1、打造行业运营3.0标杆一、新形势1.1 外部形势1.2 内部形势行业分化给规模扩展带来挑战1.1 外部形势市场份额加速向领先企业聚集11410134714571758175925101025%25%24%24%26%26%30%30%31%31%45%45%前前1010名名1111- -2020名名2121- -5050名名行业门槛快速提高，形成行业寡头77 29 13 9 3 741497100806040200204060801002016年2015年3000亿以上1000-3000亿500-1000亿300-500亿100-300亿超级阵营第二阵营第三阵营第一阵营第四阵营规模的规划5%1
2、0%15%20%25%200400600800100020132014201520162017201820192020趋势及政策对盈利能力带来压力“规模vs盈利”剪刀差我们的目标行业的趋势1.1 外部形势目标：有责 有序 有效 高效蛮蛮生生期期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理，实现管理的有序性基于目标和可衡量的管理，实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性402030101.1 外部形势行业发展对经营管理提出要求千亿战略的要求组织发展的推动1000规模/100利润持续、稳健、有质量、快速增长土地获取方式+创新模式千亿
3、的组织模式以及业务模式业务流程激励保障1.2 内部形势任何时期，运营管控模式都是基于公司战略的选择！经营导向的演变事业平台的打造1.2 内部形势规模 vs 利润 均衡效益 vs 效率 均衡短期 vs 长期 均衡职业经理人 vs 事业合伙人被动执行者 vs 主动管理者二、新体系2.1 对标定位2.2 体系搭建2.1 行业对标特点：以企业经营高效健康、成长性强为标志以运营管理体系成熟、制度有效为标尺以在项目全周期管控中较好落地为标准龙湖 + 旭辉 + 万科最终选择对标企业范围：行业前20强企业2.1 行业对标龙湖+旭辉+万科以项目运营为核心，高效运营为目标，强调项目的全过程、精细化运营管理以三级经营为核心，PMO管理为框架，实施“运营管理+项目管理”的双驱动以财务运营为核心，以计划管理为抓手，推动专业协调的各个业务部门联动分析：对标企业及运营核心竞争力2.1 行业对标定位：经营管理中枢经营管理
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