房地产策划解决问题的方法和途径（23页）.pdf

1、Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010 课程目标 立足于现有二三线城市住宅前期顾问特点 提供分析问题及解决问题的思维框架 通过案例分享建立思维路径（分析步骤）和关 键方法 Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010 解决问题的路径 项目价项目价 值值 开发商开发商 目标目标 竞争竞争 现状现状 目标目标 客户客户 发现问题发现问题 客户价客户价 值值 开发商开发商 财务目标财务目标 竞争竞争 机会机会 发展策略发展策略 成功成功 案例案例 产品价产品价 值

2、值 竞争策略竞争策略 解决方案解决方案 成功成功 案例案例 目标客目标客 户价值户价值 Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010 寻找项目问题路径：以项目价值为基础，从市场现状和客 户现状评估客户目标实现的可能性和障碍点 客户目标市场解析客户目标市场解析 算账：量化客户目标 评估价格、速度、品牌等目标市场可实现性 评估客户目标的市场意义：领先、突破 市场竞争现状分析市场竞争现状分析 消费者（客户）分析消费者（客户）分析 客户结构 价值敏感点 置业动机 消费行为特征 项目目标 企业目标 整体层面 项目层面 市场整体容量定量 分

3、析：市场年销售量、 个盘年销售量 市场供应结构定量 分析：区域结构、产 品结构、户型结构 价格分析：单价区 间、总价区间 板块竞争力（区域 价值）分析 竞争对手竞争力分 析 Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010 案例：石家庄珠峰国际花园基于项目价值，帮助 客户重新梳理项目开发目标 项目基本情况项目基本情况 用地面积： 约19.8公顷亩， 其中中心绿地：占地约5.7 公顷 已建：占地4.9万平米， 未建：用地约9.8万平米 已建住宅情况： 项目东北角前期已开发2 6号板式多层住宅， 1、36、37号小高层在售， 但是销售销

4、售缓慢 712号多层将于06年5月 开始施工。 中央公园处原电视台发射 塔待迁，约5.7公顷，预计 06年年底前完成拆迁 中心公园 2-6 号楼 36、37号楼 规划本期住宅 用地范围 7-12 号楼 在建 1号楼 在售 多层，建筑面 积29547.14平 在售 已入住 本次重点研究用地范围：本次重点研究用地范围： 占地占地9.89.8万平米住宅万平米住宅+ +占地占地5.75.7万平米中心绿地万平米中心绿地 Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step1：算账 客户目标客户目标 快速回款，为其他项目输血 3年

5、开发完毕 客户状况客户状况 缺钱， 周边多处拿地、多个项目同时 启动 对客户目标的解读对客户目标的解读 项目对于企业的贡献就是 提款机 项目本身的盈利缺乏系统 安排 中原的思考和假设：中原的思考和假设： 3年开发完毕这一目 标市场实现的可能性 大盘开发不同于单个 房地产项目开发，不 同类型产品对项目利 润实现的贡献不同 算账： 年消化量达7-8万平米 一期尾房（1#、36#、 37#）共100套，按市 场平台价格和平台速度， 本年回款8000万 初步了解事实依据 区域已形成高尚住区形 象，市场认知较高 项目是区域中地块价值 较高的项目 目前市场平台价格为 2700元/平米、平台速 度为25套/

6、月 Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step2：基于市场分析的项目价值确立 1 1、优势、优势 所在区域形成高尚 居住社区形象，较 高的市场认可度 石家庄空气质量、 居住环境较佳的区 域 地块规模较大，同 时具有5.7万公顷的 社区中心景观 2 2、劣势、劣势 区域内生活配套水 平不高，缺乏大型 集中式商业 已建成一期销售价 格较低，项目价格 平台低 中心园林尚未拆迁， 拆迁进度难以配合 项目展示 位于东开发区，是城市规划发展的重点方向。随着政府的市政投入以及 众多发展商的开发建设，已经初步形成一个新兴的高

7、尚居住区，商业配 套也会逐渐完善 处于房地产市场的热点开发区域，受到广泛关注，也面临全市跨区域消 费者的需求 项目规模大，总建面将近40万平米左右，开发周期长，推盘量将影响片 区的竞争格局 项目内部具有较好的景观资源，包括建设部分社区配套的弹性用地 城市新区大规模房地产开发项目城市新区大规模房地产开发项目 Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step3：从市场的角度评估客户目标实现的 可能 市场状况市场状况 开发区的商品住宅年消化 量至少在25万万平米以上， 是客户目标的3倍。 中原反思： 地块现状“少有的好地

8、” 被周边成熟的高尚大盘包围，今后 这样的好地不多、5.7公顷的中心社 区公园 项目现状“提款机”、“非白 纸一张” 已经建成的住宅，为了实现短期回 现，没有获得超额收益、尚有尾盘 销售，没有形成项目形象，市场地 位不高 客户目标“缺钱、多点布局” 客户目标评估客户目标评估 3年开发完毕：市场可实现 回款：不考虑二期，尾房正常 销售即可满足 矛盾 “少有好地” VS 未获得超 额收益 各项目单独运作 VS 对企业 的贡献没有形成合力 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step4：市场竞争分析 Step3：市场

9、竞争分析 市场发展阶段发生变化，主流客户群体从领袖型客户转变为城市 中等收入群体 整体供需错位：主力供应针对高端客户，中高端项目供应不足 （市场总价区间明显形成40万左右和50-65万左右两档） 三个热点区域已形成各自不同的竞争优势，本区域由于交通条件 的改善，区域价值发生了跨越性的变化：从工业园跳跃发展成为 城市新区，在疏散中心区人口方面承担了重要作用 主要竞争区域东南二环目前供应集中在针对高端客户的120-160 平米的3房，产品素质较高，内部竞争较为激烈 市场表面现象（市场表面现象（客户对市场的认知） 市场竞争激烈， 市场整体不温不火，价格两年来无明显增长 Code of this re

10、port | 10 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step5：重新确立项目目标和问题 市场分析结论市场分析结论 市场存在结构性机会：中高端供 应不足 项目所在区域及项目自身均具有 明显竞争优势 对项目的思考对项目的思考 项目价值周边市县项 目价值 作为省会城市的明星项 目对企业发展贡献重大 在确立项目目标基础上确定项目需要解决的真问题 如何利用项目优势和市场机会实现项目价值 Step5：与客户沟通，重新确立项目目标 项目发展应通盘考虑 开发策略要短期目标与长期目标兼顾启动区，确保现金流，缓解 资金压力、后期，控制销售节奏，追求较多的超额收益 对于企业的

11、多点布局，本项目可承担示范效应 Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010 发现问题Step6：在共识的目标下，重新明确项目需 要解决的问题 项目需要解决的核心问题 如何利用项目优势和市场机会实现项目价值 市场分析结论市场分析结论 存在机会 竞争激烈 3.3.从市场的角度，如何确定项目的最佳从市场的角度，如何确定项目的最佳容积率容积率，在一定的，在一定的 风险控制下，保证项目的最大收益？风险控制下，保证项目的最大收益？ 2.2.如何制定如何制定开发策略开发策略以及如何启动，避免内部竞争，在项以及如何启动，避免内部竞争，在项

12、目拆迁限制条件下，实现资源的最优配置？目拆迁限制条件下，实现资源的最优配置？ 1. 1. 大盘开发，如何建立大盘开发，如何建立项目核心竞争力项目核心竞争力，吸引主流客户，吸引主流客户， 从热点区域的竞争中突围？从热点区域的竞争中突围？ Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010 围绕客户价值确定项目发展策略 市场竞争机会评估市场竞争机会评估 界定真机会：在案例研究的基础上分析 各种可能利好对项目产生的真实影响 从时间、空间两个层面确定机会链 对机会链进行排序 案例研究案例研究 解决问题路径、关键举措 评估机会可利用的价值 策

13、略上如何利用机会，使项目价值最大 客户财务目标评估客户财务目标评估 项目发展对于企业发展的作用：现金流？ 利润？品牌？ 从回款的角度来看，客户对项目的计划 是什麽 Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010 确定发展策略案例Step1：对位于项目问题进行案例 研究：成功模式和核心竞争力 案例选取原则案例选取原则 1、房地产开发热点区域 2、属于发展区域，发展 前景看好 3、实现大规模开发，树 立品牌及快速抢占市 场 案例选取案例选取 北京奥林匹克花园 石家庄.国际城 深圳 万科城 3.3.从市场的角度，如何从市场的角度，如何

14、 确定项目的最佳容积率，确定项目的最佳容积率， 在一定的风险控制下，在一定的风险控制下， 保证项目的最大收益？保证项目的最大收益？ 2.2.如何制定如何制定开发策略开发策略以以 及如何启动，避免内部及如何启动，避免内部 竞争，在项目拆迁限制竞争，在项目拆迁限制 条件下，实现资源的最条件下，实现资源的最 优配置？优配置？ 1. 1. 大盘开发，如何建立大盘开发，如何建立 项目核心竞争力项目核心竞争力，吸引，吸引 主流客户，从热点区域主流客户，从热点区域 的竞争中突围？的竞争中突围？ 大盘需要形成自己的核心吸引力自己的核心吸引力，成 为区域的领导者。从硬件看，往往需需 要有要有1-2个个“震撼点震

15、撼点”，形成强势的 传播 抓市场主流客户市场主流客户。立足区域，抓全市 客户，形成对区域外的持续拉动力 发展区竞争激烈区的大盘成功 ，不不 是抓时机，而是打硬仗是抓时机，而是打硬仗。启动期是项 目立势、占位、概念传播、形成口碑立势、占位、概念传播、形成口碑 传播的重要阶段传播的重要阶段，至关重要 产品多元化组合而非单一产品产品多元化组合而非单一产品，高端 产品树立价值标竿 大盘的资源需要人文化人文化，人文产生更 高附加值和归属感；大盘持续的卖点 始终是综合素质和社区文化。 Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 确定发展

16、策略案例Step2：在案例研究的基础上重新 审视项目竞争机会 城市化机会城市化机会 思考的问题思考的问题 分析结论分析结论 思维框架思维框架 目前城市和市场处在哪个发展阶段 各种城市发展的利好因素分别在什 么时间对区域产生什么影响 区域是否在城市发展方向上 区域现在和未来承担何种城市功能 区域拥有的自然资源现在和将来能 够为区域带来何种价值 市场进入平稳发展阶段 区域已进入城市化发展阶段：从 工业园跳跃发展成为城市新区 随着区域价值改变区域在疏散中 心区人口方面承担了重要作用 区域内品牌基础教育匮乏整体基 础教育水平迄待提高 供需结构机会供需结构机会 对应成熟市场，板块供应是否存在 空白 根据

17、不同的客户层次，供应是否充 足（按总价是否存在断层或供应明 显减少的区间） 针对特定的客户群体，现有的供应 是否对位（客户需求是否被满足） 疏散城市人口主要有两个区域， 本区域具有价格优势 高端供应充足，中端相对较少 竞争区域供应主要集中在稿端供 应 中高端楼盘主要集中在外围产品 的环境比拼，同质化竞争逐渐激 烈 Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010 确定发展策略案例Step3： 目标客户价值梳理 思考的问题思考的问题 分析结论分析结论 目标客户置业的主要动机是什麽 目标客户最关注的是什麽，愿意为 什麽支付溢价？环境、

18、 市场主流客户置业目的主要为 改善现有居住环境，核心价值 点在于性价比，不会单独为景 观溢价买单 但是，石市居民对于教育地产 比较认可，也愿意为名校教育 带来的溢价买单。 Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 2010 确定发展策略案例Step3：围绕客户价值构建机会链 （因果关系） 技巧技巧 寻找逻辑关联的因 素 时间关联、空间关 联或或因果关联等 市场竞争机会市场竞争机会 城市功能层面城市功能层面 区域功能和价 值发生变化， 成为承担疏散 中心区人口城 市区域 市场竞争层面市场竞争层面 中高端楼盘主要集 中在外围产品的环 境

19、比拼，同质化竞 争逐渐激烈 中端供应相对较少 客户价值层面 主流客户关注性价 比，愿意为教育付 费 案例提供的启示案例提供的启示 主流客户，1-2个震撼点、资源人文化、产品复合、功能复合 面向市场主流需求，打造开放的都市模式社区面向市场主流需求，打造开放的都市模式社区 以品牌教育作为项目发力点，整合内部资源以品牌教育作为项目发力点，整合内部资源 Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010 围绕产品价值确定项目解决方案产品策略与产品价值 体系 确定产品竞争策略确定产品竞争策略 前提：项目竞争策略 竞争对手产品力研究 客户需求对

20、位 案例研究案例研究 相同产品策略的项目产品设计体系 相同产品策略的项目在产品上的创新手 段 产品体系确定产品体系确定 根据产品策略确定产品价值体系 根据产品价值体系确定产品方案 解决方案的制定标准解决方案的制定标准 竞争策略为本 对位客户价值 能够形成价值点和竞 争力 Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step1：对位客户价值确定产品策 略（集） 客户分类客户分类 核心价值取向核心价值取向 配套要求 产品需求 应对策略应对策略 核心客户核心客户 功能型客户功能型客户 功能性要求为主，要求户型功能性

21、要求为主，要求户型 方正实用，紧凑；方正实用，紧凑； 在总价能力下，考虑景观、在总价能力下，考虑景观、 园林等外延产品因素园林等外延产品因素 基础教育 超市等配套 2房 紧凑3房 强调居家概念实用主强调居家概念实用主 义义 强调教育配套强调教育配套 重要客户重要客户 价格型客户价格型客户 完全的价格驱动完全的价格驱动 朝向不敏感朝向不敏感 基础教育、 运动设施、 便利店 1房、 紧凑2房 低价格冲击低价格冲击 附加值赠送附加值赠送 舒适型客户舒适型客户 景观、物业管理、社区环境、景观、物业管理、社区环境、 居住舒适度等要求较高居住舒适度等要求较高 对价格不敏感对价格不敏感 高档餐饮 商务会所

22、舒适3房以 上 复式结构 提高品质感，增加景提高品质感，增加景 观价值；观价值； 充分挖掘物业价值，充分挖掘物业价值， 体现尊贵，展示附加体现尊贵，展示附加 值值 Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step2：竞争对手产品力研究 楼盘名称 核心竞争力核心竞争力 卖点卖点 竞争层面竞争层面 心海假日 环境+ 产品 多层电梯洋房 入户花园 外围产品 水榭花都 环境+产品 退台花园洋房 会所 外围产品 国际城 环境+配套 中心公园 成熟社区 外围产品 花香维也纳 物业管理+环境 音乐主题园林 外围产品 东

23、方观邸 价格+交通（区位） 区位 核心产品 石市中高端楼盘主要集中在外围产品，同质化竞争逐渐激烈； 鲜有超越市场竞争的发力点 Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step3：基于竞争选择产品竞争策 略 所谓基于竞争，是指：所谓基于竞争，是指： 产品策略方向与项目 整体竞争策略吻合 在具体的策略选择层 面上，要保证相对于 竞争对手具有比较竞 争优势 项目竞争策略项目竞争策略 面向市场主流需求，打造开 放的都市模式社区 以品牌教育作为项目发力点， 整合内部资源 竞争对手产品力竞争对手产品力 主要集中在外围

24、产品 以开放都市模式为 产品核心价值 着力打造产品外延 价值：整合品牌基础 教育与项目内部景观 资源 合理安排产品分期， 启动区以回收现金流 为导向，后期获取利 润 Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step3：基于竞争选择产品竞争策 略 产品分级 产品形式 价值体系 产品点 高端产品 高层板楼 强势资源，尽量拔高容积 率 价值标杆产品 实现项目溢价 强调舒适性 产品创新产品创新 中高端产品 18-24层板楼 少量板塔结合 回现速度与利润目标兼顾 强调实用 适度创新适度创新 中端产品 18-24层板

25、塔结合塔楼为主 市场空缺产品 快速回现 以增加附送价值的附送价值的 产品创新产品创新为主 还建产品 18-24层塔楼 快速回现 提升人气 大客户 18层板楼 快速回现 提升人气 Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step4：案例研究：开放都市如何 在产品体系中落地 通过对深圳华侨城波托菲诺、万科 城、中信红树湾等大盘社区空间结 构的研究，我们总结大盘社区空间 结构的一般规律 开放空间开放空间 半开放空间半开放空间 私密空间私密空间 半私密空间半私密空间 开放空间风情商业街、中心广场 半开放空间湖面及

26、水边栈道 半私密空间区内道路景观带 私密空间组团内园林景观 一个空间过渡的居住理念 开放空间 半开放空间 私密空间 一条休闲商业街区 一个培养人才的棋院 会所 一所名牌小学 一个文化公园 一个休闲OCTOCT广 场 一系列体现开放居 住空间 Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 2010 确定解决方案案例Step5：制定产品价值体系: OCT 社区 开放的开放的 公园的公园的 文化的文化的 高尚社区高尚社区 一个空间过渡的居住理念。 一个文化主题公园。 一个休闲运动OCTOCT广场。 一所名牌小学。 一条社区休闲商业街。 一个培养人才的棋院会所。 一系列体现开放居住空间。 Code of this report | 24 Copyright Centaline Group, 2010 项目总体平面布局 中高端产品中高端产品 中端产品中端产品 高端产品高端产品 大客户产品大客户产品 还建产品还建产品 小学 幼儿园 会所 社区主入口社区主入口 学校主入口学校主入口 社区次入口社区次入口 社区次入口社区次入口 会所、商业街构成开开 放空间放空间 公园、学校构成的半半 开放空间开放空间 居住的私密空间私密空间