1、xx 房产房产的流程管理的流程管理xx 集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在 xx，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。xx 的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得 xx 内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，xx 被称为中国地产行业的
2、“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。xx 开展流程管理的过程1）xx 流程管理项目的启动：从深圳 xx 开始从 2002 年深圳 xx 为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳 xx 工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助 ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳 xx 总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的 ISO 体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责
3、组织协调。后来其它公司的流程或 ISO项目也基本由总办组织协调。2）xx 流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳 xx 在启动 ISO9001 体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。 但是大部分企业虽然通过了认证， 却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。3）xx 流程项目的延伸：6 家公司已经完成项目，1 家正在进行中在深圳 xx 完成 ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京 xx、上海 xx 进行了 ISO 认
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