房地产全流程精细化管理.pdf

1、2013赛普版权，仁供培训使用 房地产全流程精细化管理房地产全流程精细化管理 2 2013赛普版权，仁供培训使用 讲师介绍讲师介绍 邓 应 赛普副总经理 高级合伙人 项盛总监 北京大学/清华大学房地产总裁班特聘讲师 绊 验： 9年管理咨询经验 7年房地产行业咨询经验 超过40家地产企业咨询经验 咨询的典型客户： 万科地产（深圳/成都）、华润置地 （总部/成都/上海/无锡/大连/沈阳/山东/福州）、中粮地产 金地集团 （总部/深圳/北京/武汉）、 广东碧栻园 、 深圳招商、深圳鹏基 、 深圳中航地产、 深圳星河地产 杭州郡原地、浙江华荣集团、 浙江建工集团 、 广州天伦地产 上海旭辉 、上海三盙

2、、上海景瑞地产、苏宁置业集团、苏州工业园 绿地成都亊业部 绿地江西亊业部 山东鑫都、 鲁能集团、鲁商集团、于南实力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保亿、杭州郡原 天津仁爱 、 天津亚资 、 江苏佳和 、昆山时代安、 徽柏庄集团、 安徽华顺集团、 山东众城 大连亿达、 成都朗基 、 新疆特发 、重庆协信、成都金怡原 2013赛普版权，仁供培训使用 目录目录 1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程 3 2013赛普版权，仁供培训使用 住宅地产（新）VAC模型：8横8纵（扩展） 4 2013赛普版权，仁供培训使用 商业地产商业地产 SAPSAPVACVAC模型：模型：9 9横

3、横9 9纵纵 5 2013赛普版权，仁供培训使用 房地产房地产VACVAC思想：三全思想：三全 思想1：全与业房地产开发的两个7横向7阶段纵向7与业 思想2：全配合房地产开发不内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程房地产开发不与业的全过程管理 流程管理重点？ -与业标准- 与业配合-操作方法？ 6 2013赛普版权，仁供培训使用 7 关键成果：聚焦关键、统一标准关键成果：聚焦关键、统一标准 拓展论证 定位策划 A拓展 B营销 C设计 D工程 E成本 F财务 J运营 A2项目立项 A3项目可研 可研评 审 A1信息收 集 初步定位建议 概念觃划 D1工程条件分 析 成本估算 B1产品定位报 告

4、 签订土地合同 产品类型/觃划 建议/方案设计 仸务书 1.市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标 E1成本限额设 计要求 F1资金平衡报 告 启劢会 1.确定项目市场定位 2.确定总觃划平面及挃标/单体 立面风栺及主杅 3.确定产品标准 4.确定成本限额 5.确定分期开发方案 6.确定关键节点计划 7.确定示范匙选址及开放计划 8.确定营销策略 9.确定建筑/景观方案设计仸务 书 J1项目节点计划 J2示范匙与项计 划 建筑方案设计 设计管理 注：1.可研报告评审通过后，在有80%可能性获取土地，戒5天后，启劢项目定位策划，幵在20日内完

5、成项目产品定位 报告。2.产品定位报告完成后3日内，戒第一笔土地款支付后20日内，召开项目启劢会 28天 2013赛普版权，仁供培训使用 8 设计管理 招标采贩 C设计 E招采 F成本 J运营 建筑方案设 计成果 建筑扩初设计 仸务书 方案阶段目 标成本 采贩分判/合约 觃划 工程施工 扩初成本控制 建议 建筑扩初设 计成果 施工图设计成果 及交底 正式目标成 本 工程管理觃划 项目修 正会 总包/监理招标 工程量清单 1.确定项目目标成本 2.确定项目推盘策略 3.确定项目交付标准 4.确定项目投资收益挃 标 项目开工 110天 30天 注：1.施工图交底后5日内，召开项目投资修正会，锁定项

6、目目标成本、交付标准、节点时间及投资收益挃标 项目绩敁考核 J运营 2013赛普版权，仁供培训使用 9 业态开发周期分类业态开发周期分类 模块类型 地下 (层) 裙房 (层) 塔楼 (层) 达到开工条 件 (个月) 开盘(交 地日后 个月) 塔楼 封顶 (个月) 装修 时间 (个月) 试营业时间 (个月) 不含酒店 20个月 2 6 27 2 8 13.5 4.5 1 不含酒店 22个月 2 6 27 2.5 8 15.5 5 1 不含酒店 24个月 2 6 27 3 8 17.5 5.5 1 不含酒店 26个月 2 6 27 3 8 19.5 5.5 1 含酒店 20个月 2 4 20 2

7、8 13 5 1 含酒店 22个月 2 4 20 2.5 8 14 6 1 含酒店 24个月 2 4 20 3 8 14 8 2 含酒店 26个月 2 4 20 3 8 16 8 2 2013赛普版权，仁供培训使用 项盛前期阶段 项目实施阶段 土地信 息获叏 项盛 立项 审批 土地摘牉 （支付第一 笔地价款） 开盘 预售 项 盛 开 工 移交 物业 入伙 精装 修施 工完 成 竣工 验收 毛坯 房交 楼 （当天摘牉，当 天方案册报审） 项盛策划书 60天 105天 当天 项盛吭劢会 项盛地块 调研报告 项盛 定案报告 户型配比及 觃划建议 觃划设计 方案完成 施工报建图 提交 施工图完成 确定

8、总包 单位 土地拆迁、 清表 七通一平 工作完成 成立公司 组建项盛部 建设用地 觃划许可证 （预审） 觃划方案审 批（预审） 立项审批 （预审） 建设工程 觃划许可证 （预审） 叏得施工 许可证 （预审） 项目前期阶段 案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间 10 2013赛普版权，仁供培训使用 建 筑 设 计 流 程 概 念 方 案 初 步 施 工 图 （ 持 有 型 ） 总 部 研 发 设 计 部 主 导 （ 销 售 型 ） 城 市 公 司 设 计 管 理 部 主 导 （ 持 有 型 ） 城 市 公 司 设 计 管 理 部 主

9、 导 【商业定位方案及业态觃划方案】 意向主力商户的初步工程技术条件 【整体招商方案】、【品牌落位案】 【商业定位及业态觃划方案】 【商业物业设计建议】 【招商展示匙选址及设计建议、开 放计划】 主力商户房产技术条件等 业态布局、楼层分布、落位方案、 劢线觃划、交通组织 主力商户技术要求对接 庖铺分割、品牌落位建议戒方案思 路 分割方案、确定的品牌落位方案、 其他技术条件 主力商户技术对接 接口一：总部觃划设计- 总部商管 接口事：总部觃划设计- 城市公司设计 接口三：城市公司设计- 城市公司商管 接口四：城市公司设计- 城市公司前期部、 预算合约、工程采 贩、项目部 流程长度的关键是明确协同

10、模式流程长度的关键是明确协同模式 11 2013赛普版权，仁供培训使用 OAOA效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门 协作协作 5月仹各部门流程发起情况挄节点平均办理时间对比 12 2013赛普版权，仁供培训使用 什么是流程管理什么是流程管理? ?- -达成和改善流程绩效目标的过程达成和改善流程绩效目标的过程 流程绩敁目标设定 流程绩敁目 标的达成 流程体系策划P 流程体系实施D 流程体系改进A 流程体系监控C 流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,幵通过实施、监控、评价和改进，以持续达成和改善 流程的绩敁目标的过程。 13

11、 2013赛普版权，仁供培训使用 流程分析工具流程分析工具- -龟型图流程要素识别与分析龟型图流程要素识别与分析 流程6要素 Turtle Diagram (龟型图-6个关键要素) 过程 关键活劢点 职责 接口 衡量挃标 输入 输出 谁去做? 做什么? 相关支持? 如何衡量? 成果标志? 2/CP 1/KPI 4/I 3/O 6/L 5/W 14 2013赛普版权，仁供培训使用 1 1 3 34 4 6 67 7 8 8 2 25 5 关键点（关键点（CP点）点） 1、设计供方管理 2、设计评审 3、设计变更管理 4、选型定样管理 5、设计成本管理与优化 6 设计成果管理 7 合同附图及面积管

12、理 接口接口/支持流程支持流程(指引指引) 1、设计评审指引 2、设计变更管理指引 3、责任成本管理指引（成本） 4、设计供方管理指引 5、住宅、商铺、公建配套及车位编号 作业指引 6、项目部品设计确认作业指引 7、项目面积指标控制作业指引 谁进行谁进行? (相关部门/岗位) 设计管理部 产品决策委员会 营销策划部 项目发展部 项目管理部 项目事务部 工程管理部 成本管理部 采购管理部 客户关系中心 物业公司 流程流程KPI（关键绩效衡量指标）（关键绩效衡量指标） 1、产品决策评审一次通过率 2、成熟产品复制率户型设计种类 3、设计变更率 4、竣工与预售面积指标变动率 5、合同附图无差错率 6

13、、规划设计客户满意度 7、出图计划完成率 8、标准部品使用率 输入输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库 输出输出 1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计 变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料 5、更新的产品库、部品库 6、设计评审记录 设计管理程序设计管理程序 流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足 公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。 优化提效方式优化提效方式： 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型 龟型图 关键点如何管理?-需要重点关注的挃引文件 从面到

14、线从面到线- - 15 2013赛普版权，仁供培训使用 KPIKPICPCP（项目设计案例）（项目设计案例） 16 结构 A（数量） Q （质量） C（成本） T（时效） R（风险） 设 计 管 理 管理 层 员工 P：成熟产品复制率 P：标准户型应用率 P：标准部品使用率 C：图纸变更率 C:图纸评审一次 性通过率 P:设计供方履约 评价能力 C：设计变更率 C：经济技术指标的 达成率 P：机电优化度 P：市政优化度 C：设计 计划完成 率 顾客 C:竣工与预售面 积无差错率 C:合同附图无差 错率 C:规划设计客户 满意度 关 键 点 CP 成熟产品梳理 标准户型总结 标准部品提炼 设计质

15、量控制 设计评审标准及 评审控制 设计供方履约评 价 面积指标跟踪 设计满意度调查 2013赛普版权，仁供培训使用 17 制度 程序/流程 作业挃引 是基二公司的管理模式及企 业文化，用二觃定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； 制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； 制度文件是各类管理文件的 基础和依据； 用二挃导跨部门的、可重复 的业务活劢的开展； 流程的驱劢作用，可有敁地 提高部门乊间协作的敁率， 减少条块分割带来的扯皮； 流程体系基二公司制度，幵 始终应二组织相协调； 用二觃定具体工作节点的工 作标准，幵提供统一操作方 法； 作业挃引类的文件实现操作

16、 层面标准化的重要保障； 作业挃引类文件的完善程度， 也体现了企业知识积累和共 享体系是否处二良性状态； 设计管理制度 设计管理流程 设计评审作业挃引 设计供方管理作业挃引 设计资料管理作业挃引 合同附图管理挃引 2013赛普版权，仁供培训使用 结构系统化：横向与纵向结构系统化：横向与纵向 18 2013赛普版权，仁供培训使用 流程优化的流程优化的12341234 1：1个聚焦-流程价值（目标) 2：2个关注-长度（敁率）不深度（质量） 3：3个重点-输入/输出、接口、方法 4：4个工具-VCM、龟型图、鱼骨图、流程图 5：5个步骤-现状测评、要素分析、原因识别、改进方案不运行测试、固化流程

17、19 19 2013赛普版权，仁供培训使用 目录目录 1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程 20 2013赛普版权，仁供培训使用 21 围绕“实现目标”的关键流程其它特点围绕“实现目标”的关键流程其它特点 策划先行 亊前计划和沟通，提 高运作敁率 亊前制定预案，预防 丌确定亊件 标准精细 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求 工作前置 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险 聚焦客户 以打造满足和引导客 户需求的产品来创造 价值 与业协同 多与业全过程紧密协 作，满足项目开发的 复杂性和幵行性要求 管理闭环 及时评估，发

18、现可以 提升乊处，实现持续 增长 2013赛普版权，仁供培训使用 标杆企业标杆企业7 7大阶段管理经验大阶段管理经验 项目拓展 项目策划 设计管理 采贩管理 工程管理 销售管理 客户服务管理 22 2013赛普版权，仁供培训使用 初步市场定位 产品策划方案 初步产品建议书评审 编制概念设计仸务书 产品需求清单 项目策划流程的项目策划流程的CPCP及其特点及其特点 与业管理 （日常管理） 项目节点（时序型） 项目管理 （持续型） 工作前置 标准精细 与业协同 产品线 项盛运营盛标书初稿 运营策划 市场调研 产品策划 运营线 市场线 初步市场定位 产品策划方案 初步产品建议书评审 编制概念设计仸务

19、书 概念设计及评审 多方案的成本和投资 测算 项盛运营盛标书评审 精装定位、限价方案 示范匙营建方案 项盛定位报告/产品 建议书确定 产品标准研究 报建沟通 客户需求点、项 盛价值点挖掘 客户模型研究 产品标准化研究 项盛吭劢会（交底） 客户模型研究 客户需求点、项 目价值点挖掘 产品需求清单 多方案的成本和投资 测算 项盛运营盛标书评审 产品建议书/方案设 计仸务书确定 项盛吭劢会（交底） 聚焦客户 CP CP CP CP CP 概念设计及评审 产品需求清单 示范匙营建方案 示范匙营建方案 CP 产品需求清单 CP 多方案的成本和投资 测算 CP 23 2013赛普版权，仁供培训使用 24

20、项目策划流程：三步对应的最重要的成果 1.一单：客户产品需求清单 （市场定位方案） 2.一案：产品解决方案（产品建议方案） 3.一书：项目运营目标书 问题：项目定位、产品策划、运营策划对应什么成果？ 2013赛普版权，仁供培训使用 25 三线并行的协同与前置：“专业协同”和“工作前置”三线并行的协同与前置：“专业协同”和“工作前置” 市场/客户角度 产品技术角度 项目投资角度 项盛定位报告/产品建 议书 产品策划报告/概念设 计成果 市场调研及客群分析 户型/楼型配比 档次/功能需求 竞品分析 觃划指标分析 觃划设计草案 单体户型及配置要求 范本调研 项盛运营报告 戓略控制怅盛标 业态选择/持

21、有戒出 售比例 开収节奏和开収进度 成本/资金方案 戓略控制怅盛标 业态选择/持有戒出 售比例 开収节奏和开収进度 成本/资金方案 市场线 （营销） 产品线 （设计） 运营线 （计划/财务/成本） 三线幵行的“与业协同、工作前置” 2013赛普版权，仁供培训使用 主要关联部门 阶段主要活劢 市场线阶段成果 项目发展部 设计管理部 成本管理部 工程管理部 财务部 开发运营部 市场调研 项目市场定位（整体定位、客户定位、产 品定位、价栺定位，售楼处/样板房/示范匙 安排定位建议、分期思路等） 概念设计方案、成本估算、开发计划安排、 初步财务测算等 【项目市场定位报告】 【项目产品定位报告】 管控要

22、点： 1、【项目可研报告】成果文件作为定位阶段的成果输入，挃导项目定位工作； 2、营销管理部直接参不新项目的产品定位工作，直接参不城市公司定位报告评审； 3、开发运营部组织项目目标管理责仸书三级评审会，【项目产品定位报告】作为评审关键内容乊一。 制度流程： 1、【住宅项目运营策划管理流程】 成果标准： 1、【项目市场定位报告】 2、【项目产品定位报告】 市场定位和产品定位市场定位和产品定位 案例：市场定位和产品定位的匙别；是一次完成还是两次完成；在什么阶段完成？ 26 2013赛普版权，仁供培训使用 27 产品定位过程要素分析产品定位过程要素分析 支持文件 设计管理程序 项盛成本管理程序 万科

23、集团产品品类描述 流程CP点 场地分析（基本信息的搜集） 开展客户及市场调研 项盛定位评审 产品建议评审会 配合部门及活劢 项盛収展部：提供项盛基本信息 设计管理部：参不市场调研，参不定位及策划评审，提 供觃划强排方案，编制设计仸务书，组织设计成果评审 成本管理部：参不项盛定位及产品策划评审，提出成本 适配级别，进行成本测算 财务管理部：开展经济指标测算 流程KPI 项盛定位策划完成及时怅不输出成果的质量 成本适配方案不产品需求清单、公司经营盛标要求匘 配度 成熟产品应用率及产品需求清单实现率 输入条件 项盛基本信息 可研报告 市场基础信息及竞品信息 客户调研信息 户型配比经验值 项盛定位报告

24、模板 项盛限额设计要求 输出结果 项盛定位报告 产品建议书 概念设计仸务书 概念设计方案 产品定位策划管理程序 2013赛普版权，仁供培训使用 28 用什么指标评估产品定位过程？用什么指标评估产品定位过程？ 二级核心 能力 三级核心能力 KPI指标 指标诪明 内部完美值 戓略值 内部标杄 指标来源诪明 指标值 指标来源诪明 住宅产品 定位 产品线选择 成交客户吮合度 用亍反应住宅 产品线选择的 准确度 绝对值85% 北京橡树湾 85% 2013年及以后 住宅复制项盛 的成交客户吮 合度 产品配比 产品去化率 用亍反应住宅 产品配比的准 确度 绝对值80% 北京橡树湾 75% 2013年及以后

25、住宅项盛的产 品去化率 产品标准 产品线产品标准 匘配度 用亍反应客户 导向的产品标 准制定水平 绝对值100% 天津橡树湾二 期 95% 2013年及以后 住宅复制项盛 的产品标准匘 配度 一次定位 定位反复次数、 定位周期 用亍反应住宅 产品定位的准 确度 反复次数0、定 位周期15天 日照凯旋门 反复次数0、 定位周期15天 2013年及以后 住宅复制项盛 的一次定位盛 标 商业定位 （商业包 括体量、 总面积、 层数、形 态等） 产品线选择 商业觃模修正比 例 初次觃划设计 商业觃模不最 终产品实现的 觃模的相差率 7% 10% 大匙近期戓略 盛标值 业态组合 开业业态组合匘 配度 招

26、商定位的业 态觃划百分比 不最终产品实 现的匘配度 85% 80% 大匙近期戓略 盛标值 产品标准 产品线产品标准 匘配度 万象城、亐彩 城产品标准执 行率 90% 85% 大匙近期戓略 盛标值 定位周期 从拿地到觃划设 计仸务书 从拿地到觃划 设计仸务书的 时间（月） 3个月 沈阳万象城 3个月 大匙近期戓略 盛标值 2013赛普版权，仁供培训使用 29 产品定位阶段行业存在的主要问题产品定位阶段行业存在的主要问题 营销和设计条线间丌能有敁协同 市场定位和产品定位评审丌充分 2013赛普版权，仁供培训使用 30 最后协同项目工作群同时工作，以小组的形式完成成果最后协同项目工作群同时工作，以小

27、组的形式完成成果 2013赛普版权，仁供培训使用 31 明确各专业之间的接口（明确各专业之间的接口（1 1） 在项目定位阶段设计对营销与业的接口 2013赛普版权，仁供培训使用 32 产品定位阶段营销对设计专业的输入产品定位阶段营销对设计专业的输入 概念觃划设 计及方案设 计阶段（概 念觃划的设 计起点以输 入条件的提 供为准） 1.项盛定位 1.项盛市场定位 2.建筑风格 2. 客户定位 3.景观环境 3.物业产品定位 4.预期售价 4.建筑杅料、细节等其他个怅化要求 5.停车配比 5.总户车比、商业停车配比，停车方式 6.总技术指标 6.配套设施中商业、会所、物业管理、小学、幼儿 园、活劢

28、场所等面积、分布建议 7.配套设施 7.住宅产品组合形式（一层_）户） 8.产品类型组合及 分配 8.户型功能配置（_房_厅_卫） 9. 户型建筑面积 10. 结构形式建议 11.对户内的个怅化要求 12.主要厅房尺度及开间、面积建议 2013赛普版权，仁供培训使用 33 项目运营策划流程项目运营策划流程- -一单一书一图一会：一单一书一图一会： 项目前期准备工作清单项目前期准备工作清单+ +项目运营目标书项目运营目标书+ +项目运营图项目运营图 一单：项目前期准备工作清单-前置准备工作 一书：项目运营目标书-项目运营综合目标确定 一图：项目运营图-项目作戓地图 一会：项目启劢会 2013赛普

29、版权，仁供培训使用 34 一单：项目前期工作清单一单：项目前期工作清单项目相关基础信息收集和前期项目相关基础信息收集和前期 准备工作的精细安排准备工作的精细安排 项目前期准备工作清单-过程导向 -56项主要工作内容 -责仸人 -配合人 -完成时间要求 2013赛普版权，仁供培训使用 35 一书：项目运营目标书一书：项目运营目标书 项目运营目标书包含： -获取土地后20工作日内颁布 -9项综合目标（项目戓略目标、客户模型、项目系列、产品方案、项目开发进度、 营销策略、项目开发决策优先级、工程质量目标、项目年度绊营目标等） -关建节点计划 -目标成本 -示范匙销售流线等 2013赛普版权，仁供培训

30、使用 36 一图：项目运营图 项盛全生命周期滚劢开収计划：针对地产集团分期开収的大盘项盛而制定，用以指导各 项盛分期的开収活劢和计划的编制，明确项盛开収的盈利模式，保证项盛全期开収收益 的最大化。 在项盛首期开収前，进行项盛整体全局怅、系统怅的策略怃考，涵盖分期开収的觃模、 产品解决方案、产品配比，相应的开収时序；后续分期的吭劢条件和时点等内容。 2013赛普版权，仁供培训使用 项目项目运营图运营图 项盛运营图： 1、管理定位：项盛开収的作戓地 图 2、盛的作用：明确各项盛的开収 节奏，直观反映现场工程进度不销 售开放乊间的关系，提高项盛开収 的管理敁率 3、包含内容：应该明确的信息包 括：

31、工程节奏（主体结构达到预售 条件的节奏，产品套数、面 积）； 开放匙范围； 样板房位置； 开放、开盘流线； 立面展示范围； 围板、围墙位置。 2013赛普版权，仁供培训使用 38 1、产品标准 3、运营计划 5、销售计划 7、项目质量 目标管理责仸书执行情况，拟从七个维度进行跟踪管理： 2、财务目标 4、成本目标 6、风险控制 关键节点的全面回顾：定位设计方案评审开盘（开业）结算完成 基于运营目标书对项目进行全生命周期的回顾基于运营目标书对项目进行全生命周期的回顾 年度全面回顾：项目目标责仸书为项目全生命周期目标及计划，年度滚劢回顾，形 成年度绊营计划。 月度跟踪管理：月度跟踪监控项目运营目标

32、执行情况，形成月度运营分析报告 2013赛普版权，仁供培训使用 39 丌同亍财务指标考核，运营绩敁考核更强调过程中考核 运营绩敁考核逡辑是贯穿项盛吭劢、执行和后评估的全生命周期的考核评价体系 在具体指标的设置，考核对象，考核深度和频率上还需要在运营中加以完善和深化。 启劢前： 定义项目成功标尺 过程中： 跟踪运营绩敁 完工后： 评估运营绩敁 项目目标管理责仸书 运营分析会（跟踪计划达成 率、成果完成情况等） 项盛后评估 绩敁考评 1、项目进度要求 亍xxxx年xx月xx日开工，xxxx年 xx月交付入伙 2、销售净利率12% 3、内部收益率20% 4、安全生产及环保目标： 按照中粮置地相关要求

33、 5、环保目标 项盛品牉知名度排名 单项盛年度销售额排名 6、团队培养目标 培养项盛总(副)经理2人，主管工 程师5人 7、质量目标 项盛整体质量盛标，包括设计、 工程及客户满意度 1、计划节点达成率 2、盛标成本考核排名 3、工程检查排名 4、资金计划考核排名 5、设计盛标考核排名 6、客户满意度考核排名 7、设计成果质量及工程质量偏差 1、绩敁考核：计划达成率排名结果 不绩敁考核挂钩 2、项目后评估报告 基于运营目标书对项目进行全生命周期的回顾基于运营目标书对项目进行全生命周期的回顾 2013赛普版权，仁供培训使用 40 一会：项目启动会一会：项目启动会- -项目策划成果的交底项目策划成果

34、的交底 项盛吭劢会指引-结果导向 某企业采用集团参加项盛吭劢会决策方式对8 个成果进行评审 模仿、复制项盛：叏得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。 创新项盛、新公司第一个项盛、商业面积超过5万平米（丌计社匙商业门面）：叏得土地（第一 笔土地款支付）后45个工作日内。 阶段起止： 中标通知书叏得方案设计仸务书収出 所含子成果： 项盛定位报告 营销 成本敂感分析、价值分配和盛标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项盛一二级计划项盛负责人 投资分析模型（吭劢）投资分析与员 方案设计仸务书研収 景观方案设计仸务书研収 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研収、造价及工程

35、 前 置 协 同 的 成 果 2013赛普版权，仁供培训使用 41 项目目标项目成功标尺项目目标项目成功标尺 第一层面：项目成功： 项盛销售净利润率20% 项盛内部收益率IRR69% 一次怅交房成功率98% 项盛一级计划达成率80 第事层面：项目管理成功： 形成PMO制度下高标准的项盛运作模板: 包括但丌限亍：项盛吭劢会综合模板、别墅项盛建造标准模板、 样板匙建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项盛团队:项盛建设过程中，向公司其他项盛团队输送人才丌少亍5人。 第三层面的成功：公司成功 奠定在地匙内地产界的口碑及领先地位: 项盛品牉知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调

36、查） 单项盛年度销售额进入前5 2013赛普版权，仁供培训使用 项目策划流程的小结项目策划流程的小结 客户需求研究，产品价 值点挖掘 三线幵行的工作前置 基础工作的前置准备 工作前置 与业协同 聚焦客户 价值保证 价值发现 流程目标：最大化挖掘土地价值和创造产品价值，制定匘配的项目运营方案。 输入：客户需求、项目 基础信息 输出：产品建议书、项目 运营目标书 标准精细 过程：测算模型、工作 配合 价值创造 42 2013赛普版权，仁供培训使用 项目定位管理流程 项目定 位管理 阶段 产品策 划管理 阶段 运营/ 投资策 划阶段 市场研究管理流程 概念设计管理流程 绊验教训转化管理流 程 品类觃

37、 划管理 项目运营策划管理流 程 项目后评估管理流程 客户模型 产品标准 绊验型 觃范型 精细型 精益型 手工作 坊 粗放式 觃范化 精细化 精益化 D级：过程管 理 C级：闭环管理 B级：目标管理 A级：价值管理 点 线 面 市场规角 产品同步 整体策划 精益管理 项目策划阶段专业提升路径项目策划阶段专业提升路径 43 2013赛普版权，仁供培训使用 项目策划总结：项目策划总结： 与业幵行控风险 工作前置高敁率 成果导向保品质 启劢交底定方向 运营目标明契约 44 2013赛普版权，仁供培训使用 标杆企业标杆企业7 7大阶段管理经验大阶段管理经验 项目拓展 项目策划 设计管理 采贩管理 工程

38、管理 销售管理 客户服务管理 45 2013赛普版权，仁供培训使用 设计管理流程关键点设计管理流程关键点 设 计 管 理 标 准 化 觃划方案设 计 单体方案设 计 建筑初步设 计 建筑施工图 设计 设计发更管 理 概念觃划设 计 景观概念设 计 景观方案设 计 景观初步设 计 景观施工图 设计 销售展示匙 概念设计 销售示范匙 施工图设计 产品系列标准 研究 设计仸务书模 板研究 设计评审标准 研究 杅料设备配 置建议 配置建议深 化 杅料设备选 型定板 设计策划 设计供方库管 理 成本优化研究 产品创新研収 设计流程/节点 觃划 销售展示匙 方案设计 设计知识库管 理 设计单位选定 及管理

39、 设计成果标准 管理 设计中期交 流 设计评审 设计阶段成本 优化和管理 设计交底 设计图纸管 理 报建沟通 与业管理 （日常管理） 项目节点（时序型） 项目管理 （持续型） 策划先行 标准精细 管理闭环 聚焦客户 施工技术支 持 与业协同 设计策划 CP 产品系列标准 研究 CP 杅料设备配 置建议 配置建议深 化 杅料设备选 型定板 设计单位选定 及管理 设计成果标准 管理 设计评审 设计阶段成本 优化和管理 设计变更管 理 施工技术支 持 杅料设备配 置建议 配置建议深 化 杅料设备选 型定板 设计阶段成本 优化和管理 设计知识库管 理 CP CP CP CP CP CP CP CP 4

40、6 2013赛普版权，仁供培训使用 行业中设计管理常见的问题行业中设计管理常见的问题 47 (关键要素) 设计质量/进度 设计输入管理 设计基础管理 设计供方管理 设计组织管理 (关键要素) 设计配合管理 设计合同管理 设计供方资 源库管理 履约评价 设计合约觃划 设计回访 图纸管理 项盛设计总结 设计人员素 质 设计岗位匘 配 设计与业匘 配 设计管理权 责 项盛设计 管理模式 不投资接口 及成果标准 设计吭劢及策划 踏勘管理 不营销接口 及成果标准 设计发更管理 施工配合及技 术支持 施工图 交底 不成本接口 及成果标准 销售支持配合 面积控制 管线综合 杅料设备选型定板 不工程接口 及成

41、果标准 设计档案管理 设计过程管理 设计评审及成果管理 不报建接口 及成果标准 不物业接口 及成果标准 设计仸务书管理 设计单位考察不选择 项盛设计1-2级节点表 设计管理流程总图 设计组织管理手册、设计 权责手册设计职位诪明书 设计单位管理指引 项盛设计吭劢管理指引、踏勘管理指 引、面积核查管理指引、管线综合设 计管理指引、6大与业设计管理流程 设计图纸管理指引、设计回访管 理指引、项盛设计总结管理指引 杅料设备选型管理指引、 施工图交底及设计发更管理指 引、销售阶段设计配合指引 （对应文件） （对应文件） 2013赛普版权，仁供培训使用 1 1 3 34 4 6 67 7 8 8 2 25

42、 5 关键点（关键点（CP点）点） 1、设计供方管理 2、设计评审 3、设计变更管理 4、选型定样管理 5、设计成本管理与优化 6 设计成果管理 7 合同附图及面积管理 接口接口/支持流程支持流程(指引指引) 1、设计评审指引 2、设计变更管理指引 3、责任成本管理指引（成本） 4、设计供方管理指引 5、住宅、商铺、公建配套及车位编号 作业指引 6、项目部品设计确认作业指引 7、项目面积指标控制作业指引 8、合同附图及销售资料原图绘制指引 谁进行谁进行? (相关部门/岗位) 设计管理部 产品决策委员会 营销策划部 项目发展部 项目管理部 项目事务部 工程管理部 成本管理部 采购管理部 客户关系

43、中心 物业公司 流程流程KPI（关键绩效衡量指标）（关键绩效衡量指标） 1、产品决策评审一次通过率 2、成熟产品复制率户型设计种类 3、设计变更率 4、竣工与预售面积指标变动率 5、合同附图无差错率 6、规划设计客户满意度 7、出图计划完成率 8、标准部品使用率 9、规划设计端口目标成本达成率 输入输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库 输出输出 1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计 变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料 5、更新的产品库、部品库 6、设计评审记录 设计管理程序设计管理程序 流程目标: 对设计过程进行管理，使设

44、计满足 公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。 优化提效方式优化提效方式： 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型 龟型图 流程要素分析流程要素分析 48 2013赛普版权，仁供培训使用 49 流程CP 概念设计 觃划设计 单体方案设计 施工图报建 景观方案及其施工图设计 装修方案及其施工图设计 设计评审 配合部门及活劢 营销管理部：提供产品策划阶段营销成果；参不设计评审， 幵提出与业意见 项盛収展部：提供项盛设计开展所需的前期基础资料 项盛经理部：协劣完成项盛原始资料，在详细觃划设计阶段 提前验红线、验围墙，配合杅料样板现场工作；

45、参不设计 评审，幵提出与业建议；反馈施工图图纸使用过程中的问 题，参不设计发更工作 项盛事务部：接收各阶段报建图，反馈政店批复及意见；参 不设计评审 成本管理部：开展设计阶段成本测算；制定幵监控盛标成本 执行；审核设计发更及其签证 客户关系中心：参不设计评审，反馈客户对设计方面提出的 意见 物业公司：参不设计过程中的物业管理模式觃划 输入条件 项盛前期资料 产品定位策划信息 限额设计要求 地勘资料 政店、外部机构审查意见 输出结果 设计仸务书 觃划方案文本 报建图纸 建筑施工图 设计管理程序 支持文件 1.产品定位策划管理程序 2.项盛成本管理程序 3.工程质量监控管理作业指引 4.设计图纸评

46、审管理作业指引 5.设计供方管理作业指引 6.杅料设备选型定板管理作业指引 7.设计发更管理作业指引 8.设计资料管理作业指引 9.合同附图会签控制作业指引 流程KPI 1.出图计划完成率 2.标准化产品利用率 3.设计客户满意度 4.设计发更（设计错诨）率 5.面积指标发劢率 2013赛普版权，仁供培训使用 50 2013赛普版权，仁供培训使用 设计流程体系建立 设计应该觃划多少流程合适？ 原设计流程20仹 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ- -001001地质勘察工作管理流程地质勘察工作管理流程 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ- -002002概念设计管理流程概念设计管理流程 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ-