队建设 7 7、心态、信念、心态、信念 培训内容 培训形式 1 1、外训、外训 2 2、内训、内训 3 3、培同访问（随岗指导）、培同访问（随岗指导） 如何增加培训效果如何增加培训效果 阅读阅读 10%10% 看老师示范看老师示范 20%20% 听听 30%30% 看与听看与听 50%50% 与人讨论与人讨论 70%70% 尝试去做尝试去做 80%80% 教导别人教导别人 95%95% 三人教学法（三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching) 第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人

10、将他所 学到的知识学到的知识 与第二个人分享。与第二个人分享。 第二个人第二个人 第三个人第三个人 分享分享 附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所 学到的新知识：学到的新知识： “掌握，扩展，应用”“掌握，扩展，应用” 的流程教给的流程教给 第三个人。第三个人。 第三个人学到第三个人学到 具附加价值的具附加价值的 知识。知识。 1 1、现场反应、现场反应 2 2、考试评估、考试评估 3 3、行为改善考核、行为改善考核 4 4、绩效考核、绩效考核 培训评估 第三节 销售人员的辅导 员工的准备度（员工的准备度（READINESSREADINESS） 定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动

11、时所 表现出的能力与意愿的程度 能力能力 Ability 意愿意愿 Willingness 准备度准备度 Readiness 员工的准备度R1 准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 没能力没能力 没意愿没意愿 或不安或不安 R4 R3 R2 R1 高高 中中 低低 员工的准备度R2 准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 没能力没能力 有意愿有意愿 或自信或自信 没能

12、力没能力 没意愿没意愿 或不安或不安 R4 R3 R2 R1 高高 中中 低低 员工的准备度R3 准备度R3定义：有能力、没意愿 或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作 外的事情而沮丧 有能力有能力 没意愿没意愿 或不安或不安 没能力没能力 有意愿有意愿 或自信或自信 没能力没能力 没意愿没意愿 或不安或不安 R4 R3 R2 R1 高高 中中 低低 员工的准备度R4 准备度R4的定义：有能力、有意 愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 有能力有能力 有

13、意愿有意愿 并自信并自信 有能力有能力 没意愿没意愿 或不安或不安 没能力没能力 有意愿有意愿 或自信或自信 没能力没能力 没意愿没意愿 或不安或不安 R4 R3 R2 R1 高高 中中 低低 辅导对象和方法 软件产品软件产品 能力能力 意 愿 意 愿 高 中 低 高 中 低 ”病猫“(R1) 教练（高支持、高指导） 新人(R2) 指令（低支持、高指导） 老兵(R3) 支持（高支持、低指导） 明星（明星（R4） 授权授权（低支持、低指导） 辅导的注意事项 1 1、辅导不是说教，而是提供服务、辅导不是说教，而是提供服务 2 2、辅导不是包办代替，而是鼓励引导、辅导不是包办代替，而是鼓励引导 3

14、3、辅导不是当保姆，而是做引路人、辅导不是当保姆，而是做引路人 4 4、辅导不是找茬，而是纠正错误、辅导不是找茬，而是纠正错误 5 5、辅导不是单行道，而是教学相长、辅导不是单行道，而是教学相长 1 1、制定个人工作计划、制定个人工作计划 2 2、进行有效的时间管理、进行有效的时间管理 3 3、养成良好的工作习惯、养成良好的工作习惯 4 4、自我评价，自我调节、自我评价，自我调节 5 5、自强自律，实现目标、自强自律，实现目标 辅导员工进行自我管理 1 1、帮助新人确立正确的工作价值关，认清为谁工作，为、帮助新人确立正确的工作价值关，认清为谁工作，为 什么而工作什么而工作 2 2、改善工作环境

15、、改善工作环境 3 3、增加升迁机会、增加升迁机会 4 4、帮助员工制定职业生涯发展规划、帮助员工制定职业生涯发展规划 5 5、排除老员工中的不良分子，不让新员工沾染不良习气，、排除老员工中的不良分子，不让新员工沾染不良习气， 避免受到消极影响避免受到消极影响 6 6、及时给予辅导和激励、及时给予辅导和激励 提高新人留存率 陪同拜访 1 1、陪同拜访的重要性、陪同拜访的重要性 2 2、制定行动计划、制定行动计划 3 3、陪同拜访的三个阶段、陪同拜访的三个阶段 （1 1）新人观摩学习）新人观摩学习 （2 2）辅导者观察新人）辅导者观察新人 （3 3）默契配合的最高境界）默契配合的最高境界 个别辅

16、导 1 1、准备：、准备： 对象、目标、时间、地点、形式、资料数据、问题对策对象、目标、时间、地点、形式、资料数据、问题对策 2 2、进行辅导：、进行辅导： 情况、问题直接询问；对存在的问题达成共识；提出解决情况、问题直接询问；对存在的问题达成共识；提出解决 办法；取得书面承诺。办法；取得书面承诺。 3 3、追踪反馈、追踪反馈 电话辅导 1 1、优点：、优点： 行为过程管理、拉近距离、增强自信行为过程管理、拉近距离、增强自信 2 2、展开方式：、展开方式： 问候、询问和关心、支持和沟通、提出建议、学会与销问候、询问和关心、支持和沟通、提出建议、学会与销 售员的家属沟通售员的家属沟通 第四节 销

17、售人员的激励 人的动力 动力动力 人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理的精力人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理的精力 动力来自个人本身，管理者不可能为他们提供动力；动力来自个人本身，管理者不可能为他们提供动力； 一个人的动力是受工作环境、家庭、周边环境影响的；一个人的动力是受工作环境、家庭、周边环境影响的； 动力往往不是单一的、不便的、而是复合的、变化的；动力往往不是单一的、不便的、而是复合的、变化的； 激励的作用 激励激励 激励是指对人的行为具有激发、加强和推动激励是指对人的行为具有激发、加强和推动 作用，并且能够引导行为和精神状态向目标的一作用，并且能够引导行为和精神状态

18、向目标的一 种作用力。种作用力。 领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到 满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行 为。为。 鼓励优秀鼓励优秀 树立榜样树立榜样 强化个人绩效强化个人绩效 增强个人成就感增强个人成就感 激励的目的激励的目的 激发团队动能激发团队动能 强化团队绩效强化团队绩效 增强团队凝聚力增强团队凝聚力 增强团队归属感增强团队归属感 个人个人 团队团队 马斯洛的人类需求层次论 生理需求生理需求 安全需要安全需要 社交需求社交需求 尊重需要尊重需要 自我实现的需要自我实现的需要 衣食住行（表现为员工

19、的收入等物质利益）衣食住行（表现为员工的收入等物质利益） 安全、保护、免受伤害安全、保护、免受伤害( (表现为员工提供一个表现为员工提供一个 稳定的工作职位稳定的工作职位) ) 爱情、亲情、友情、爱情、亲情、友情、 关怀、归属感（表现为一个和谐团队）关怀、归属感（表现为一个和谐团队） 自尊、自我得到社会认可自尊、自我得到社会认可 （能力和业绩得到公司肯定）（能力和业绩得到公司肯定） 成长、反展成长、反展 自己的价值在挑战自己的价值在挑战 性工作得以体现性工作得以体现 双因子理论 不满意不满意 激励因子激励因子 不满意不满意 满意满意 保健因子保健因子 薪金、地位、安全、工 作环境和政策等 本身

20、工作、赏识、进 步、成长、成就感和 责任感 满意满意 双因子理论 双因子理论 X理论 Y理论 人性基本上是消极的，人性基本上是消极的， 讨厌工作，没有进取心讨厌工作，没有进取心 人性基本上是积极的，能人性基本上是积极的，能 自我引导和自我控制，普自我引导和自我控制，普 遍具有创造性的能力遍具有创造性的能力 激励的方法 1 1、物质激励：、物质激励： 主要指薪金收入、福利待遇、额外奖励等主要指薪金收入、福利待遇、额外奖励等, ,需要多样化需要多样化 2 2、精神激励：、精神激励： 荣誉、表彰、培训、晋升、信任、参与和管理等。荣誉、表彰、培训、晋升、信任、参与和管理等。 3 3、目标激励：、目标激

21、励： 大目标化成小目标和阶段性目标，以具有针对性、明确大目标化成小目标和阶段性目标，以具有针对性、明确 性、可测性和挑战性性、可测性和挑战性 4 4、强化激励：、强化激励： 批评与表扬，奖励与惩罚等手段，进行正向和负向激励批评与表扬，奖励与惩罚等手段，进行正向和负向激励 激励因人而异 1 1、勇敢者：以名激励，他关注名声和影响、勇敢者：以名激励，他关注名声和影响 2 2、内敛者：以利激励，他关注实惠和利益、内敛者：以利激励，他关注实惠和利益 3 3、柔弱者：以逼迫激励其子奋，激发勇气，不留退步、柔弱者：以逼迫激励其子奋，激发勇气，不留退步 激励因时而异 1 1、成长阶段：期望激励，运用目标激励

22、和感情投入、成长阶段：期望激励，运用目标激励和感情投入 2 2、失落阶段：真诚赞美、物质回报、明确承诺、失落阶段：真诚赞美、物质回报、明确承诺 3 3、成熟阶段：指明发展方向，使用目标激励、晋升、培训、成熟阶段：指明发展方向，使用目标激励、晋升、培训 4 4、颠峰阶段：荣誉激励和强化激励、颠峰阶段：荣誉激励和强化激励 小活动 目标：目标： 回顾难忘经历及对你的影响回顾难忘经历及对你的影响 形式：形式： 一组讨论被赞赏的经历一组讨论被赞赏的经历 两组讨论没有被赞赏的经历两组讨论没有被赞赏的经历 时间：时间： 3分钟分钟 激励的方式激励的方式 表扬 奖励 练习 表扬和奖励有何不同特征？表扬和奖励有

23、何不同特征？ 有效激励的共同特征是什么呢？有效激励的共同特征是什么呢？ 欣赏号工作室 表扬和奖励的不同特征表扬和奖励的不同特征 表扬表扬 倾向于自然流露倾向于自然流露 任何人在任何时候都可以任何人在任何时候都可以 给予给予 不太正式不太正式 通常不采用现金方式通常不采用现金方式 经常用经常用 无限制：用之不尽无限制：用之不尽 奖励奖励 倾向于有计划的、有组织倾向于有计划的、有组织 的行为的行为 必须按制度执行必须按制度执行 更加正式更加正式 通常采用现金方式通常采用现金方式 较少用较少用 有限制：可耗尽有限制：可耗尽 有效激励的共同特征 都是及时的，且须自发给予（都是及时的，且须自发给予（何时

24、奖赏要有判断力）何时奖赏要有判断力） 对象都可以是个人和团队对象都可以是个人和团队 健康的团队同时重视个人及团队的贡献健康的团队同时重视个人及团队的贡献 都针对个人都针对个人/ /团队的需求团队的需求 焦点在发现“什么”对被奖者最重要焦点在发现“什么”对被奖者最重要 都要承认被奖者的成功即有任务的成功又都要承认被奖者的成功即有任务的成功又 有团队协作的成功。有团队协作的成功。 都要与任务匹配都要与任务匹配 完整激励内容的六个要素完整激励内容的六个要素 What What 奖什么奖什么 Who Who 奖给谁奖给谁 When When 何时奖何时奖 Where Where 何地奖何地奖 Why

25、Why 为何奖为何奖 How How 怎样奖怎样奖 5W1H5W1H 参与活动参与活动 3 3月月2929- -3131日，广联达公司在农恳学院组织了针对日，广联达公司在农恳学院组织了针对 分支经理的分支经理的DODDOD- -2 2- -6 6的培训的培训, ,取得了理想的效果取得了理想的效果, , 尤其人力资源部精心筹备尤其人力资源部精心筹备, ,保证了培训的顺利进保证了培训的顺利进 行行, ,如果你是人力资源部经理，请对本部门人员如果你是人力资源部经理，请对本部门人员 进行赞赏。进行赞赏。 表扬的四步曲表扬的四步曲 1.指出行为：谁做什么（指出行为：谁做什么（WHO DO WHAT） 2

26、.指出优点：获奖者的个性特征指出优点：获奖者的个性特征 （DIFFERENTIATION） 3.彰显效果：获奖人彰显效果：获奖人/团队努力所带来的结果团队努力所带来的结果 4.鼓励加期望鼓励加期望 “我要表扬：任晓兰和余岚。因为他们修订了客户服务调查我要表扬：任晓兰和余岚。因为他们修订了客户服务调查 表，制定了一套巧妙精确的问题。表，制定了一套巧妙精确的问题。 体现了深刻的洞察力和敏感性，接受了这项别的团队不愿接体现了深刻的洞察力和敏感性，接受了这项别的团队不愿接 受的艰巨任务，并出色地完成，让我们所有人为之感到骄傲。受的艰巨任务，并出色地完成，让我们所有人为之感到骄傲。 因为您们的努力，任晓

27、兰和余岚，我们将开始真正地倾听客因为您们的努力，任晓兰和余岚，我们将开始真正地倾听客 户的声音，这对提高客户的满意度具有非比寻常的意义，干户的声音，这对提高客户的满意度具有非比寻常的意义，干 得不错。”得不错。” 希望你们继续努力，在提高服务质量的方面提出更多更好的希望你们继续努力，在提高服务质量的方面提出更多更好的 建议。建议。 行为行为: 优点优点: 效果：效果： 期望：期望： 案例：案例： 总总 结结 赞赏的重要性赞赏的重要性 赞赏包括两种方式：表扬和奖励赞赏包括两种方式：表扬和奖励 表扬和奖励和相同点表扬和奖励和相同点 表扬和奖励的差异表扬和奖励的差异 赞赏内容的六个要素赞赏内容的六个

28、要素 赞赏的规则赞赏的规则 养成表扬习惯的小贴士养成表扬习惯的小贴士 先学会欣赏自己、拥有一双慧眼先学会欣赏自己、拥有一双慧眼 常转述二手表扬、常问对方开心的事常转述二手表扬、常问对方开心的事 真诚的称赞，发自内心，而不是发自牙缝真诚的称赞，发自内心，而不是发自牙缝 专注的倾听专注的倾听-能给人的基本表扬（我在乎你）能给人的基本表扬（我在乎你） 了解实情了解实情-真实、准确、及时的表扬真实、准确、及时的表扬 了解大家真正的需要了解大家真正的需要, ,并真诚的给予并真诚的给予 不仅关注结果，同时关注过程不仅关注结果，同时关注过程 常对别人“甜言蜜语”常对别人“甜言蜜语”- -养成表扬的习惯养成表

29、扬的习惯 常将对他人的感谢、表扬说出口、写下来常将对他人的感谢、表扬说出口、写下来 第五章 随岗指导方案 讨论讨论 1 1、你在分支中与销售员随岗的目的是什么你在分支中与销售员随岗的目的是什么? ? 随岗目的随岗目的 提升销售员的业务能力；提升销售员的业务能力； 协助销售员公关、促单；协助销售员公关、促单； 了解销售员的销售行为特点；了解销售员的销售行为特点； 检视公司培训效果，协助销售员巩固培训所学检视公司培训效果，协助销售员巩固培训所学 技能；技能； 检视公司相关规范的实施情况；检视公司相关规范的实施情况； 调整员工心态；调整员工心态； 随岗方式随岗方式 根据随岗目的采用不同的随岗方式；根

30、据随岗目的采用不同的随岗方式； 旁观方式；旁观方式； 示范方式；示范方式； 参与方式；参与方式； 随岗辅导主要内容 有效性拜访；有效性拜访； 客户管理（不同阶段的关键要素管理）；客户管理（不同阶段的关键要素管理）； 产品、服务介绍；产品、服务介绍； 询问方式；询问方式； 聆听能力；聆听能力； 客户心理把握，理解意愿；客户心理把握，理解意愿； 随岗训练程序 督促演练督促演练 行为指导行为指导 达成效果达成效果 还原行为还原行为 探讨原因探讨原因 产生结果产生结果 样板展示样板展示 实战固化实战固化 分析原因分析原因 探询创新探询创新 还原行为 销售经理了解销售人员的问题后，在随岗辅销售经理了解销

31、售人员的问题后，在随岗辅 导前，可以要求他还原自己的错误行为。例如销导前，可以要求他还原自己的错误行为。例如销 售经理跟随销售人员拜访，销售人员见到客户时售经理跟随销售人员拜访，销售人员见到客户时 说：“我们的产品是非常不错的，你就买吧，你说：“我们的产品是非常不错的，你就买吧，你 放心，我不会骗你！”这是销售人员在还原自己放心，我不会骗你！”这是销售人员在还原自己 的行为。销售人员与客户沟通时，说话语速太快，的行为。销售人员与客户沟通时，说话语速太快， 销售经理就可以在随岗观察时，要求销售人员以销售经理就可以在随岗观察时，要求销售人员以 原来的方式与客户交谈，不要顾忌自己在场。原来的方式与客

32、户交谈，不要顾忌自己在场。 探讨原因 在观察完销售人员的还原行为后，销售经理在观察完销售人员的还原行为后，销售经理 就可以同销售人员一起探讨产生该行为的原因。就可以同销售人员一起探讨产生该行为的原因。 例如销售经理问销售人员为什么要说这样的话，例如销售经理问销售人员为什么要说这样的话， 销售人员说：“我们的产品确实不错嘛，你看上销售人员说：“我们的产品确实不错嘛，你看上 次那个公司用了，反映就是不错嘛！”销售经理次那个公司用了，反映就是不错嘛！”销售经理 说：“你为什么不把那个公司的例子，再多说两说：“你为什么不把那个公司的例子，再多说两 句？向客户多解释，以增强客户的购买决心呢？”句？向客户

33、多解释，以增强客户的购买决心呢？” 这是销售经理与下属共同探讨原因。销售经理看这是销售经理与下属共同探讨原因。销售经理看 完销售人员与客户过快的交谈后，与他共同探讨完销售人员与客户过快的交谈后，与他共同探讨 原因。原因。 案例案例 【案例】【案例】 销售经理：为什么你说话的语速那么快？销售经理：为什么你说话的语速那么快？ 销售人员：我也不太清楚。销售人员：我也不太清楚。 销售经理：你平时说话也是这样吗？销售经理：你平时说话也是这样吗？ 销售人员：不是的。销售人员：不是的。 销售经理：你对客户了解吗？销售经理：你对客户了解吗？ 销售人员：我销售人员：我了解不多！了解不多！ 销售经理：在与客户说话

34、时，你感到紧张吗？销售经理：在与客户说话时，你感到紧张吗？ 销售人员：有点销售人员：有点对！我心里没底，一说话就对！我心里没底，一说话就 感到紧张！感到紧张！ 产生结果 销售经理与下属共同分析错误行为可能导致销售经理与下属共同分析错误行为可能导致 的结果，帮助下属进一步认识自己的错误。例如的结果，帮助下属进一步认识自己的错误。例如 销售经理对下属说：“你想想，你仅跟客户谈我销售经理对下属说：“你想想，你仅跟客户谈我 们的产品真的不错，现在赶紧买吧！客户会怎么们的产品真的不错，现在赶紧买吧！客户会怎么 想呢？客户有可能觉得产品的确不错，可以考虑想呢？客户有可能觉得产品的确不错，可以考虑 买，但更

35、可能会想，天知道产品是不是骗人的。”买，但更可能会想，天知道产品是不是骗人的。” 探求创新探求创新 销售经理与下属探寻创新，启发下属的思路，销售经理与下属探寻创新，启发下属的思路， 寻求解决办法。例如销售经理对下属说：“咱们寻求解决办法。例如销售经理对下属说：“咱们 一块想想，要展示公司的产品，我们有没有新的一块想想，要展示公司的产品，我们有没有新的 方法？我们能否用法则，展示产品的特点方法？我们能否用法则，展示产品的特点 和优势，展示产品的实质利益？”和优势，展示产品的实质利益？” 样板展示 销售经理对下属进行样板展示，演示具体的销售经理对下属进行样板展示，演示具体的 做法。例如销售经理对下

36、属进行演示时说：“我做法。例如销售经理对下属进行演示时说：“我 们这套系统设备采用了新的传输设计，如果你采们这套系统设备采用了新的传输设计，如果你采 用我们的这一套设备，会使整个货箱搬运的速度用我们的这一套设备，会使整个货箱搬运的速度 大大加快，搬运时间从原来的大大加快，搬运时间从原来的1010秒减少到秒减少到6 6秒秒” 分析原因 销售经理在演示完做法后，还要对下属分析销售经理在演示完做法后，还要对下属分析 这样做的原因，让下属不仅知其然，而且知其所这样做的原因，让下属不仅知其然，而且知其所 以然。例如销售经理对下属分析原因时说：“我以然。例如销售经理对下属分析原因时说：“我 这样做不仅介绍

37、了公司产品的特点，而且介绍了这样做不仅介绍了公司产品的特点，而且介绍了 产品的优势，更重要的是告诉了客户使用公司产产品的优势，更重要的是告诉了客户使用公司产 品后所带来的利益。”品后所带来的利益。” 达成效果 销售经理分析原因后，还要对下属分析这样销售经理分析原因后，还要对下属分析这样 做所能达成的效果。例如销售经理对下属说：做所能达成的效果。例如销售经理对下属说： “我这样向客户介绍产品的方式叫点射方式，点“我这样向客户介绍产品的方式叫点射方式，点 射方式是指我说的每句话都要切中客户的要害，射方式是指我说的每句话都要切中客户的要害， 客户听完我的介绍后，就会很快下决心购买。记客户听完我的介绍

38、后，就会很快下决心购买。记 住，与客户谈话时，一定要切中要害，不要泛泛住，与客户谈话时，一定要切中要害，不要泛泛 而谈而谈 行为指导 销售经理现场具体指导下属的行为，销售经理现场具体指导下属的行为， 若发现偏差，立即纠正。例如销售经理要若发现偏差，立即纠正。例如销售经理要 求下属现场用法则，向客户介绍一求下属现场用法则，向客户介绍一 遍公司的产品，然后要求下属用自己的语遍公司的产品，然后要求下属用自己的语 言再演练一遍。言再演练一遍。 督促演练 技能技巧并不是做一两次就能掌握，技能技巧并不是做一两次就能掌握， 要熟练地掌握一种技能，就必须不断地反要熟练地掌握一种技能，就必须不断地反 复练习，直

39、到形成行为习惯为止。销售经复练习，直到形成行为习惯为止。销售经 理要不断地督促下属演练刚学会的技能，理要不断地督促下属演练刚学会的技能， 直到下属在不同的产品和不同的场合都能直到下属在不同的产品和不同的场合都能 运用该项技能为止运用该项技能为止 实战固化 销售经理让下属在实战中巩固强化学到的技销售经理让下属在实战中巩固强化学到的技 能。销售经理还要提醒下属，刚学会的技能不一能。销售经理还要提醒下属，刚学会的技能不一 定运用得很熟练，运用的效果也不一定很明显，定运用得很熟练，运用的效果也不一定很明显， 但千万不要放弃练习。但千万不要放弃练习。 警惕随岗误区 成为销售员的促单、公关工具；（被动随岗

40、）成为销售员的促单、公关工具；（被动随岗） 自己亲自搞定，销售员没有得到提升；自己亲自搞定，销售员没有得到提升； 认为自己去了就必须要搞定，否则很没面子；认为自己去了就必须要搞定，否则很没面子； 去了一次就完了，不关注后续销售员的实际变化；去了一次就完了，不关注后续销售员的实际变化； 随岗注意的地方 除特殊情况，请和销售员乘同样的交通工具；除特殊情况，请和销售员乘同样的交通工具； 充分利用来回路上的时间进行沟通；充分利用来回路上的时间进行沟通； 销售员可能问题很多，交流时注意语气、方式，销售员可能问题很多，交流时注意语气、方式， 不要一味的指责；不要一味的指责； 对其表现好的地方要肯定；对其表现好的地方要肯定； 直接给方案，没有引发销售员去寻找可能性；直接给方案，没有引发销售员去寻找可能性； 随岗工具 有效性拜访表；有效性拜访表； CRMCRM客户管理的关键要素；客户管理的关键要素； 销售随岗指导单；销售随岗指导单； 谢谢大家！谢谢大家！