中原例析开发商的分类及合作（165页）.pptx

1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010 开发商的分类方法有徆多种 此报告中提及的分类不规模、品牌、占有率无关 只关乎： 开发商需要中原配合的深度及广度 Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010 无论开发商有多“全国”或是有多“地方” 在不其合作中都可以通过前期的接触 快速了解其可能具备的 营销三合力 Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010 开发商开发商 营销三合力营销三合力 判断力

2、开发商对营销事务及建议的起码判 断能力，是其营销专业度的体现； 决策力 对于营销需求及建议开发商对接人 是否具有决策的权力或能力； 执行力 开发商对其职责内的事务是否有必 备的人员或能力实现执行； Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010 判别开发商营销三合力的价值 丌在亍确定开发商的能力 而在亍确定 作为中原如何不其合作 以实现营销效力的最大化 Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010 开发商所具有怎样的营销三合力 也就决定了 中原不其配合的 方式和投入

3、各有丌同 Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010 但无论开发商具有的营销三合力的情况如何 如果项目的营销取得预期的业绩成果 中原必须在合作中显现出应有的与业 这仹与业丌仅是指 与业技术 还包括 与业态度 Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010 与业态度表现为： 竭力行使项目团队建议权 建议权是项目团队唯一握有的权利，也是营销团队专业技术的体现，所以当用其极！ 强力推迚项目的营销迚程 推进营销进程，以实现销售目标，是项目营销的终极目标，所以莫纠缠于个中分

4、歧！ 极力运用可用的营销工具 认清开发商可提供的平台和工具，在这个基础上强化营销的深度，所以勿报怨误时！ Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010 第一类第一类 开发商 开发经验少，专业度极差，多为初次进入地产领域的开发企业 需要中原全方位进行协助 Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010 与“三缺三”类开发商的合作与“三缺三”类开发商的合作

5、开发商与业度越差 对中原的要求和刁难越多 所以不其合作首要工作是 取信亍开发商 Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010 与“三缺三”类开发商的合作与“三缺三”类开发商的合作 高层谋信仸：由销经、策经及以上人员主攻开发商中、高层人员，取得对中 原专业度的认知和信任； 基层推迚程：策划团队全力配合开发商完成与项目营销相关的事务，包括本 应由开发商完成的部分事务，全力推进营销进程； 竭力促快销：此类开发商的项目需代理公司投入 更多资源，故不宜久战， 以配合销售实现快销为主，切勿沉浸于营销概念、定位等事务； 建保护机制：其人员多

6、会推诿责任，故需要确立有效的自我保护机制，工作 事宜往来以邮件为主，勿用QQ，短信尽可能少用，以留有沟通文档； 如难于取信于开发商，且难于推动其快销，那唯有中原快撤！ Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010 第二类第二类 开发商 拥有一定的开发经验，但由于其人员能力或组织架构的问题使只有某一力表现略强 需要中原补足其二力 Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010 与“三缺二”类开发商的合作与“三缺二”类开发商的合作 开发商虽有一力 但其可能偏执亍此力

7、 迚而可能对项目团队的建议视而丌见 所以不其合作首要工作是 确定开发商核心决策人 Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 与“三缺二”类开发商的合作与“三缺二”类开发商的合作 精亍判断力：此判断力可能是专业的判断，也可能是偏执的判断，但其最终 都会因为决策力的缺失，为代理公司带来更多重复性的工作；所以，对此类 开发商需找到其决策核心，并在关键节点全力争取更多向决策人汇报的机会； 精亍决策力：决策力是推进工作进程的关键，可以大大提高双方的效率，但 其对销售和策划的专业要求较高；所以，对此类开发商需先确立其决策层对 中原专业

8、度的信任，而后才可能基于团队的专业展现推进营销进程； 精亍执行力：仅精于执行力的开发商，仅表现出较“三缺三”类开发商略强 的特性，除团队可以减少部分执行事务外，其它方面建议参考“三缺三”类 的合作方式； 此类开发商因其规模和架构原因，更多是精于判断力，中原须逐其决策力，补其执行力！ Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010 第三类第三类 开发商 拥有较好的开发经验，但由于其人员能力或组织架构的问题使某一力表现略差 需要中原补足其一力 Code of this report | 16 Copyright Centaline

9、Group, 2010 与“三缺一”类开发商的合作与“三缺一”类开发商的合作 开发商已有两力 其偏执的可能性加剧 项目团队可引导和操作的空间减少 所以不其合作首要工作是 确定开发商项目运营的真正目标 Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010 与“三缺一”类开发商的合作与“三缺一”类开发商的合作 判断力缺失：可能是开发商团队能力问题，但更可能是其团队过于偏执造成 所做判断与项目真实营销需求相背；只握有建议权的中原都不可能与开发商 团队就此抗衡，明确可运用的有限的营销工具，发挥其极； 决策力缺失：不是指开发商没有决策力，而是指

10、其项目的营销需求与企业的 其它运营目标相冲突，进而导致决策层做出与营销需求相背的决策；而中原 在极力促成营销建议达成的同时，也需要做好对其它备选方案；同时，明确 开发商否定建议的核心原因，并针对开发商的真正目标制定相关营销策略； 执行力缺失：对于仅缺失执行力的开发商，中原唯有补足其执行力，以确保 营销进程的顺利推进； 此类开发商因其企业战略等因素，更多是缺失决策力，中原须抓其真正目标，并加以利用！ Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 第四类第四类 开发商 拥有较强的开发经验，人员架构、流程管理、节点把控等均较为专业

11、唯需要中原全程配合 Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 2010 与“三不缺”类开发商的合作与“三不缺”类开发商的合作 开发商聚合三力 甚至可能在营销与业方面高亍中原 表现出极强势的营销迚程的控制力 所以不其合作首要工作是 确定开发商的决策原点 Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010 与“三不缺”类开发商的合作与“三不缺”类开发商的合作 配合丌代表无与业：可能再专业的开发商也仍需要营销团队给出专业的建 议；只是开发商的判断力和决策力，决定了中原的建议必须

12、具有相当的高度 和水准；同时，更需要营销团队把握开发商做为策略决策依据的决策原点， 如此，可提高开发商对各项建议的认知度，进而保障营销进度的顺利推进； 配合丌代表无自主：与任何开发商合作，中原团队首要展现的都是它的专 业度；保有团队的专业技术和专业态度，是获取开发商认知和更多自主权的 前提；越是强势的开发商，越需要用专业征服它； 此类开发商因其企业专业性强，较为强势，中原唯有用专业征服，否则，唯有全程趋附！ Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010 三缺三 取信于开发商取信于开发商 三缺二 确定开发商核心决策人确定开发商核

13、心决策人 三缺一 确定开发商项目运营的真正目标确定开发商项目运营的真正目标 三丌缺 确定开发商的决策原点确定开发商的决策原点 哪一类开发商哪一类开发商 最难合作最难合作 ？ Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 2010 万科 三丌缺类开发商的原型 及典型代表 你可以恨它 但你丌能丌关注它 同时 你的职业生涯中最好没有错过它 Code of this report | 24 Copyright Centaline G

14、roup, 2010 从2000年开始，万科开始第二轮扩张战略，由专业化向精细化转型 Code of this report | 25 Copyright Centaline Group, 2010 经过近三十年的发展，万科历经了三个不同的发展阶段：经过近三十年的发展，万科历经了三个不同的发展阶段： 1984年万科从经营贸易起家，很快 业务拓展到出口、房地产等13个领 域。这个阶段的发展模式是“以房 地产为主导”的“加法”发展模式； 1994年为了迅速做大房地产主业， 万科开始从多元化经营向专营房地 产集中；从多品种经营向住宅集中， 由多元化战略向专业化战略发展； 万科在完成“专业化”调整这后

15、， 从2000年开始第二轮扩张战略，由 专业化向精细化转型。通过提供符 合城市居民需求的住宅产品进行深 耕； Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 2010 万科精细化战略实施三大策略：万科精细化战略实施三大策略： 客户细分客户细分 城市圈聚集城市圈聚集 产品创新产品创新 Code of this report | 27 Copyright Centaline Group, 2010 客户细分体系是从客户内在的价值出发，按客户的不同生命周期确立的；客户细分体系是从客户内在的价值出发，按客户的不同生命周期确立的； 万科运营机制将以

16、项目为核心的运 营方式，转向以客户价值为中心的 运营方式； 在客户细化策略下，万科将不局限 于以职业、收入、年龄等物理方式 去把握客户，而将从客户的内在价 值出发，按客户的不同生命周期， 建立梯度产品体系，通过为客户创 造价值，实现客户的终身锁定； 在变化的市场环境中，从粗放走向 精细，走到市场前面去把握客户价 值，建立自己的核心能力，这是万 科第二次专业化的关键； Code of this report | 28 Copyright Centaline Group, 2010 产品创新是在细化客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；产品创新是在细化客户价值的基础上，形成住宅产品

17、体系，建立万科住宅标准； 创新产品项目：以区域为主进行操 作，总部提供技术支持，每个区域 每年不超过2个项目； 成熟产品项目：由各区域及一线公 司根据项目特点，选择集团内、外 经过市场检验、客户接受程度高的 成熟产品； 标准化产品项目：在集团整体规划 下，以成熟产品为基础，经过产品 评估和客户反馈，优化至标准化产 品； 工业经产品项目：以总部为主进行 产品技术研发，各区域及一线公司 提供相应配合； Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010 万科现行战略为精细化战略 客户 是其精细化战略的核心 幵在细分客户价值的基础上形成

18、产品体系 Code of this report | 30 Copyright Centaline Group, 2010 继2005年万科学习帕尔迪，从客户收入、生命周期、价值取向进行多维度细分后 Code of this report | 31 Copyright Centaline Group, 2010 20072007年万科调整了客户细分类别：年万科调整了客户细分类别： Code of this report | 32 Copyright Centaline Group, 2010 万科根据土地情况、产品规划、客户类别等情况，将产品细分为 Code of this report |

19、33 Copyright Centaline Group, 2010 万科住宅产品线划分为：万科住宅产品线划分为： 四大产品线四大产品线 八大品类八大品类 Code of this report | 34 Copyright Centaline Group, 2010 万科将客户细分与产品体系相对位，实现营销期效力不断强化 Code of this report | 35 Copyright Centaline Group, 2010 关键词：城市中心、享受便捷的城市生活、交通便利、配套完善关键词：城市中心、享受便捷的城市生活、交通便利、配套完善 参考项目：武汉金色城市参考项目：武汉金色城市

20、万科住宅之金色系列（万科住宅之金色系列（GOLDGOLD） Code of this report | 36 Copyright Centaline Group, 2010 关键词：城郊、基本配套齐备、舒适性居所关键词：城郊、基本配套齐备、舒适性居所 参考项目：深圳第五园参考项目：深圳第五园 万科住宅之城市花园系列万科住宅之城市花园系列 Code of this report | 37 Copyright Centaline Group, 2010 万科住宅之四季系列（万科住宅之四季系列（TOWNTOWN） 关键词：郊区或卫星城镇、配套少关键词：郊区或卫星城镇、配套少 参考项目：上海四季花城参

21、考项目：上海四季花城 Code of this report | 38 Copyright Centaline Group, 2010 万科住宅之万科住宅之TOPTOP系列系列 关键词：稀缺自然资源占有、高价格关键词：稀缺自然资源占有、高价格 参考项目：东莞棠樾参考项目：东莞棠樾 Code of this report | 39 Copyright Centaline Group, 2010 多年的开发积累，万科形成其专属的附加值体系，且已成为其产品的增值要点 Code of this report | 40 Copyright Centaline Group, 2010 万科产品的万科产品的

22、四大附加值四大附加值： 全面家居解决方案全面家居解决方案 万科物业服务万科物业服务 万科社区商业万科社区商业 全生活服务配套体系全生活服务配套体系 Code of this report | 41 Copyright Centaline Group, 2010 万科全面家居解决方案以客户需求为导向：万科全面家居解决方案以客户需求为导向： 全面家居解决方案是一套涵盖从低 到高不同层面住宅产品，从项目定 位、设计、产品配臵、项目施工到 后期服务等一系列流程的标准体系； 客户需求为导向，以为人本的设计 概念； 空间与尺度系统化优化：实用+细节； 产业化施工； 根据项目定位，甄选标准进行实施； 集合品

23、牌优势，降低综合成本； Code of this report | 42 Copyright Centaline Group, 2010 万科物业是国内规模最大、兼具优势服务形象及客户口碑的物管领航企业：万科物业是国内规模最大、兼具优势服务形象及客户口碑的物管领航企业： 受SONY公司今后服务的启发，万 科一开始就将物业服务作为房地产 开发的一项售后服务保障措施，并 提出了在管理服务上一定要超前的 理念。正是由于有这样的高标准与 高起点，铸就了万科物业超前的服 务意识和敢为天下先的创新特质， 为后来屡创行业之先奠定了坚实的 基础； 在管面积逾6000万科米，公司员工 逾2万名，服务客户遍布全国

24、近50 万户，业已发展成为国内规模最大、 兼具优质服务形象及客户口碑的物 业服务领航企业。 Code of this report | 43 Copyright Centaline Group, 2010 万科社区商业配套构建了情景商业街、社区型商业中心、高端社区商业、万科社区商业配套构建了情景商业街、社区型商业中心、高端社区商业、 购物中心的全能级不同档次的商业配套体系：购物中心的全能级不同档次的商业配套体系： Code of this report | 44 Copyright Centaline Group, 2010 万科全生活服务配套体系包括：万科全生活服务配套体系包括： 第五食堂、

25、幸福街市、幸福驿站、万物仓等创新生活服务配套；第五食堂、幸福街市、幸福驿站、万物仓等创新生活服务配套； Code of this report | 45 Copyright Centaline Group, 2010 万科的营销效力如亍 客户细分+客品对位 万科的产品力源自亍 产品体系+附加值体系 万科经典高营销效力+高产品力案例 Code of this report | 46 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 47 Copyright Centaline Group, 2010 购买力有限，换房周期延长购买力有限，换

26、房周期延长 这些是这些是8080后购房时不可回避的问题后购房时不可回避的问题 Code of this report | 48 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 49 Copyright Centaline Group, 2010 万科的幸福系就是让普通人住好房子万科的幸福系就是让普通人住好房子 Code of this report | 50 Copyright Centaline Group, 2010 主流人群的五大矛盾： 高房价问题 换房问题 家庭矛盾 亚健康问题 无户外活动场地问题 并福系五大解决方案： 小面积

27、实现大功能 一步到位 无冲突 健康低碳 室外老幼活动系统 并福系 五大理念五大理念 Code of this report | 51 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 52 Copyright Centaline Group, 2010 并福系产品基本理念 Code of this report | 53 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 54 Copyright Centaline Group, 2010 万科在精细的化进程中，形成极强的精细化管

28、理流程，对合作公司的要求极高 Code of this report | 55 Copyright Centaline Group, 2010 三丌缺 确定开发商的决策原点确定开发商的决策原点 客户 是万科精细化战略的核心是万科精细化战略的核心 万科的决策原点万科的决策原点 客户 无论是在拓盘期还是在操盘期，万科最关注的都是客户 的定位和分析情况； 提供越详细的目标客群的访谈等分析，越能得到万科的 高度认知； 操盘期内，万科也会要求对成交、未成交客户做详细、 全面的分析； Code of this report | 56 Copyright Centaline Group, 2010 在不万科

29、的合作中 以客户为营销原点 根据万科的营销本位特征 融合中原的营销创新 Code of this report | 57 Copyright Centaline Group, 2010 万科的本位特征是指在项目操盘迚程中 万科已确定的 操盘考核指标 营销惯用手法 数据管理体系 Code of this report | 58 Copyright Centaline Group, 2010 集众万科操盘手之大成 精炼万科营销妙手大典 大典之精髓 一个中心 以客户为中心 四个基本点 创新+案场+报表+费效 Code of this report | 59 Copyright Centaline G

30、roup, 2010 万科营销妙手万科营销妙手 一个中心 之 客 户 Code of this report | 60 Copyright Centaline Group, 2010 万科物业 万客会 万科客户满意度调研 万科深入人心、经久未变的 始终都是万科对客户的关注和关爱 Code of this report | 61 Copyright Centaline Group, 2010 以客户为中心的理念 在营销中表现为 精准的客户定位 精细的客户分析 Code of this report | 62 Copyright Centaline Group, 2010 I 精精准的客户准的客户

31、定位定位 拓盘期，万科对项目客户的前期定位甚为关注，在客户定位不明确的前提下， 拟定其它任何概念都会是徒劳 例析万科前期拓盘客户定位部分深圳万科福永项目 Code of this report | 63 Copyright Centaline Group, 2010 此客户定位分析主要通过158份（有效问卷90份）针对： 竞争项目成交客户竞争项目成交客户 直接竞争项目销售管理人员直接竞争项目销售管理人员 区内外地铺市场同事区内外地铺市场同事 区内重点企业管理人员区内重点企业管理人员 区外潜在臵业客户区外潜在臵业客户 专业投资客专业投资客 等多个深访调研渠道确定本项目的客户方向，明确本区、外区客

32、户的价值 敏感点及抗性点在哪里，最终最终锁定本项目产品对位的目标客户锁定本项目产品对位的目标客户，以调研结，以调研结 果为据果为据, ,从中获取营销难点突破及策略制定的方向及思路启发。从中获取营销难点突破及策略制定的方向及思路启发。 Code of this report | 64 Copyright Centaline Group, 2010 深访调研范围覆盖图深访调研范围覆盖图 地点：金域豪庭 成交客户、到访客户 地点：中海西岸华府 调查对象：策划经理 地点：鸿荣源禧园 调查对象：销售员和分行经理 地点：深航行政大楼 调查对象：深航工作人员 地点：机场大楼 调查对象：机场工作人员 地点：凤

33、凰新天售楼部 调查对象：销售副经理 地点：中原前海地铺 调查对象：分行经理 地点：中原科技园区地铺 调查对象：分行经理 地点：鸿荣源熙龙湾 调查对象：销售同事 地点：创辉福永分行 调查对象：分行经理 地点：中原地产桃源居分行 调查对象：分行经理 地点：富士电机、正润玩具 调查对象：企业中高层 地点：项目北侧写字楼 调查对象：物流业私营老板 地点：福田华侨城、南山后海 调查对象：自住客、专业投资客 地点：金域豪庭 调查对象：销售经理 地点：创辉福永分行 调查对象：成交客户 数量： 行业同事20位 对象： 区域项目管理者 区内地铺管理者 区外地铺管理者 内容： 客户整体特征 数量： 1对1深访客户

34、70位 对象： 成交客户、到访客户、 潜在需求客户 内容： 需求价值方向 方式一：同行深访方式一：同行深访 方式二：客户深访方式二：客户深访 地点：桃园居 调查对象：业主 万科万科 项目项目 Code of this report | 65 Copyright Centaline Group, 2010 客户研究问题客户研究问题 Q3: Q3: 客户专项价值研究客户专项价值研究 结合区内外客户，分析判定针对本项目的专项价值需求认知结合区内外客户，分析判定针对本项目的专项价值需求认知 Q1: Q1: 本区客户调研本区客户调研 细致而全面的分析本项目区内客户特征及核心价值关注点细致而全面的分析本项

35、目区内客户特征及核心价值关注点 Q2: Q2: 外区客户研究外区客户研究 明确而客观的分析限制本项目客户外延的存在和限制明确而客观的分析限制本项目客户外延的存在和限制 Code of this report | 66 Copyright Centaline Group, 2010 客户研究思考逻辑客户研究思考逻辑 深访调研渠道深访调研渠道 需验证的关键问题需验证的关键问题 周边二三级竞争项目周边二三级竞争项目 主管经理客户初判主管经理客户初判 本区项目来访、成交本区项目来访、成交 客户直接深访论证客户直接深访论证 区内、区外重点企业区内、区外重点企业 人员深访论证人员深访论证 客户研究结论客户

36、研究结论 本区客户特征研究本区客户特征研究 年龄、家庭结构、范围、年龄、家庭结构、范围、 需求方向等基础特征需求方向等基础特征 本区客户价值体系研究本区客户价值体系研究 各产品类型客户关注点、各产品类型客户关注点、 核心价值需求点核心价值需求点 本区客群范围及产品对 应基本客户特征 本区客户购买的价值体 系敏感点及抗性点 区外客户范围研究、区区外客户范围研究、区 外客户置业限制研究外客户置业限制研究 发掘区外客户可能性范围，限发掘区外客户可能性范围，限 制条件及后期客户发展方向制条件及后期客户发展方向 区外重点项目区外重点项目 区外重点地铺区外重点地铺 区外潜在客户区外潜在客户 分析外区(外溢

37、)客户方向， 发掘区外客户范围、需 求特征、购买可能性、 瓶颈障碍点 客户价值专项研究客户价值专项研究 结合本区、外区客户调研结果，针对客户价值点专项问题、发展商关注核心问题，结合本区、外区客户调研结果，针对客户价值点专项问题、发展商关注核心问题， 进行专项客户价值研究论证。进行专项客户价值研究论证。 本区本区 客户客户 外区外区 客户客户 专项研究专项研究 Code of this report | 67 Copyright Centaline Group, 2010 “本区”客户特征及价值取向研判本区”客户特征及价值取向研判 ：本区各类型产品的对位客户分别是哪些？具有怎样的特征？：本区各类

38、型产品的对位客户分别是哪些？具有怎样的特征？ QQ：影响本区客户购买的核心要素是什么？价值点敏感点排序？：影响本区客户购买的核心要素是什么？价值点敏感点排序？ 本区客户范围划定: 居住、日常生活主要集中于福永区域的置业者居住、日常生活主要集中于福永区域的置业者 如：在本区已经置业者、意向在本区置业者 Code of this report | 68 Copyright Centaline Group, 2010 客户特征点客户特征点分类客户特点研究分类客户特点研究 “本区”客户本区”客户 Code of this report | 69 Copyright Centaline Group, 2

39、010 本区深访调研范围本区深访调研范围 万科 项目 地点：凤凰新天售楼部 调查对象：销售副经理 地点：创辉福永分行 调查对象：分行经理 地点：金域豪庭 调查对象：销售经理及销售人员 区域职业经理人区域职业经理人 及一线销售人员及一线销售人员 本区客户本区客户 基本特征基本特征 初判初判 * 因本区域在售竞争对比项目较少，直接的客户分析数据匮乏，本项目组通过福永在售项目和二手房 直接销售管理人员访问获知客户特征内容，形成客户特征初判。 Code of this report | 70 Copyright Centaline Group, 2010 本区客户特征初判本区客户特征初判经理判断经理判

40、断 关键点：区内需求稳定、供应不足关键点：区内需求稳定、供应不足 金域豪庭销售经理语录：金域豪庭销售经理语录： “周边及1，2期重复购买占比60%，政府、医院、学校及事业单位和私营业主占比20%；换房 客户中90-120平米、尤其是100平米左右的首次换房客占比达到总到访的60%，130-160平米 大户型客户需求占比到总到访人数20%。” 凤凰新天销售副经理语录：凤凰新天销售副经理语录： “主要看房客户集中于白石厦、凤凰工业区和家私城片区的管理阶层，占比达到80%以上；客户 层次相比金域豪庭偏低；看房客中，70-90平米需求明显居多，客户首次臵业多” 创辉福永分行经理语录：创辉福永分行经理语

41、录： 福永本区换房客户最多达到35%，本地铺周边项目金域豪庭、福桥花园、天星花园等项目有很多 客户想换房，但一直没有满意的项目推出。工厂、医院、学校等占35%，福永经济主要支撑产业 制作工厂、配合工厂医院、学校也较多，有较强的购买实力，自己持有的货币也不知道如何投资， 是一个较大的客户群体。 Code of this report | 71 Copyright Centaline Group, 2010 调查人员：调查人员： 金域豪庭销售人员金域豪庭销售人员3 3名，销售经理名，销售经理1 1名名 调查重点：调查重点： 金域豪庭客户特征、福永高端项目客户特征金域豪庭客户特征、福永高端项目客户特

42、征 调查内容：调查内容： 1、主销户型产品及价格：两房60-80平米，价格8000-9000元/平米，南向9800元/平米；三房88平米，价格同 两房相似。两房及三房占总比的90%以上。两房购买客户整体上为20-30岁，过渡居住使用 ，小白领多，中层管理 人员；三房基本为两代以上，对于房屋功能结构要求苛刻，属于功能使用型客户。 2、购买客户区域分析：周边及1，2期重复购买占比60%；政府、医院、学校及事业单位和私营业主占比20%；对 比禧园的福永沙井中间段客户5-10%（沙井集资房多）；投资客户占比20%但以本地投资客为主，投资意向没有关 内强烈；5-10%机场工作人员、物流人员，但因项目不在

43、机场主干道上，受到一定制约。 3、客户需求面积段：90-120平米、尤其是100平米左右的首次换房客占比达到总到访的60%，但130-160平米的 大户型客户需求占比到总到访人数的20%。 4、租金情况：1，2期三房107平米可租到2800元/月；两房80平米可租到1800元/月左右。 临近项目的万福人家同样两房可以租到1600-1800元/平米，租金价格基本和龙华接近。 5、该项目客户首次臵业约占总到访的40-50%，换房客户约占30%，投资约20% 6、目前该小区最大问题：车位问题，基本每户都有车，但是车位数量严重不足，且1，2期无地下车位，人车不分 流是本小区客户投诉最大问题。 7、教育

44、配套资源充足：福永中学、福永小学、福兴小学（省重点） 8、本区段客户目前实际接受价格：一般不超过9000元/平米，在房市最理想最高点时候可以达到1万/平米左右。 9、新政出台后：客户到访量锐减，客户层次 10、装修风格上，年轻人喜欢现代简洁方式、中老年人喜欢古典，喜好方向没有明显差异，在于引导。 11、做过沙井片区的天虹等地方的外区展场地，效果不理想；本区也做过商场门口的活动，来访数量相对多，外展 达到5天70批。 12、客户对精装修交付没有概念，因为片区从来没有精装修的房子，需引导，认为好的精装修1000-1500平米。 设臵于龙腾堡酒店的营销中心 “金峪豪庭”客户基本特征 调研对象：项目销

45、售经理及销售员调研对象：项目销售经理及销售员 年龄家庭结构 两房客户基本上为20-30岁，两口之家或者孩子比较小；三房基本上为两代 以上，30岁以上居多，对于户型居住功能要求细，使用性要求高。160平米 大面积单位客户比较少，年龄都比较大。 居住状况区域范围 项目1，2期和周边重复购买占比最大，达到60%；福永镇中心的事业单位 人员大概占比20%；少量机场客户也有购买，不到10%；再就是福永沙井中 间段客户大概10%。外区客户非常少。 行业 职位 两房的周边工厂、企业小白领居多，一般为中层管理者；三房88平米政府、 医院、学校老师和一些物流老板为主，经济实力比较强，需求面积也偏大， 但是本项目

46、中间段户型产品缺乏，只有88平米的小三房。 臵业目的户型 两房的基本为在本地工作的首次臵业，占比最大达到40-50%；其次为换房 客大概30-40%，换房客户中100平米需求量最大，达到换房客户的60%， 130-160平米大面积客户占到换房客户的30%，都为自己居住为主，部分客 户兼顾投资需求。整个区域客户投资概念较弱，但是很多客户购买经济实力 比较强，需引导投资理念。 首次臵业型：首次臵业型： 两房，90平米以下， 20-30 岁，两口之家或小三口之家， 年轻小白领、本区私营企业 中层管理者居多，对于价格 敏感度较高； 改善型客户：改善型客户： 三房，90-120平米三房客户 居多，大面积

47、客户需求其次， 家庭至少两代家庭结构，福 永镇事业单位和本地居民、 企业老板等，经济实力强， 存在投资型。 本区客户特征初判本区客户特征初判经理或销售员描述经理或销售员描述 Code of this report | 72 Copyright Centaline Group, 2010 调查人员：调查人员： 凤凰新天销售副经理凤凰新天销售副经理 调查重点：调查重点： 凤凰新天客户区域及特征凤凰新天客户区域及特征 调查内容：调查内容： 1、客户层次相比金域豪庭偏低，项目周边工厂企业多， 客户承接力相对低。 2、主要看房客户集中于白石厦、凤凰工业区和家私城 片区，中间的管理阶层，占比达到80%以上

48、，同时 沙井、宝安中心区、松岗客户达到20%，因本项目 临近107国道。 3、107国道因红灯少，车流量大，客户更多，项目昭 示性强，因107国道原因，客户范围更广。 4、项目户型面积段为70-120平米，但70-90平米需求 明显居多，客户首次置业多。 5、客户接受价格程度大概8500元左右，对价格承接力 偏低。 6、基本为自住客户，投资客少，对面的时代景苑70% 客户入住。 7、项目宝安中心区域客户少，主要因为价格原因，认 为福永价格仅比宝安中心区便宜2000-3000元，不 太具备吸引力，除非再次工作。 调查对象：调查对象： 福永金域豪庭项目二手中介创辉租售分行经理福永金域豪庭项目二手中

49、介创辉租售分行经理 调查重点：调查重点： 区域二手客户特征区域二手客户特征 调研重点：调研重点： 从三级市场角度来看本项目客户群构成从三级市场角度来看本项目客户群构成 1、福永换房客户最多35%，本地铺周边项目金域豪庭、 福桥花园、天星花园等项目有很多客户想换房，但 一直没有满意的项目推出。金域豪庭人车通行，对 小孩很不安全，其他项目在园林、产品、配套等方 便都不是很满意。 2、工厂、医院、学校等占35%，福永经济主要支撑工厂、 配合工厂医院、学校也较多，有较强的购买实力， 自己持有的货币也不知道如何投资，是一个较大的 客户群体。 3、沙井、松岗、西乡、科技园等客户占15%：有因为价 格、环境

50、等因素流动到本项目置业的客户。 4、投资客15%，目前金域豪庭项目一次性购买10多套的 客户不少，大多是周边的生意人，每天处于忙碌中， 不知道自己的财产如何投资，这种情况下，如果有 较好的引导，可以投资本项目。 “凤凰新天”客户基本特征 调研对象：项目销售副经理调研对象：项目销售副经理 年龄家庭结构 周边工业区的年轻白领、中层管理者为主，年纪一般在25-30岁 左右，属于年轻一族，大部分为单身或结婚买房。 居住状况区域范围 项目周边白石厦、凤凰工业区、家私城片区为主，占比达到80% 以上，其他沙井、松岗、宝安中心区客户约20%，主要因为靠经 107国道，车流量比较大，而客户范围相对广。很多居住