房地产公司运营管理中心全套制度运营方案.doc

1、目 录第一章 综合运营制度3第一节 组织机构及职责（DCJT-YY-ZD001）3一、 组织结构图及编制3二、运营管理中心部门职能6三、运营管理中心岗位职责26四、 工作界面33第二节 综合计划管理主流程（在建项目）（需专业软件修改）34一、公司年度经营计划管理流程（DCJT-YY-LC001）34二、 综合计划管理主流程（在建项目）（DCJT-YY-LC002）39第三节 综合计划管理主流程（新项目）411 、新项目综合计划主流程（DCJT-YY-LC003）41第四节 一级节点计划制定管理451 、一级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC004）452、 综合计划编制标准（DCJT-YY

2、-BZ001）55第五节 二级节点计划制定管理741 、二级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC005）74第六节 三级节点计划制定管理761 、三级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC006）76第七节 一二级节点执行汇报管理781、 一二级节点执行汇报流程（DCJT-YY-LC007）78第八节 综合计划考核管理791、 综合计划考核管理流程（DCJT-YY-LC008）792 、综合计划考核管理办法（DCJT-YY-ZD002）81第九节 一级节点计划调整管理841、 一级节点计划调整流程（DCJT-YY-LC009）84第十节 二级节点计划调整管理851 、二级节点计划调整流程（D

3、CJT-YY-LC010）85第十一节 工作（月周）计划编制管理871 、工作（月周）计划编制流程（DCJT-YY-LC011）87第十二节 会议管理88完善中88第十三节 成果管理制度88完善中88第十四节 知识库管理88完善中88第十五节 城市/项目公司项目周检管理办法891 总则892 周检制89第十六节 房地产月讲评管理办法（DCJT-YY-ZD007）911 、总则912 、房地产集团月讲评913 房地产总公司月讲评944 城市公司(独立项目公司)月讲评95第十七节 房地产集团新项目“三先六快”操作规定981 总则982 定义983 时间规定984 操作要求995 奖罚要求102第十

4、八节 城市/独立项目公司分类管理办法1031 总则1032 项目分类1033 评估指标1034 不同阶段的项目分类（根据对各项目评估情况进行分类）1045 分类的管理方式1046 条线重点问题蹲点管理规定104第二十一节 总部各中心（独立部门）计划管理（DCJT-YY-ZD0010）1071、房地产总公司计划管理办法1072、总部条线计划模版10967第一章 综合运营制度第一节 组织机构及职责（DCJT-YY-ZD001）一、 组织结构图及编制1.1、组织结构图运营管理中心组织架构图（改革后）常务副总裁附页中心总监（副总裁兼）中心副总监计划管理一/二/三部（分别对接各片区，主要负责组织项目计划

5、编制、调整、过程管控与考核）经理各一名经理一名（兼） 经理一名综合运营管理部（集团经营指标管理、计划管理体系完善、总部条线计划管理、标准化及成果管理、会议体系管理） 产品体验管理（主要负责建立体验区建设的相关制度、流程、标准建设，负责过程质量、效果、进度、成本的监控，建立软装战略采购工作体系）经理一名企划管理部（负责公司战略研究与企业发展战略制定，公司制度与流程优化、提升，公司信息化管理）经理一名产品体验管理部（负责项目体验区建设相关管理制度、流程、标准的建立于完善，负责对效果、品质、进度的过程检查、评估与考核、软装战略采购管理）项目计划专员各一名(储备)项目计划主管各一名项目前期计划主管各一

6、名运营主管二名（条线计划）会议主管一名运营主管二名（经营指标、成果与标准化）信息经理一名景观设计师一名信息副流程与制度主管二名软装设计师二名信息副战略副经理一名精装设计师一名信息副 ERP实施主管二名、营主管一信息副 网络与弱电维护主管一名1.2 、编制序号中心部门岗位编制数小计备注1运营管理中心计划管理一部经理12计划主管13前期主管14计划管理二部经理15计划主管16前期主管17计划管理三部经理18计划主管19前期主管110综合运营管理部经理111运营主管（成果与知识管理）112会议主管（会议管理）113运营主管（条线计划管理）214运营主管（经营指标）115企划信息部经理116流程与制度

7、主管217战略副经理118信息经理119ERP实施主管220网络与弱电主管12321产品体验管理部经理122软装设计师223精装设计师124景观设计师1281下属公司综合计划部经理12主管/专员1二、运营管理中心部门职能1、运营管理中心运营管理中心部门职责一、部门信息部门名称运营管理中心部门代码部门等级一级所属机构房地产集团部门编制人数28直接上级领导集团常务副总裁间接上级领导集团总裁直接下属机构项目综合计划管理部、前期部对口职能条线综合计划二、部门职能概述持续优化公司运营管理体系，提升公司运营管控水平；研究与制定公司战略，持续完善与优化公司制度与流程体系；不断提升公司信息化管理水平；提升公司

8、产品体验效果。三、部门架构计划管理一/二/三部、综合运营管理部、企划信息部、产品体验管理部四、部门职责职责模块职能职责核心职能公司的战略研究与战略规划1、定期对房地产各业务模块进行专题研究2、外部环境分析研究与行业形势研究；3、研究、组织制定公司近、中、长期战略规划4、负责市场动态跟踪与战略研究5、公司战略执行的监督、检查与考核公司经营目标与计划制定1、负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储备、资金储备等各项经济指标数据2、根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营目标与工作计划初稿3、组织公司年度经营目标与计划的评审会议，并完成修正与审批公司经营目标与计划分解

9、与下达1、根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点2、组织讨论并修正后，报公司领导审批确定3、将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各条线及各项目公司公司经营目标与计划过程管控1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监督整改，检查闭环情况，协调推进3、根据公司绩效考核要求，定期对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核。组织制定项目开发计划1、组织各项目公司根据公司分解的经营指标与确定的计划节点，按照项目计

10、划管理流程，确定各项目分期、分批开发节奏、各批次一级节点计划，审核确定2、督办项目编制完成二级节点计划与专项工作计划，备案检查组织调整项目开发计划1、根据公司季度经营指标与计划执行情况，审核各项目计划调整申请的合理性2、沟通、协调节点调整事宜，初步达成一致后，下达计划调整编制3、审核各项目调整后的一级节点计划，合格后，下达执行项目计划过程管控1、定期对项目开发关键节点执行情况进行跟踪与了解，及时发现问题与发出预警2、定期移动办公，深入现场，了解项目开发实际进展情况，对项目存在的计划执行风险问题及时反馈与督办总部相关管理部门监督、整改与处理3、对项目多次整改执行不力及总部相关管理部门管控不力的问

11、题，行使处罚权力，并对项目计划执行情况月度讲评与考核组织制定总部条线计划1、组织总部各条线，根据确定的公司年度经营指标与计划，结合本部门职能工作要求以及各项目开发节点计划，制定部门年度工作目标与工作计划，并分解到月工作计划。2、组织条线上下游、条线与项目的计划互评协调。3、组织条线计划评审，确定后执行组织总部条线计划的季度调整1、根据季度度项目计划节点调整情况，组织条线相关工作计划作相应调整2、审核通过后，执行总部条线计划过程管控1、每周对总部各条线工作计划进行检查、评价，督办重要事项；每月对条线计划执行情况进行评价、考核持续完善公司计划管理体系1、根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行

12、体系存在的问题2、提出管理优化建议，提报公司领导审批3、完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果持续完善公司会议管理体系1、完善公司会议管理手册2、推动公司会议管理标准化的执行与落实3、检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平建立公司成果与知识管理体系1、建立公司成果管理手册2、完善公司成果标准与审批流程3、完善公司成果与知识库管理制度4、检查、考核成果与知识管理执行情况公司制度流程的持续优化、提升管理1、不定期了解、收集公司各条线、各项目关于制度与流程的优化建议2、定期组织公司制度与流程的修订与完善3、组织制度、流程的培训、学习与测试4、检查、监督、考核公司制度与流程执行

13、情况公司体制与机制的改革与优化管理1、根据企业内外环境的变化，及时组织公司进行体制与机制的研究，提出改革建议与执行方案2、负责推进公司改革方案的宣导、监督、检查与考核公司信息化软件的应用与提升优化管理1、根据业务部门发展需要，推动公司业务软件的实施2、整合公司各类业务软件的信息数据，建立数据共享，打通公司内部信息障碍，提高公司管理效率3、监督、检查、考核公司业务软件运行使用，软件运行维护与优化公司智能化技术管理支持1、审核公司总部弱电系统技术方案2、公司小区智能化系统设计方案的评审3、公司总部弱电系统建设的过程质量检查、监督与阶段验收公司智慧小区试点推广技术支持1、组织研究公司智慧小区实施技术

14、方案2、主导智慧小区试点应用公司IT设备硬件维护与日常管理1、 负责公司各类IT设备的日常维护运营管理2、 负责公司IT产品采购、入库、出库、调拨、移交、维修、报废等进行技术把关与审核公司信息网络系统的维护管理1、 定期对公司信息网络、视频、电话及远程监控进行技术升级，确保信息传输的快捷与流畅2、 相关设备的日常维护管理3、 公司网络信息安全管理与监控项目体验区前期规划选址意见及方案审核1、 审核项目临时售楼处、样板房及看房通道的方案与选址建议书，提报公司领导审批并下发执行项目体验区计划监控1、 根据项目开发计划要求，组织编制项目三点一线的综合计划2、 跟踪、检查、督办三点一线综合计划执行情况

15、，及时反馈、预警，帮助项目协调内部资源，推动计划执行落实项目体验区设计管理1、 负责组织精装、景观设计图纸的图审优化与效果把控2、 负责相关设计变更的审核与归口3、 负责三点一线设计图纸的收集备案项目体验区质量与效果把控1、 三点一线过程效果管控2、 三点一线工程质量过程检查与组织验收项目体验区相关配套工作管理1、三点一线精装、软装、景观材料采购方案的评审、清单核对，相关回收材料的回收、入库与再利用管理通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作

16、。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7、档案管理7.1对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专

17、业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作日志、工作成果上网制14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标1、 项目一级节点计划达成率2、 总部条线计划闭环率3、 公司会议效率提升4、 公司知识与成果管

18、理体系建设5、 信息化体系提升6、 公司制度与流程管理体系提升编写人李心原编写时间2、计划管理一/二/三部计划管理一/二/三部部门职责一、部门信息部门名称计划管理一/二/三部部门代码部门等级二级所属机构房地产集团所属部门运营管理中心部门编制人数各3人直接上级领导运营管理中心总监、项目管理中心负责人间接上级领导集团常务副总裁直接下属机构各分管片区各项目综合计划部对口职能条线各分管片区各个项目的综合计划二、部门职能概述计划编制，监控，协调，纠偏，考核，调整（由于计划管理部目前纳入项目管理中心，本部门职责只涵盖与运营管理中心对接与配合的工作职能，其他管理职能纳入项目管理中心）三、部门架构四、部门职责

19、职责模块一级职责二级职责核心职能1、计划编制1.1配合运营管理中心组织、研究、拟定各分管片区各项目年度经营指标，报总监审核1.2依据公司年度经营计划，组织制定各分管片区各项目年度开发计划（一级节点）。1.3督促、指导各分管片区各城市、项目公司依据一级节点计划，分解、制定二节点计划。2、计划监控2.1、对各分管片区各项目、城市公司综合计划的执行情况进行监控，对计划的偏离提出预警，并组织分析，提出相关纠偏措施。并及时提报运营管理中心3、计划考核3.1负责组织制订综合计划运营的考核办法，每月编写一次评比报告，提报中心领导。3.2定期对各项目综合计划运营情况进行考核，负责考核指标的汇总、核实和提报。4

20、、计划调整1、对各分管片区各项目一级节点计划调整要求进行审核、确认和调整通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7、档案管

21、理7.1对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作日志

22、、工作成果上网制14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标综合计划达成率编写人徐森峰编写时间2014.02.123、综合运营管理部综合运营管理部部门职责一、部门信息部门名称综合运营管理部部门代码部门等级二级所属机构房地产集团所属部门运营管理中心部门编制人数6直接上级领导总监间接上级领导集团常务副总裁直接下属机构对口职能条线二、部门职能概述负责组织房地产集团经营目标与计划的制定，分解与下达，负责集团总部各中心（或独立部门）计划管控，负责集团计划管理体系的持续优化与提升，负责集团会议体系

23、的持续优化与提升，负责建立集团成果与知识管理体系三、部门架构四、部门职责职责模块一级职责二级职责核心职能1、公司经营目标与计划制定1、负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储备、资金储备等各项经济指标数据2、根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营目标与工作计划初稿3、组织公司年度经营目标与计划的评审会议，并完成修正与审批2、公司经营目标与计划分解与下达1、根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点2、组织讨论并修正后，报公司领导审批确定3、将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各

24、条线及各项目公司3、公司经营目标与计划过程管控1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监督整改，检查闭环情况，协调推进3、根据公司绩效考核要求，定期对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核。4、总部职能条线计划管理1、建立健全总部条线工作计划的相关制度、流程，并监督执行2、制定、完善总部条线相关工作计划标准模版与管理办法。3、组织总部各条线按照公司要求完成计划编制、季度计划调整。4、监督、检查、考核总部条线工作计划的执行5、公司经营指标及统计体系管理1、负责公司经营指标管理的统一归口，相

25、关统计数据的审核、提报，相关制度的制定与落实、检查2、负责公司月、季、年度经营报表模版制定及报表提报3、推进公司报表、数据的标准化管理，推进公司经营数据的信息自动化统计系统建设。6、持续完善公司计划管理体系1、根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行体系存在的问题2、提出管理优化建议，提报公司领导审批3、完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果7、持续完善公司会议管理体系1、完善公司会议管理手册2、推动公司会议管理标准化的执行与落实3、检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平8、建立公司成果与知识管理体系1、建立公司成果管理手册2、完善公司成果标准与审批流程3、完善公司

26、成果与知识库管理制度4、检查、考核成果与知识管理执行情况通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7、档案管理7.1对本部门

27、日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作日志、工作成果上网制

28、14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标1、条线计划闭环率2、计划管理体系的完善与提升3、公司会议体系完善与效率提升4、公司知识与成果体系完善编写人龚卫良编写时间2014.02.124、企划信息部企划信息部门职责一、部门信息部门名称企划信息部部门代码部门等级二级所属机构运营管理中心所属部门运营管理中心部门编制人数9直接上级领导运营总监间接上级领导常务副总、总经理直接下属机构无对口职能条线无二、部门职能概述战略规划、专题研究、体制机制改革、制度体系建设、专业审核及把关，在控股集团企业

29、信息化建设顶层设计框架内，为房地产集团提供信息化建设、支持和服务，提高房地产集团运行管理效益。三、部门架构四、部门职责职责模块一级职责二级职责核心职能1、战略规划1.1配合集团战略企划中心编制、修订和完善房地产业的战略规划。2、专题研究2.1定期对房地产各业务模块进行专题研究。3、流程、制度体系建设3.1负责定期组织房地产集团流程、制度的修订和完善工作。3.2负责组织流程、制度的培训、学习及测试。3.3负责流程、制度执行的检查、监督及追责。4、体制机制改革4.1根据企业内外部环境的变化，及时组织房地产集团体制、机制研究，提出体制、机制的改革建议和方案。4.2负责推进房地产改革方案的宣贯、指导、

30、检查、监督与考核工作。5、审核及把关5.1配合人力资源部审核岗位编制。5.2对各种对外宣传和大型活动的准备情况宣传资料进行把关。6、公司重要文件、报告的文案工作6.1起草、拟定公司管理重要文件6.2起草、拟定或组织完成公司重要工作报告7、负责房地产集团信息化规划管理6.1房地产业集团中短期软硬件信息化系统建设规划。6.2地产标杆企业信息化规划的研究、借鉴和应用。8、负责房地产集团智能化弱电系统维护管理及设备维护管理7.1房地产集团范围内办公/小区弱电系统管理7.2房地产集团范围内网络系统管理7.3房地产集团范围内视频电话会议系统管理7.4房地产集团范围内远程视频监控系统管理7.5房地产集团范围

31、内一卡通系统管理7.6房地产集团范围内IT设备管理7.7房地产集团范围内动态令牌管理9、负责房地产集团应用软件系统开发与实施、推广8.1房地产集团软件系统业务需求、技术方案评估8.2房地产集团软件系统立项、招标采购、建设、交付、验收。8.3房地产集团软件系统优化设计、升级更新8.4房地产集团数据统计分析系统的设计、开发8.5房地产集团软件系统数据检查管理8.6房地产业集团工具类软件管理10、负责房地产集团信息化系统服务支持管理9.1房地产集团信息化系统维护、技术支持和故障解决9.2房地产集团信息化系统使用需求调研、反馈9.3协助房地产集团业务部门进行信息化系统使用操作培训11、公司智慧小区试点

32、推广技术支持10.1组织研究公司智慧小区实施技术方案10.2主导智慧小区试点应用通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7

33、、档案管理7.1对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、

34、工作日志、工作成果上网制14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、 考核指标1、制度的修订与完善。权重25%2、制度体系建设，包括制度学习、培训、检查、监督与考核。权重25%3、业务模块的专题研究。权重10%4、专项改革方案的拟定、推进并落地。权重20%5、各类报告的撰写，包括春节报告、年中报告等。权重20%6、网络、弱电、it设备系统建设指导、维护、检查。7、软件系统立项、招标采购、建设、交付、验收。8、软件系统运行维护、技术支持和优化。9、房地产信息化规划编制、上报。编写人编写时间5、产

35、品体验管理部二级部门职责一、部门信息部门名称产品体验管理部部门代码部门等级所属机构房地产集团所属部门部门编制人数直接上级领导运营管理中心间接上级领导房地产集团总裁直接下属机构对口职能条线二、部门职能概述主抓三点一线相关工程的推进管理工作三、部门架构四、部门职责职责模块一级职责二级职责核心职能1、选址方案及建议书管理1.1临时售楼处选址、样板房选址、看房通道选址方案和选址建议书审核优化1.2选址方案和选址建议书上报房地产总经理审核，董事长审批，并将选址意见下发城市（项目）公司总经理和工程副总（工程经理）2、三点一线计划的跟踪2.1组织编制临时售楼处、样板房、看房通道综合计划，并反馈综合计划运营中

36、心进行计划录入ERP。2.2跟进项目实际情况进行临时售楼处、样板房、看房通道综合计划进度跟进和计划调整并反馈综合计划运营中心进行计划录入ERP3、图纸标准化及图纸优化管理3.1对临时售楼处精装修、景观标准图纸的设计调整并下发城市（项目）公司3.2对会所、样板房、精装修楼栋的装修图纸的评审和优化，并由产品体验管理部下发城市（项目）公司3.3对看房通的建设效果进行管控3.4对城市（项目）公司“三点一线”相关设计方案的收集备案4、三点一线工程建设管理4.1协调配合组建临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工单位相关战略招标库4.2协调跟进临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工单位相关招标工作，

37、并协助招标部进行战略招标的应用4.3协调跟进临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工组织工作4.4对临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工过程中监督检查和设计方案调整4.5对临时售楼处、会所、样板房精装修和景观施工竣工前的效果调整优化和问题整改的督办4.6组织对临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观竣工综合验收，城市（项目）公司营销部、工程部、设计部、物业部参与验收工作4.7对董事长提出的临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观整改意见的落实督办5、软装材料的重复利用管理5.1对城市（项目）公司临时售楼处、会所、样板房精装修软装材料的采购方案评审5.2对城市（项目）公司临时售楼处、样板房精

38、装修软装材料的清单核对和备案5.3组织临时售楼处、样板房精装修软装材料回收5.4对临时售楼处、样板房精装修软装材料回收材料的重新调配通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管

39、理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7、档案管理7.1对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有

40、监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作日志、工作成果上网制14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标编写人马树峰编写时间三、运营管理中心岗位职责1、 运营管理中心总监运营管理中心总监职责一、岗位信息部门名称运营管理中心岗位名称总监（副总裁兼）岗位代码岗位序列部门编制人数28岗位编制人数1直管人数7直接上级集团常务副总裁直接下级副总监、部门经理间接上级集团总裁对口职能下级项目公司综合计划部负责人二、岗位职责概要全面负责房地产集团公司战略管理、企划管理、运营管理、信息化

41、建设、产品体验管理三、岗位职责职责模块职能一级职责二级职责工作内容核心职能战略管理负责公司的战略研究与战略规划专题研究1.围绕国家宏观经济形势，全面组织开展对宏观经济政策、宏观经济数据、宏观经济走势的研究。2.组织编写重大情报信息的分析报告，并及时发送公司领导层参考战略规划1.研究、组织制定公司近、中、长期战略规划2.负责市场动态跟踪与战略研究3.监督公司战略执行的检查与考核。经营目标与计划管理集团公司经营目标和计划管理公司年度经营目标与计划制定1.负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储备、资金储备等各项经济指标数据2.根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营

42、目标与工作计划初稿3.组织公司年度经营目标与计划的评审会议，并完成修正与审批目标与计划的分解、下达1.根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点2.讨论并修正后，报公司领导审批确定3.将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各条线及各项目公司目标与计划执行跟踪、检查、考核1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监督整改，检查闭环情况，协调推进3、根据公司绩效考核要求，对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核项

43、目开发计划管理组织制定各项目开发一、二级节点计划1.组织各项目公司根据公司分解的经营指标与确定的计划节点，按照项目计划管理流程，确定各项目分期、分批开发节奏、各批次一级节点计划，审核确定2.督办项目编制完成二级节点计划与专项工作计划，备案检查半年度计划调整1.根据公司半年度经营指标与计划执行情况，审核各项目计划调整申请的合理性2.负责沟通、协调节点调整事宜，初步达成一致后，下达计划调整编制3.审核各项目调整后的一级节点计划，合格后，下达执行项目开发计划跟踪、检查、协调、考核1.定期对项目计划执行情况进行跟踪与了解，及时发现问题与发出预警2.定期移动办公，深入现场，了解项目开发实际进展情况，检查

44、计划执行中出现的问题与上次检查闭环情况3.及时分析问题、反馈问题，并提出限期整改与闭环要求4.对项目提出的合理资源需求，积极协调总部条线，推动解决5.对项目多次整改执行不力的问题，行使处罚权力，并对项目计划执行情况月度讲评与考核总部条线计划管理组织制定条线计划1.组织总部各条线，根据确定的公司年度经营指标与计划，结合本部门职能工作要求以及各项目开发节点计划，制定部门年度工作目标与工作计划，并分解到月工作计划2.组织条线上下游、条线与项目的计划互评、协调3.组织条线计划评审，确定后执行组织完成半年度计划调整、修正1.根据半年度项目计划节点调整情况，组织条线相关工作计划作相应调整2.审核通过后，执

45、行计划跟踪、检查、考核1.每周对总部各条线工作计划进行检查、评价，督办重要事项2.每月对条线计划执行情况进行评价、考核运营体系建设集团运营管理体系建设计划管理体系的提升与优化1.根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行体系存在的问题2.提出管理优化建议，提报公司领导审批3.完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果会议管理体系完善与提升1.完善公司会议管理手册2.推动公司会议管理标准化的执行与落实3.检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平成果与知识管理体系的建设1.建立公司成果管理手册2.完善公司成果标准与审批流程3.完善公司成果与知识库管理制度4.检查、考核成果与知识

46、管理执行情况企划管理公司组织改革与制度流程体系优化公司制度与流程管理1.不定期了解、收集公司各条线、各项目关于制度与流程的优化建议2.定期组织公司制度与流程的修订与完善3.组织制度、流程的培训、学习与测试4.检查、监督、考核公司制度与流程执行情况公司体制与机制改革1.根据企业内外环境的变化，及时组织公司进行体制与机制的研究，提出改革建议与执行方案2.负责推进公司改革方案的宣导、监督、检查与考核信息化建设集团信息化整体规划和信息化管理平台建设公司信息化系统规划与实施1.依据控股关于信息化发展规划，结合房地产业特点，编制公司信息化发展规划2.学习、借鉴行业标杆企业信息化管理经验，推动信息化管理水平

47、的提升公司业务软件的开发与管理3.根据业务部门发展需要，推动公司业务软件的实施4.整合公司各类业务软件的信息数据，建立数据共享，打通公司内部信息障碍，提高公司管理效率5.监督、检查、考核公司业务软件运行使用，软件运行维护与优化集团IT硬件设备管理与信息系统维护集团IT设备维护管理6.负责公司各类IT设备的日常维护运营管理7.负责公司IT产品采购、入库、出库、调拨、移交、维修、报废等进行技术把关与审核集团网络、视频、电话、远程监控、一卡通等系统管理8.定期队公司信息网络、视频、电话及远程监控进行技术升级，确保信息传输的快捷与流畅9.相关设备的日常维护管理10.公司网络信息安全管理与监控产品体验管

48、理三点一线及亮点工程管理各项目体验区选址与规划1.审核项目临时售楼处、样板房及看房通道的方案与选址建议书2.提报公司领导审批并下发执行三点一线计划管理3.根据项目开发计划要求，组织编制项目三点一线的综合计划4.跟踪、检查、督办三点一线综合计划执行情况，及时反馈、预警5.帮助项目协调内部资源，推动计划执行落实临时售楼处、会所、样板房设计管理6.负责组织精装、景观设计图纸的图审优化与效果把控7.负责相关设计变更的审核与归口8.负责三点一线设计图纸的收集备案三点一线工程建设管理9.过程效果管控10.工程质量过程检查与组织验收产品体验配套工作管理标化建设1.示范区设计图纸标准化设计2.建设周期标准化3

49、.成本标准化软装饰管理1.软装采购战略合作管理2.软装物资内部管理信息化推进通用职能1、服从职能1.1服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7、档

50、案管理7.1对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9、成本费用控制9.1编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11、考核激励11.1实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才12、检查监督12.1对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作

51、日志、工作成果上网制14.1对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。四、岗位权力审核权公司年度经营计划、项目开发一级节点计划、半年度计划调整审批权公司制度、流程规定的审批权内事项备案权考核权下属绩效、对口下属部门负责人，各条线、各项目公司相应指标否决权其他权五、考核指标1、项目一级节点计划达成率2、条线计划闭环率3、公司运营体系的完善与提升4、公司信息化管理提升5、公司产品体验效果提升6、公司制度、流程管理体系完善编写人李心原编写时间2014.02.12其它岗位职责见公司职责专篇四、 工作界面序号类别

52、阶段总公司运营管理中心下属公司综合计划部备注1一级节点计划经营指标确认分析各种指标，对项目上报指标进行审核，上报组织协调项目进行资源盘点，提供第二年开发计划，年度经营指标2一级计划的制定对项目上报一级节点计划进行审核，上报组织各部门根据经营指标制定一级节点计划3一级节点计划进度控制负责负责一级节点进度的部门协调、控制4一级节点计划进度调整审核调整要求根据实际情况，上报调整要求，上报审核后进行调整5一级节点计划进度考核分析做出考核决定，上报审批后下达上报各项数据资料6二、三级节点计划二、三级计划的制定组织各部门分解一级节点计划、分解成二三级7二三级节点计划进度控制负责负责二级节点进度的协调、控制

53、8二级节点计划进度调整根据实际情况，各部门提出调整要求，审核后进行调整9二级节点计划进度考核分析做出考核决定，上报审批后下达第二节 综合计划管理主流程（在建项目）（需专业软件修改）一、公司年度经营计划管理流程（DCJT-YY-LC001）1、流程图2、指引1. 指引目的2.1 、规范公司经营计划管理体系；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，提高整体运作效率。2. 适用范围3.1 、适用于公司年度经营计划、总部各中心/项目公司年度及月工作计划的编制、执行、监控及评估工作。3. 术语/定义无4. 部门职责5.1 、运营管理中心：组织公司年度经营计划、总部各中心年、月计划的制定；审核项

54、目公司年度开发工作计划。5.2 、项目公司综合计划部：组织项目公司年度计划及项目公司各部门年、月计划的制定。5. 工作程序6.1 、年度工作计划的制定（包括公司年度经营计划、总部各中心年度工作计划及项目公司年度工作计划）6.1.1 公司各级计划应以战略规划为总纲，是对公司年度经营设想的逐级分解及落实。6.1.2 运营管理中心每年10月上旬提出年度计划编制要求，组织总部各中心（部门）及项目公司开始年度经营计划的编制工作，进行资源盘点。6.1.3 运营管理中心基于下一年度项目开发一二级节点计划、公司下年度经营管理目标要求以及各项目的资源盘点情况，组织分解公司年度经营管理目标并下达。公司年度整体经营

55、管理目标（运营管理中心组织完成）1公司核心财务指标1.1主营业务收入/销售回款配合：营销管理中心1.2利润总额配合：（在主营业务收入基础上） 财务管理中心、成本管理中心1.3经营活动现金流净额配合：（在主营业务收入基础上）财务管理中心、成本管理中心1.4项目投资及土地储备市场部1.5净利润（含管理费用、财务费用、销售费用等预测）配合：（在利润总额基础上） 财务管理中心、营销管理中心1.6总资产/净资产配合：财务管理中心2项目开发指标（按各一线公司细分）2.1各项目开发量要求（含可能年内开工的新项目）配合：项目公司3资金计划3.1资金模拟（不含投融资）配合：财务管理中心、成本管理中心3.2投融资

56、计划（投资计划/资本运作计划/借贷类融资计划）配合：市场部/财务管理中心4管理主题及关键举措4.1各中心配合5总体结论及附表5.1运营管理中心汇总，各相关中心参与配合6.1.4 围绕年度经营管理目标，总部各中心（部门）编制总部各中心（部门）年度工作计划，项目公司综合计划部组织项目公司编制项目公司年度工作计划，于11月下旬交至运营管理中心。6.1.5 运营管理中心汇总、审查总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划与公司年度经营目标的一致性，并综合编制公司年度经营计划（草案）。6.1.6 公司年度经营计划（草案）经运营管理中心负责人、常务副总经理及总经理审核后，由运营管理中心于12月中

57、旬组织年度工作计划的研讨，落实下年度工作计划，并提出公司年度经营计划与总部各中心（部门）/项目公司年度工作计划修正意见。6.1.7 运营管理中心组织对公司年度经营计划与总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划进行再修订，公司年度经营计划经决策层会议评审后，报总经理审核，董事长审批。总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划经中心负责人审核、常务副总经理审核后，总经理审批。6.1.8 运营管理中心于下一年度1月初下发批准的公司年度经营计划、总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划。6.3 计划月度编制及执行总结6.3.1 每月末，总部各中心（部门）根据公司年度经

58、营计划、总部各中心（部门）年度、月工作计划、项目一二级节点计划及公司重要会议决议要求，编制完成本中心（部门）下月工作计划，并将任务分解到周，形成下一月总部各中心（部门）月、周工作计划，经部门主管副总经理审核后，提交运营管理中心审核。6.3.2 每月末，项目公司综合计划部根据公司年度经营计划、项目公司年度工作计划、项目一二级节点计划及项目开发专项工作计划，编制项目公司及各部门月工作计划，并分解到周，形成下一月项目公司月工作计划，经项目公司总经理审定后，提交运营管理中心备案。6.3.3 运营管理中心对月工作计划审核的重点：1) 月工作计划与集团/项目公司年度计划、当月重点工作安排的符合性；2) 月

59、工作计划与项目计划、特别是一二级节点计划安排的符合性；3) 月工作计划是否全面，是否正确反映了部门工作重点，有无避重就轻的现象；4) 月工作计划描述是否符合集团计划管理规范，是否清晰、准确、可衡量。对于月计划编制不合格者，运营管理中心有权要求其重新编制。6.3.4 运营管理中心按照经营和项目决策会议管理手册要求，组织召开公司月经营计划会，总结公司当月计划完成情况，审议并推动下月工作重点。6.3.5 总部各中心（部门）及各项目公司根据会议决议，编制总部各中心（部门）月工作计划及项目公司月工作计划并经部门主管副总经理或项目公司总经理审核后，于5个日历天内提交运营管理中心审核，运营管理中心核对并要求

60、各中心（部门）及项目公司完善后，即执行。6.3.6 月计划需分解至岗位并落实到各责任人。6.3.7 每年年中及年末，项目公司综合计划部组织编制项目公司半年度/年度总结报告，运营管理中心组织编制集团公司半年度/年度总结报告，按经营和项目决策会议管理手册要求召开集团公司半年度、年度经营计划会，对半年度、年度工作计划完成情况进行总结，研讨公司与部门工作计划完成中出现的问题及提出对策措施。6.4 计划考核6.4.1 年度计划及月计划的执行情况需纳入公司各级组织的年、月绩效考核中。6.4.2 公司计划考核要求按照运营管理中心计划管理办法及人力资源部有关的绩效管理制度执行。7相关记录7.1总部各中心（部门

61、）年月工作计划（模板）7.2总部部门月、周工作总结及下月度工作计划（模板）7.3公司计划审批表二、 综合计划管理主流程（在建项目）（DCJT-YY-LC002）1.1流程图1.2 、总则1.2.1、为规范综合计划的编制、执行、考核和调整行为，特制定本管理办法。1.2.2、本管理办法适用于房地产集团及其下属城市公司、独立项目公司。1.2.3、本管理办法的阅读范围为房地产集团总部及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.2.4、本管理办法的主责部门为运营管理中心。1.2.5、本管理办法的解释权归运营管理中心。1.3、职责分工岗位（部门）职责下属公司职能部门负责编制本部门的一级节点、二级节点和三级节

62、点计划、月周计划。负责本部门综合计划、月周计划的执行。及时准确汇报所负责节点任务的执行完成情况下属公司综合计划部按总公司要求，组织本公司各部门编制一级节点计划，并经评审后上报；根据总公司下达的一级节点计划，组织各部门 编制二级节点计划；对各部门的综合计划一二级节点执行情况进行跟踪、协调、监控和考核；负责本公司周例会工作计划、会议决议落实情况的考核；组织本公司综合计划节点调整的评审和报审；针对综合计划节点的重大延误，及时启动干预机制。及时准确上报所属公司的各项一、二级节点执行情况，各部门综合计划执行情况。总公司运营管理中心负责下达各项目年度经营指标；负责组织各项目编制一节综合计划节点；负责监控各

63、项目公司综合计划的执行，并对一级节点达成率进行考核；负责组织一级节点计划和总公司各部门年度计划调整的评审和报批；根据各项目综合计划执行情况，对各公司无法协调的问题或跨部门、跨单位的问题进行协调；根据各项目综合计划执行情况，对重大节点延误启动干预机制。总公司总经理对年度经营指标进行审核、上报；对一级节点计划制定、月调整进行审批；对一级节点计划执行奖惩方案进行审批。总公司董事长对年度经营指标进行审批1.4 、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1组织编制年度经营指标年中确认第二年指标，年底下达正式指标见奖罚考核制度2一级节点计划制定1月10日前制定完成3一级节点计划调整每月初第一个星

64、期进行计划调整4二级节点计划制定一级计划正式下发后一星期内分解完成5二级节点计划调整6节点执行汇报7三级节点编制8工作（月周）计划编制月周部门计划表9一级节点计划考核每月对各项目公司进行考核10二级节点计划考核每周对各部门考核1.5 、支持性文件序号文件名称文件编号1月周部门计划表DCJT-YY-LC001-BD001备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第三节 综合计划管理主流程（新项目）1 、新项目综合计划主流程（DCJT-YY-LC003）1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心编制新项目一级节点计划，并进行相应的监控协调工作市场部1、 根据一级节

65、点计划和董事长的指令，进行土地获取工作，2、 配合项目公司展开相应前期对接工作3、 获取过程中，逐步将相应工作交接给项目前期部项目管理中心设计部1、 根据一级节点计划时间要求展开设计工作，提供相应设计成果2、 配合项目前期和当地规划部门进行洽谈，争取各项有利设计条件运营管理中心产品体验部1、 根据一级节点计划时间启动新项目示范区的建设工作2、 对新项目的样板房进度进行把控招投标管理中心1、 根据一级节点计划时间要求及时进行示范区和启动区的各项招投标工作2、 收集市场信息，为后续大面积建设工作做各种资料的储备工作1.3 、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则2编制新项目开发一级节点

66、计划董事长下达土地获取意向3天内，编制新项目一级节点计划，并进行相应的监控协调工作见附件38组织项目实施策划会签订土地框架协议后30天内见会议管理标准模版1.5 、支持性文件序号文件名称文件编号1在建房源统计表DCJT-YY-LC003-BD0012开发次序路径总平图见附件13项目经营目标书附件三备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。附件1：在建房源统计表20XX年计划内各项目在建、拟建房源统计汇总表序号项目名称规划、单体方案设计阶段施工图设计阶段桩基、土方、垫层施工阶段基础底板至0施工阶段0至开盘形象节点达到开盘形象节点未开盘已开盘未销售(截至*月*日)剩

67、余房源（万元）楼号面积()可售金额（万元）楼号面积()可售金额（万元）楼号面积()可售金额（万元）楼号面积()可售金额（万元）楼号面积()可售金额（万元）楼号面积()可售金额（万元）住宅办公商业车位123456789附件2：开发次序路径总平图附件三第四节 一级节点计划制定管理1 、一级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC004）1.1流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心下达经营指标，对上报的一级计划进行审核，通过后下发。项目公司综合计划部收到总公司下达的经营指标后，组织相关部门进行分解，制定一级节点计划后上报审批。项目公司各部门制定本部门相关的一级计划。1.3、流程节点说明流程

68、步骤流程节点操作标准及依据附件准则1下达下阶段经营指标董事长审批通过后，2天内下达各项目，各项目据此制定一级节点计划和开发平面图。xx年销售指标2组织各部门编制一级节点计划收到经营指标后，7天内组织相关部门制定相应一级计划并上报xx年一级节点计划3编制一级节点计划制定本部门直接负责的一级节点计划，并和相关部门进行协商确认，参见ERP模板、综合计划编制标准6输入ERP系统，上报审批各部门一级计划制定汇总确认后，由综合计划部人员输入ERP系统进行上报审批9下达一级节点计划ERP审批通过同时下达一级节点计划1.4、支持性文件序号文件名称文件编号1xx年销售指标DCJT-YY-LC004-BD0012

69、xx年一级节点计划DCJT-YY-LC004-BD002备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。附件3 项目开发控制计划（XX项目）（一级节点计划参考模版）目 录1.项目开发战略：482.项目范围503.项目进度阶段控制目标514.项目风险管理55项目开发战略：1.1项目战略目标：（从产品领先、利润、质量、时间等方面阐述，在25个字之内）1.2项目经营目标1.2.1住宅部分A. 根据集团对项目立项时的各项经济指标要求，并结合公司领导意见，确定住宅部分总体盈利目标为：a) 住宅部分总项目利润达到 亿；b) 毛利率达到 （由于一期实际毛利率预计仅为 %，因此二期和

70、三期的毛利率分别要达到 %和 %）；c) 基于上两个目标要求东海岸住宅均价不低于 元/平米，平均成本不高于 元/平米。在保证项目总体毛利和 毛利率目标下，各期成本售价参见下表：B. 资金运作要求及利润结算计划a) 内部收益率达到 ；b) 资金计划：c) 项目利润结算计划（分年度）：年度盈利结算面积项目毛利2013年2014年2015年2014年2017年合计d) 基于上述目标，各年销售（签约口径）须达到如下要求：1.2.2商业和车位：鉴于商业和车位在销售、经营方面具有较强的不确定性，其经营目标在具体操作时另行制定。1. 项目范围1.1 范围说明：占地面积：容积率：总建筑面积：可售面积比例控制目

71、标：分期：XXX项目分期建筑指标成本目标提供项目利润一期建筑类型（住宅、商业、会所、公建、架空层、地下室等），及各自的栋数，层数及建筑面积二期三期.说明性文字：1.2 分期图2. 项目进度阶段控制目标2.1 一期进度控制目标（xxxxxx审批生效）2.1.1 制定一期进度控制目标的前提条件例：n 桩基提前开工n 主体采用费率或模拟清单招标n 外墙涂料采用吊篮施工n 绿化2.1.2 一期进度控制性节点，其中关键节点为总公司经理层关注节点，一级及关键节点为条线及运营管控节点序号节点级别工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1一级拆迁、清表如果项目存在拆迁工作的情况2关键签订土地出让合同3一级产品定

72、位4一级建设用地规划许可证5一级团队构建经理层到位，项目60%人员到位6一级规划方案（内审）7关键规划方案报批8一级单体方案（内审）9一级单体方案报批10一级取得国土使用权证11一级全程营销策划方案评审通过为完成标准12一级桩基施工图13关键开工打桩或土方开挖（无桩基）14一级总包单位签订合同15关键全套施工图外审完成16一级建设工程规划许可证17关键建筑工程施工许可证18一级主体结构工程达到预售条件19一级取得预售许可证20关键销售开盘要求蓄水达到80%21一级主体外立面施工至外墙脚手架拆除22一级销售去化80%23一级室内精装修施工24一级室外管网施工25一级景观绿化施工26一级单体验收2

73、7关键获取竣工备案证28关键产品交付计划内容说明：应至少包括如下方面：1. 须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。2. 上一版计划相比，计划变更的内容说明。3. 项目开发关键路径的描述。4. 请说明各节点完成前提条件及风险说明。5. 项目管理过程中一些非常规措施的说明。6. 从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。2.2 二期进度控制性节点序号节点级别工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1一级拆迁、清表如果项目存在拆迁工作的情况2关键签订土地出让合同3一级产品定位4一级建设用地规划许可证5一级团队构建经理层到位，项目60%人员到位6一级规划方案（内审）7关键规划方案

74、报批8一级单体方案（内审）9一级单体方案报批10一级取得国土使用权证11一级全程营销策划方案评审通过为完成标准12一级桩基施工图13关键开工打桩或土方开挖（无桩基）14一级总包单位签订合同15关键全套施工图外审完成16一级建设工程规划许可证17关键建筑工程施工许可证18一级主体结构工程达到预售条件19一级取得预售许可证20关键销售开盘要求蓄水达到80%21一级主体外立面施工至外墙脚手架拆除22一级销售去化80%23一级室内精装修施工24一级室外管网施工25一级景观绿化施工26一级单体验收27关键获取竣工备案证28关键产品交付3. 项目风险管理序号风险内容可能后果风险评估发展策略（回避、减轻、接

75、受方案）考虑发生的可能性如果发生风险对项目的影响2、 综合计划编制标准（DCJT-YY-BZ001）2.1、设计周期标准2.1.1、建筑设计周期标准（1）、概念性规划及控规阶段周期详细分段周期备注1设计单位的选择15设计单位初选范围7新规划设计部、商务部设计单位考察及多轮商务洽谈5新规划设计部、商务部内审设计单位1设计管理中心审批设计单位2董事长审批2概念规划98投标初稿30董事长审批投标二稿25董事长审批投标三稿25董事长审批完善文本（董事长签字确认）18董事长审批3政府沟通20首次7市场部、新规划设计部二次7市场部、新规划设计部通过6市场部、新规划设计部4控制性详细规划52初稿25董事长审

76、批二稿修改10董事长审批三稿修改10董事长审批完善报批稿（董事长签字确认）7董事长审批5政府审批21首核7市场部、新规划设计部复核7市场部、新规划设计部审批7市场部、新规划设计部说明： 1、表格中的时间周期包含了初步假定的集团品控中心审核时间为2天（建议由品控中心修订其审核时间）。2、表格中“概念规划”的时间含设计院的设计时间、过程对接时间、内审时间、初步假定的集团品控中心审核时间、上会董事长审批时间，比如概规首稿30天，表示设计院的设计时间为24天，过程对接时间含在24天内，内审时间为1天，初步假定的集团品控中心审核时间为2天，上会董事长审批时间为3天；合计30天。3、开始计算周期时间为市场

77、部提供完整的前期资料后的时间点，为开始设计的时间点。（2）、修建性详细规划：1）、新项目阶段周期详细分段周期备注1、设计单位选择15设计单位选择7设计管理中心、商务部设计单位洽谈2设计管理中心、商务部设计单位内审1设计管理中心、商务部设计单位审批5董事长审批2、建筑总平面69投标初稿23董事长审批投标二稿18董事长审批投标三稿18董事长审批定标10董事长审批2、启动区位置确定8选择启动区位置3项目公司启动区位置确定5董事长、风水大师3、楼栋选择10选择已建楼栋5营销部楼栋评审5设计管理中心、营销部2）、老项目：阶段周期详细分段周期备注（要求及条件）1方案及施工图单位选择15设计单位选择5设计管

78、理中心、商务部设计单位洽谈3设计管理中心、商务部设计单位内审2设计管理中心、商务部设计单位确认5董事长审批2总平面60初稿12设计管理中心内审第一稿10项目公司、成本优化部（3天内回复意见）第二稿13曹总、品控部（2天内回复意见）定稿10董事长签字方案深化及文本153单体方案60初稿12设计管理中心内审第一稿10项目公司、成本优化部（3天内回复意见）第二稿13曹总、品控部（2天内回复意见）定稿10董事长签字方案深化及文本15（3）、扩初及施工图阶段：阶段周期详细分段周期备注1、扩初图设计阶段21扩初图设计15设计院扩初图内审3设管中心、成管中心扩初图修改3设计院2、扩初图审查阶段（本步骤的存在

79、性视当地项目要求）20（暂定）扩初图外部审查暂定15天外审单位扩初图审查修改5设计院3、施工图设计阶段45施工图设计35设计院施工图内审5设管中心、成管中心施工图修改5设计院4、施工图审查阶段20（暂定）施工图外部审查暂定15天外审单位施工图审查修改5设计院2.1.2、装修类（1）、概念样板房阶段周期详细分段周期备注1选择单位12设计单位考察71、以上时间为工作日。2、发集团品控等审核需在我们提供的时间内。3、需要资金支付作为保障。4、此计划以三套样板房作为参考。5、项目启动时间以施工前一个半月完成施工蓝图时间反推。总公司评定3单位选择、设计发标22、平面方案17+7户型平面初稿3部门内部审核

80、1平面二次调整3部门审核2发项目审核3发集团品控审核3预留修改时间2董事长签字73、效果图16+7效果初稿5部门内部审核1效果图调整4部门审核1发集团品控审核3预留修改时间2董事长签字74、施工图36施工图一搞25施工图审核4施工图调整7总计95（2）、精装修样板房阶段周期（工作日）详细分段周期（工作日）备注1、单位选定12单位选定7仅限四家单位1.若因我司款项未按时支付，设计院拒绝工作，从设计院发文日起，相应顺延时间。2.如项目部或品控审核超过规定期限，则相应顺延设计时间。3.若直接委托,时间可调整为：149-22-7=120工作日（即减去单位选定+投标单位确定两项时间）4.所有时间为工作日

81、，假期按国家规定。5.反推施工前一个半月为提交蓝图时间。单位考察2单位内部审核32、确定投标单位15+7投标第一稿4投标评比仅限2个户型以内，不包括效果图在内。（每增加一个户型，相应增加30%个工作日）。内部审核1投标第二稿3内部+项目部审核3品控部审核3编辑汇报文件1董事长签字73、平面方案阶段25+7平面初稿9仅限同一项目的8个户型以内（每增加一个户型，相应增加30%个工作日）内部审核3平面第二稿6内部+项目部审核3品控部审核3编辑汇报文件1董事长签字74、效果图阶段31+7效果图初稿13内部审核3效果图第二稿8内部+项目部审核3品控部审核3编辑汇报文件1董事长签字75、施工图阶50施工图

82、第一稿30段施工图内部审核6相关部门审核3修改+施工图蓝图11共计工作日154/154/133+7+7+7=149133+7+7+7=149（3）、会所装修阶段周期详细分段周期备注1、设计单位招投标12意向设计单位选择71、以上时间为工作日。2、发集团品控等审核需在我们提供的时间内。3、需要资金支付作为保障。4、此计划以三套样板房作为参考。5、项目启动时间以施工前一个半月完成施工蓝图时间反推。意向设计单位洽谈3资料发放22、第一轮方案投标40平面概念方案提报20部门内部审核1平面概念方案调整3项目公司审核2设计管理中心审核3发集团品控审核2预留修改时间2董事长签字73、第二轮方案投标30平面概

83、念方案修改10部门内部审核1平面概念方案调整3项目公司审核2设计管理中心审核3发集团品控审核2预留修改时间2董事长签字74、确定设计单位（此阶段设计工作同步进行）25发中标通知书1拟定设计合同3设计合同发内部流程5设计合同集团流程6设计合同盖章105、平面方案深化25平面系统图深化15平面系统图审查3平面系统图修改76、施工图扩初设计30扩初设计20扩初设计审查5扩初设计修改57、深化施工图设计45深化施工图设计25深化施工图审查5深化施工图修改10出蓝图5总计1852.1.3、景观类：(以下时间为工作日)阶段周期详细分段周期备注1、设计单位的选择15设计单位考察7内部评审5报董事长审批32、

84、概念方案90（+30）景观平面首稿30评审会议10平面二次调整10部门内部审核10设计院修改10集团内部评审10董事长审批10景观报审30针对地方要求3、方案深化设计50平面深化20内部评审10设计院修改10董事长签字104、扩初55扩初设计25植物5水电5扩初审核10扩初修改完成105、施工图70施工白图30施工图审核15植物10水电5施工蓝图102.2、标准施工工期计划A列B列C列D列E列F列G列H列基础形式/上部主体层数/面积普通住宅（框架结构）高层住宅（框剪结构）修(毛坯）、水电及外架拆除室外管线、硬景道路说明桩基础及地基处理(含试验）人工挖孔桩/灌注桩第一阶段0或桩长度N米+设备进场

85、时间10天，两者中取大85或桩长度N米+设备进场时间10天，两者中取大D/E列中选择一数据预制桩4560强夯地基45基础（完成至0.00）基础施工3040地上主体2/400m2第二阶段20116095选定基本工期E/F+G+H列（已扣除与结构工程穿插施工的时间）3/1000m23016.565954/2000m2402270955/3000m25027.575956/4000m2603380957/5000m27038.5859510/10000m255958011/12000m260.51008012/15000m2661008015/15000m282.51058018/15000m299

86、1138020/20000m21101218032/20000m217616980合理工期计算方法(与33层为例)第一阶段选定基本工期天90上面选择第一阶段工期相加之和第二阶段选定基本工期天470上面选择第二阶段工期相加之和地下室第二阶段调整值天15每增加一层地下室增加工期15天斜屋面天20斜屋面增加20天工期裙楼天15每增加一层裙楼增加工期15天假期影响天60跨一个春节，增加30天天气影响天20年度不利因素影响，增加10天独立别墅天在相对应多层工期的基础上增加15天总包提前进场天15如总包不能在桩基、土方施工期间提前进场，则增加15天的施工准备期全装修房天多层全装修房较相对应的毛坯房增加60

87、天；高层增加90天地形地貌%山地建筑等特殊地形地貌，要具体考虑对基础施工、边坡支护及材料运输的实际难度，酌情考虑增加工期10%第二阶段调整工期计算第二阶段调整工期（第二阶段选定基本工期地下室、斜屋面全装修房调整值）（1地形地貌系数）。第二阶段特指：总包进场从基础开始施工至最后竣工。总工期计算总工期第一阶段选定工期第二阶段调整工期：即从场地土方平整桩基施工总包施工至最后竣工的全过程，总工期未包括备案时间（一个月）及入户前各种准备时间（2个月）计算示例，条件是：考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到场地平整开挖进场做施工前准备，预制桩、32层毛坯房、斜屋面、跨雨季和跨两个春节施

88、工。注：1、交房工作需给定3个月，即工程竣工日期比交房日期提前3个月；2、电梯竣工前3个月（即交房前6个月安装）开始安装，安装工期为2个月；3、铝合金门窗竣工前5个月（即交房前8个月）开始安装，安装工期为2个月；防盗门竣工前2个月（即交房前5个月）开始安装，安装工期1个月）；4、景观工程实际施工时间不得少于4个月，要充分留足土形自然沉实时间，但必须在房屋竣工验收后1个月（即交房前2个月）完工；景观工程（乔木、灌木种植）需要错开6、7、8、9四个月及12月、1月寒冬季节（海南除外）。2.3工程招标计划标准序号招标范围开始时间编制招标文件招标文件评审发布公告资格预审总公司资格审查组织考察发标回标开

89、标评标第一轮谈判第二轮谈判第三轮谈判定标总公司评审合同评审总计1勘测单位招标单体方案完成前2个月23722573222253472总包单位招标新项目：和政府进行实质性谈判33724720733337779老项目：开工前5个月开始3监理单位招标新项目：和政府进行实质性谈判22722715322225558老项目：开工前4个月开始4桩基招标（含桩基施工、管桩）新项目：和政府进行实质性谈判22723512322222349老项目：开工前3个月开始5桩基检测（议标）新项目：和政府进行实质性谈判225211112320老项目：开工前3个月开始6土方单位招标开工前2个月开始2272327322222341

90、7基坑支护开工前2个月开始227232143222223488公共部位精装修综合验收前8个月开始227232145222225529消防招标消防开工前3个月2272321452222255210智能化招标智能化开工前3个月2272321452222255211综合管网招标竣工前8个月开始施工单位招标2272321032222234412景观（含照明）招标竣工前8个月开始施工单位招标2272321452222255213电力、燃气、供水（议标）其施工前1.5个月开始22521111232014钢结构招标其施工前2个月开始2272321432222224715幕墙招标其施工前2个月开始227235

91、1472222235516环境检测（议标）综合验收前2个月开始22321111221717沉降观测（议标）正负零施工结束前40天22321111221718外墙清洁综合验收前2个月开始222231321111222519外墙保温及涂料施工主体结束前2个月开始227232732222234120游泳池工程其施工前2个月开始2272321432222234821会所、样板房装修其施工前2个月开始227233147222523562.4、主要物资计划提报标准及要求2.4.1、非战略合作主要物资：类别物资名称计划提报进场前时间要求计划提报技术要求（明确规格型号、技术参数等）计划提报进场时间节点招标议标

92、时间合同办理时间供货时间进场前需时间合计甲供 材、甲定乙供材砼45天15天5天65天明确级别、汽车泵或地泵泵送、外加剂要求、单位：m根据工程进度电箱60天7天30天97天明确元器件品牌、附图纸（CAD版）根据安装工程进度外墙保温（材料）45天10天20天75天明确材质、防火等级等、单位：m、吨二次结构完、主体验收完草坪井盖15天7天15天37天明确材质、规格、单位：只根据景观工程进度地沟盖板15天7天15天37天明确材质、规格、单位：只地下室地面完工不锈钢井盖15天7天25天47天明确材质、规格、附图纸、单位：只与地面铺装同步交房用座便器15天7天20天42天明确连体或分体、配件、单位：只竣工

93、验收前两个月水泵15天7天25天47天明确规格、附控制箱图纸、单位：只根据消防工程进度阀门15天7天20天42天明确材质、规格、单位：只根据消防工程进度消防报警设备45天7天25天77天名称准确、齐全、附清单、单位：只根据消防工程进度看房车15天7天20天42天明确座位数、款式要求附图，单位：台根据要求人防设备45天7天30天82天名称准确、规格、单位：只地下室砌筑抹灰完、地坪完工航空障碍灯15天7天10天32天明确规格、技术要求、单位：只随外墙抹灰工程进度钢筋45天10天7天62天明确级别、规格、长度要求、品牌范围，单位：t根据工程进度IT设备15天7天7天29天名称准确、技术参数齐全，单位

94、：台根据要求通风设备60天7天30天97天名称准确、齐全、规格，单位：只地下室墙地面完工龙骨15天7天5天27天明确材质、规格，单位：m装修进场石膏板15天7天5天27天明确材质、规格，单位：装修进场健身设备60天10天90天160天明确国际或国内品牌、品种、规格，单位：台根据要求家具60天15天45天120天名称、规格、材质、图纸方案，单位：张装修完成保洁后花灯60天15天45天120天明确材质、规格、图纸方案，单位：只装修完成保洁后地毯45天10天45天100天明确材质、规格、提供样品，单位：硬装基本完成柔性铸铁管材管件15天7天15天37天明确管材等级、配件齐全，单位：m墙面抹灰完成后车

95、位锁15天7天15天37天明确遥控或手动、单位：把根据要求石材45天7天30天82天名称准确、规格、提供样品，单位：根据工程进度甲分包外墙砂岩45天10天30天85天明确材质、规格、单位：该部位外保温完工无负压设备45天7天30天82天明确楼高、加压户数、供水主管管径、供水流量、供水压力、泵房位置等参数，单位：套竣工验收前两个月、地下室墙地面完工屋顶生活、消防水箱15天7天20天42天明确材质、规格、单位：只施工电梯、塔吊拆除前，该部位抹灰完中央空调60天15天45天120天明确功能要求、附深化图纸，单位：台交房同步遥控车库门30天7天30天67天明确材质、规格、单位：个地下车库砌筑抹灰完防火

96、卷帘门15天7天15天37天明确材质、规格、等级、单位：地下车库砌筑抹灰完太阳能60天15天45天120天明确技术要求、附图纸，单位：台与屋面工程同步、上下水施工根据安装工程进度人防门45天10天30天85天明确规格型号，计量单位：樘地下车库砌筑抹灰完厨房设备60天7天45天112天 明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只根据工程进度雕塑60天7天45天112天明确材质、规格、附图纸、单位：只根据工程进度机械车位60天15天40天115天明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只地下室结构验收以后、规划验收前厨房橱柜60天15天45天120天明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：柜体：m

97、、门板：硬装基本完工窗帘45天10天30天85天明确材质、规格、款式、单位：m硬装完工后墙纸45天10天30天85天明确材质、规格、款式、单位：硬装基本完工室内木门60天15天45天120天明确材质、规格、款式、单位：樘硬装基本完工说明：1、以上材料不含安装周期；2、未列出的材料按计划管理标准第（二）点物资进场计划申报时间标准执行。2.4.2、战略合作主要物资类别物资名称计划提报进场前时间要求计划提报技术要求（明确规格型号、技术参数等）计划提报前准备工作计划提报进场时间节点物资管理中心确认时间项目公司合同办理时间供货时间进场前所需时间合计甲供材或甲定乙供材屋面瓦5天30天35天品牌、注明通体或

98、表面涂层瓦，主瓦及各种配件瓦品种须齐全，计量单位：片（不得以延米和）事先无需与总公司沟通斜屋面封顶地板5天45天50天品牌，实木复合（注明表面木皮种类）或强化地板，规格（厚度等），计量单位：事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型号硬装基本完工真石漆5天10天7天22天品牌、型号、色号，计量单位：首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实打样和确定型号、色号。外保温完工后、腻子开始施工外墙涂料5天水性7天 油性15天20天品牌、型号、色号，计量单位：kg同上外保温完工后、腻子开始施工可视对讲设备5天25天30天品牌、全套系统产品名称齐全（包

99、括主机、室内分机、中间设备）、规格型号首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实系统、型号大堂装修完地暖管5天15天20天各规格齐全，级别（S4、S5级），每卷长度，计量单位：米事先无需与总公司沟通土方开挖后电线电缆5天100万内25天，100万以上35天40天电缆若需分段时注明每卷长度，电线若有颜色要求须注明，分支电缆须先请厂家现场测量后确定主电缆及分支长度（分支电缆长度须明确是否含接头内的长度），计量单位：米事先无需与总公司沟通竣工验收前3个月消火栓箱5天省内25天 省外30天35天箱体规格型号、材质（明确铝合金或不锈钢门框，明确磨砂或透明玻璃）、箱内配

100、置须齐全（明确水带长度和级别、软管卷盘长度、普通或减压稳压消火栓等内容），计量单位：套（但套内配置必须明晰）事先无需与总公司沟通二次结构后抹灰前多媒体信息箱5天30天35天箱体规格型号、功能模块，模块是否随箱体一起发货，计量单位：只事先无需与总公司沟通底箱与主体结构同步户箱5天30天35天明确元器件品牌（施耐德、ABB、正泰、德力西）、附图纸，计量单位：只事先无需与总公司沟通底箱与主体结构同步瓷砖5天25天30天品牌、型号、计量单位：片事先由项目公司物资部、设计部、成本部等相关部门一起到战略合作品牌展厅选样、选样时注意价格档次与楼盘售价相匹配装修进场桥架5天30天35天名称、宽度、高度均须准确

101、、配件齐全，表面处理工艺须明确，是否需要盖板（盖板厚度是否需降低一级），三通四通等配件注明长、宽规格尺寸（附图纸），计量单位：米、只事先无需与总公司沟通墙面抹灰完成后并根据安装进度灯具（不含花灯）5天室内灯15天 室外灯25天30天品牌、规格型号、功率等分别明确，计量单位：只首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实型号竣工验收前3个月开关面板5天10天15天名称准确、规格型号齐全，计量单位：只事先无需与总公司沟通竣工验收前3个月给排水PVCPPR5天15天20天名称准确、配件齐全，螺旋消音管注明双壁或单壁，计量单位：米、只事先无需与总公司沟通墙面抹灰完成后

102、甲分包电梯7天15天90天112天品牌，明确梯型和参数要求，必须提供附件（确认后的图纸和功能配置），附件与提报计划数量对应，计量单位：台设计时事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型号、配置等技术参数竣工前4个月牛奶信报箱7天10天25天42天明确规格、工艺、每户编号，附图纸，计量单位：户事先无需与总公司沟通大堂精装修墙地面完工进户门5天10天45天60天品牌，明确防盗、防火等级、规格、材质（钢质、钢木），附选择战略合同中具体款式的图纸，计量单位：樘事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式公共部位墙面砖完工楼宇单元门7天10天30天47天品牌，明确材质工艺（热镀锌钢板

103、还是不锈钢）、附选择战略合同中具体款式的图纸、明确地弹簧或闭门器，计量单位：事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式大堂精装修墙地面同步、二层以上完工前木质防火门5天10天30天45天明确防火等级、表面材质要求（混水漆、清水漆木皮饰面）、规格表，计量单位：事先无需与总公司沟通主体二次结构完成、具备抹灰条件前。钢质防火门5天10天30天45天明确防火等级、表面工艺要求（粉末喷涂、木纹转印），规格表、明确有无门贴脸、五金配置，计量单位：事先无需与总公司沟通公共部位装修完工铝合金门窗15天10天45天70天品牌，计划按平开窗、推拉窗、平开门、推拉门形式等以系列提报，粉末喷涂表面是否需要

104、用单面金属粉，经确认的图纸和门窗表必须挂附件，计量单位：m2事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案二次结构完成、内外墙抹灰一半工程量栏杆7天10天30天47天各种栏杆名称准确、分别申请，附选定的栏杆方案图纸，计量单位：米事先无需与总公司沟通、按集团规定的方案范围选定一种和外墙抹灰同步、稍滞后、地坪完工外墙GRC7天10天45天62天线条、花板类、钢架必须分开提报，附图纸、清单，计量单位：m2事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案屋面工程完工后、与外墙抹灰同步进场、之后于抹灰说明：1、 因海南、营口、沈阳等地处偏远，部分战略合作物资在无法供应的情况下项目公司可根据

105、工程进度需要事先另行提报采购计划。 2、计划提报进场时间节点原则上参考表中描述、各项目公司可根据进度需要另行考虑。 3、以上材料未含安装周期。 4、凡甲分包的供应商在采购通知单确认后两日内到需求项目公司协调办理相关手续。5、非甲分包物资原则上不需另行签订合同（按战略合同和采购通知单）、但因部分战略供应商可能要求签订合同所以项目公司在申报计划时另行考虑一周时间。第五节 二级节点计划制定管理1 、二级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC005）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心下达一级节点计划，并对二级节点计划制定进行监督项目公司综合计划部全面负责二级节点在项目公司的分解

106、，并对各部门制定的二级节点计划进行确认项目公司各部门对本部门负责的一级节点计划进行分解，制定二级节点计划1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1下达一级节点计划总公司审核通过后，在ERP系统中下达各项目一级节点综合计划2组织各部门分解一级节点计划一级节点下达后，组织各个部门7天完成一级节点的分解，形成二级节点计划3、5形成二级计划，输入ERP系统参见ERP模板、综合计划编制标准，上报综合计划部审批。6下达二级节点计划对上报的二级节点计划进行确认审核，通过的进行下发第六节 三级节点计划制定管理1 、三级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC006）1.1、流程图1.2、职责分

107、工岗位（部门）职责综合计划部门对各部门三级节点计划进行收集、备份，督办管理各职能部门讲二级节点任务，分解到个人，形成三级工作任务分管领导对个人三级节点任务进行确认1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1根据二级节点以及月周计划形成个人计划分解二级节点和周月计划分解到各人每天工作3报备上报部门周计划同时，报备个人计划到综合计划部第七节 一二级节点执行汇报管理1、 一二级节点执行汇报流程（DCJT-YY-LC007）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责公司各部门及时、详细填写各节点执行情况综合计划部对执行情况的真实性进行确认，及时形成报表上报总公司运营管理中心对节点执

108、行情况进行监督1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则2分解成月、周计划3每周根据节点实际执行情况，输入ERP各节点责任人，每周在ERP系统中填写已进行的节点执行情况4形成各周报表上报总公司标准月表格、标准周表格1.4、支持性文件序号文件名称文件编号1标准月表格DCJT-YY-LC007-BD0012标准周表格DCJT-YY-LC007-BD002备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第八节 综合计划考核管理1、 综合计划考核管理流程（DCJT-YY-LC008）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心/综合计划部由月、周

109、节点完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，上报所属总经理审批，通过后公布并下达财务执行1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1对一级节点/二级节点完成情况进行确认，根据制度提出奖惩方案运营管理中心由月完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，每月上报房地产总经理审批；公司综合计划部由周完成情况，提出奖罚方案，每周上报所属公司总经理审批，综合计划奖罚制度3下达奖罚指令总公司每月对一级节点完成情况进行奖罚，各公司每周确定奖罚方案，月底合并执行2 、综合计划考核管理办法（DCJT-YY-ZD002）第一条 为加强房地产综合计划管理，规范综合计划管理，提升综合计划整体运营能力，特制定本管理

110、考核办法。第二条 综合计划的考核分为管理考核和执行考核。综合计划的管理考核包括计划的编制、评审、上报，执行过程的协调和执行结果的统计、上报等。第三条 总公司运营管理中心负责一级节点计划管理和考核、总公司各部门计划执行和公司指令执行情况的考核；城市公司（独立项目公司）综合计划部负责本公司二级节点管理和考核。2.1、执行考核第四条 各项目公司要求每月一级节点达成率75%以上；达成率高于75%，每上升1个点，奖励3000元；达成率低于75%，每下降一个百分比，罚款2000元；达成率低于50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照城市公司或独立项目公司总经理、城市公司或独立项目公司分管副

111、总、部门经理、普通员工按照40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由项目管理中心执行考核。第五条 一级节点计划设计条线、招标条线、物资条线要求每月一级节点达成率85%以上；达成率高于85%，每上升1个点，奖励2000元；达成率低于85%，每下降一个百分比，罚款1500元；达成率低于50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照副总级、总监级、部门经理、普通员工按照40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由运营管理中心执行考核。第六条 一级节点计划虽然延误，但通过相关部门的努力，在月末抢回节点计划，达到考核节点要求的，根据实际情况给予适当奖励，奖励金额不得超过处罚上月处罚

112、金额。第七条 在项目房源不足的情况下，如经项目努力达到提前开盘条件，经总公司同意且提前开盘达20000以上的，给予如下奖励： 提前开盘一周奖励30000元、提前两周奖励50000元、提前一个月奖励80000元。提前开盘的奖励由城市公司（独立项目公司）总经理分配。审批流程由项目公司申请，报总公司综合计划部确认，总公司总经理审批。第八条 一、二级节点的奖罚（不含提前盘的奖励）按下列原则分配：总公司设计部门的一级节点奖罚额，由部门负责人提出分配方案，报总经理审批。城市公司（独立项目公司）的一级节点奖罚额，比例分摊范围内的具体分配由总经理分配。城市公司（独立项目公司）的二级节点奖罚额由公司总经理分配。

113、第九条 二级节点计划项目公司每周考核一次，每月兑现一次，并报总公司运营管理中心备案。第十一条 凡是不能按时交房和发生重大安全、质量责任事故的，一律取消当事人当年参加各种评先评优资格。第十二条 以上条款涉及一级节点的奖罚，由总公司综合计划部进行统计，在当月月讲评中通报公布执行。2.2、管理考核第十三条 城市公司、独立项目公司综合计划部须在每月30日前将本月一级节点完成情况上报至运营管理中心，未按时开始或完成的要注明原因及纠偏措施。如未按时上报，每延误一天分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理100元；如发现瞒报、谎报的，发现一项分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理处罚200元。第十四条 城市公

114、司、独立项目公司综合计划部在计划协调、督办过程中，对该公司无法解决的困难要及时上报总公司运营管理中心，由总公司运营管理中心负责协调，无法协调的，提请公司总经理协调。若发现项目隐瞒不报、无故拖延的，发现一件给予该公司综合计划部负责人处罚100元；若总公司运营管理中心无故拖延、推托的或自身无法协调但又没有提请总经理协调的，发现一件给予运营管理中心负责人处罚200元。第十五条 所有一级节点责任人，二级节点责任人，在所负责节点任务开始后，每个星期的星期二前需在平台综合计划ERP模块中汇报填写负责节点的具体执行情况，如不按时填报，处以每天50元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对节点责任人

115、处罚200元，并视严重情况追究责任。第十六条 督办董事长和总经理下达的其他各项指令性要求的过程中，各条线相应责任人需按要求及时汇报执行情况，如不按时填报，处以每天50元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对相应责任人处罚200元，并视严重情况追究责任。第十七条 董事长和总经理下达的其他各项指令，相应责任人未能按要求及时执行，或执行情况不力的，视完成情况，处以200-2500元不等罚款，更严重情况的，提报总经理，进一步追究责任。具体奖罚细则如下表： 序号奖罚要点奖罚办法奖罚权行使人1月计划非常态工作延误事项按照500元/项进行处罚；并按照第一月一倍、第二月两倍、第三月三倍递增处罚，对

116、条线负责人、部门经理（含总监）分别按照50%：50%比例分摊。运营管理中心2周例会会议决议督办项延误事项对责任人进行处罚（按部门经理、总监、副总监200元/项、副总经理400元/项、总经理800元/项）；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚运营管理中心3生产经营例会决议督办项，包括移动办公要求事项延误超过15天按照200元/项进行处罚；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚运营管理中心4总公司月讲评排名排名第一、第二、第三名按照条线负责人分别奖励XXX元、XXX元、XXX元，部门经理分别奖励XXX元、XXX元、XXX元；排名倒数第一、第二、第三名按照条线负责人分别处罚XX

117、X元、XXX元、XXX元，部门经理分别处罚XXX元、XXX元、XXX元。运营管理中心5重大会议精神落实延误事项按照500元/项对主要负责人进行处罚；运营管理中心第十八条 申诉流程：如受处罚部门和个人，对处罚决定有不同意见，可进行申诉请求减免，具体流程：申诉报告串行所在项目综合计划部负责人和总经理，由所在项目总经理做最后定夺。第九节 一级节点计划调整管理1、 一级节点计划调整流程（DCJT-YY-LC009）1.1、流程图1.2、流程说明1.2.1、调整原则：（1）、按照“前事不清，后事不理”的原则，计划调整前对之前产生的延误奖罚须确认到位，否则不予以调整；（2）、凡是可以通过立体交叉作业、抢工

118、等措施完成的，不予以调整综合计划节点；（3）、硬性时间节点不予以调整，如交房节点。1.2.2、职责分工岗位（部门）职责下属公司职能部门每月末月的下旬，根据实际项目进展情况，上报调整要求至所在项目综合部。下属公司综合计划部每月末月的下旬，汇集各部门调整要求，汇报至运营管理中心，经批准后在ERP上进行相应调整操作。运营管理中心下达计划调整指令，对下属公司综合计划部的调整要求进行审核，下达调整后新的一级计划。1.2.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1提出计划调整申请1、由所属项目综合计划部具体组织。2、除每月调整外，其他申请调整需上报总公司运营管理中心和总经理审批。4根据总公司

119、要求和项目情况，组织各部门进行一级计划调整总公司调整指令下达后，7天内完成调整20XX年XX项目0X版综合计划1.4、支持性文件序号文件名称文件编号120XX年XX项目0X版综合计划DCJT-YY-LC009-BD001备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第十节 二级节点计划调整管理1 、二级节点计划调整流程（DCJT-YY-LC010）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责各职能部门每月根据实际情况进行二级计划的调整综合计划部对各部门调整要求进行审核批准，下达新的二级节点计划1.3流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则4开放ERP调整

120、权限根据调整要求是否突破一级节点要求，进行相应权限的开放第十一节 工作（月周）计划编制管理1 、工作（月周）计划编制流程（DCJT-YY-LC011）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责职能部门根据综合计划、年度报告、半年度报告等要求，将工作任务分解成为月周工作计划。综合计划部门收备各部门月周计划，并据此进行督办考核1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1编制月度计划每年年底根据综合计划部要求制定第二年部门工作月计划，并上报所在公司总经理审批后报备综合计划部3编制周计划每周五编制部门下周周计划，并上报综合计划部第十二节 会议管理完善中第十三节 成果管理制度完善中

121、第十四节 知识库管理完善中第十五节 城市/项目公司项目周检管理办法（DCJT-YY-ZD006）1 总则1.1目的：控制进度、保障质量，提升项目管理水平。1.2适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3阅读范围：房地产集团及下属城市、独立项目公司全体员工。1.4解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2 周检制2.1周检制的责任人主体总经理周检由各公司综合计划部牵头组织，各公司最高负责人为周检制的第一责任人，必须亲自参加、指挥周检工作，即设董事长的董事长为第一责任人，无董事长的总经理为第一责任人，董事长或总经理皆未到位的，由常务副总或其他授权代行总经理

122、职权的副总经理为第一责任人。各公司经理层、各部门负责人及施工、监理单位现场负责人参加周检。2.2周检制的检查内容。周检分为现场检查和内业检查两部分。（1）现场检查：现场检查的内容包括工程质量、进度、安全文明施工、材料质量控制、现场成本优化和控制、按图施工情况、方案设计合理性、施工单位及监理单位履约情况、物业服务品质。其中，工程质量检查的范围包括：土方、桩基、地下室防水、基础结构、模板工程、钢筋、混凝土、砌体、抹灰、铝合金门窗、户内门、油漆涂料、墙砖及地砖铺贴、屋面工程、阳台露台、卫生间、厨房、电气等分部分项工程和已交房区域的维修、苗木维护情况。（2）内业检查：包括设计管理、成本控制、变更签证、

123、招投标管理、物资采购管理、客户关系管理、档案管理等。2.3周检制的考评。2.3.1总经理周检制必须与周例会，在本公司周例会之前完成周检，并在本公司周例会上通报周检情况，并根据检查结果，对相关部门和参建单位给予奖罚，并在当周兑现。2.3.2周检制检查规定：(1)城市、项目公司必须切实履行总经理周检制，对于没有执行周检制，发现一次处罚1000元。（2）对于周检制发现的问题必须要切实履行追究制和整改制。对于检查出来的重大问题要追究相关责任人，并指定整改责任人，限定整改期限。对于检查出来的工程质量问题的必须按照相关的制度规定追究施工单位的责任，并拟定整改措施，限定整改期限。上述奖罚，如未能按要求落实的

124、，或下属公司周检未能发现而被总公司、董事长发现的，对下属公司工程部、工程副总分别处罚1000元/处。2.3.3奖罚的落实程序：总经理（或董事长）根据周检结果，对本公司责任部门进行奖罚；责任部门根据周检结果，对现场参建单位落实奖罚。2.3.4各公司在每月最后一周组织当月本公司各部门月度排名，月度得分取周评比得分的平均数。同时，月度排名前三的要在周例会上做经验交流，月度排名后三的要在周例会上做工作检讨。2.3.5各公司周检结果须报总公司运营管理中心备案，运营管理中心负责对各公司的周检制的落实情况进行检查、监督，凡是没有落实的，处罚综合计划部负责人1000元/次，该公司最高负责人5000元/次；凡是

125、落实效果不好，弄虚作假和应付了事的，处罚综合计划部负责人500元/次，该公司最高负责人2000元/次。附件十：各条线总经理周检标准表单序号支持表单附件1总经理周检表（综合计划）2总经理周检表（工程）3总经理周检表（设计）4总经理周检表（物业）5总经理周检表（物资）6总经理周检表（营销）7总经理周检表（招标）8总经理周检表（成本）9总经理周检表（客服）10总经理周检表（法务）11总经理周检表（行政）第十六节 房地产月讲评管理办法（DCJT-YY-ZD007）1 、总则1.1目的：追踪总公司、城市、项目公司及各部门的工作进度，实现管理效益和工作效率的提升。1.2适用范围：本制度适用于房地产集团及下

126、属城市公司、独立项目公司。1.3阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心。2 、房地产集团月讲评2.1会议时间：召开时间原则上为每月6-8号，会议召开时间原则上控制在5-6小时。2.2会议组织者及会议主持人（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。2.3参会人员:总公司部门经理及以上人员（现场参会），房地产城市公司、独立项目公司部门经理及以上人员（视频会议）。2.4会议议程（1）房地产总经理宣读各城市公司、独立项目公司考评指标及责

127、任状完成情况；（2）房地产总经理通报各城市公司、独立项目公司存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（3）房地产集团总公司一级部门条线负责人披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（4）房地产集团条线分管副总披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（5）表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；（6）处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；（7）房地产集团总裁进行点评总结（40-60分钟）；（8）房地产集团董事长点评（60-80分钟）。（9）条线月讲评（120-180分钟）2.5、考评指标及提报责任部门（

128、如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注1财务类销售指标完成情况财务管理中心财务副总2利润指标完成情况3回款完成情况4成本控制情况成本管理中心成本总监5资金管理类资金预算平衡情况财务管理中心财务副总6班子建设类人力资源建设情况人力资源管理中心人力资源总监7综合计划类综合计划推进情况运营管理中心综合运营总监8口碑、形象类客户满意度客户关系部客服总监9物业星级服务水平情况房地产物业管理中心物业管理总监10工程建设类实测实量得分工程管理中心工程副总11设计管理类设计标准及工作提升设计管理中心设计副总12项目周检制落实情况运营管理中心综合运营总监2.6奖罚办法：（1）经济类指标（销售、回款、利润及

129、资金平衡）经济类指标按完成率进行奖罚，具体准则如下：综合指标得分100-90分（或经济指标完成率90%以上）为“第一档”，给予8000元奖励，其中完成率超出100%，给予额外1600-8000元奖励；综合指标得分80-90分（或经济指标完成率80%-90%之间）为“第二档”，给予4000元奖励；综合指标得分70-80分（或经济指标完成率70%-80%之间）为“第三档”，不奖不罚；综合指标得分60-70分（或经济指标完成率60%-80%之间）为“第四档”，给予2000元处罚；综合指标得分60分以下（或经济指标完成率60%以下）为“第五档”，给予4000元处罚；综合指标得分在50分以下（或经济指标

130、完成率50%以下）给予额外800-4000元的处罚。序号分档奖罚1190-200160002180-190155003170-180150004160-170145005150-160140006140-150130007130-140120008120-130110009110-1201000010100-11090001190-10080001280-9040001370-8001460-7020001550-6040001640-5048001730-4056001820-3064001910-207200200-108000（2）非经济类指标按照最终得分进行排名，第一名奖励3000元，

131、第二名奖励2000元，第三名奖励1000元；倒数第一名处罚1500元，倒数第二名处罚1000元，倒数第三名处罚500元。对于以上奖罚标准中，奖罚对象为各级公司一把手和部门负责人，各承担50%，多人负责由项目总经理视情况进行分配。如若各级公司条线负责人缺位，由该单位一把手承担。3 房地产总公司月讲评3.1会议时间：召开时间为每月8-15号，会议召开时间原则上控制在2-3小时。3.2会议组织者及会议主持人（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产综合计划运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。3.3参会人员:总公司全体人员。3.4会议议程(1

132、) 房地产总经理宣读各部门考评指标完成情况；(2) 房地产总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；(3) 表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；(4) 处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；(5) 房地产集团总裁进行点评总结并部署下月重点工作（40-60分钟）；(6) 房地产集团董事长点评（60-80分钟）。3.5考评指标及提报责任部门（如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注1综合运营类工作计划落实情况房地产运营管理中心运营管理中心总监2问题整改闭环情况3月讲评会议资料提交情况4小移动办公落实情况5四

133、大条线综合计划推进情况6重大会议精神、方针政策落实情况企划部7班子建设类招聘管理情况房地产人力资源管理中心房地产人力资源中心总监员工流失情况绩效考核管理情况员工满意度培训执行情况8行政管理周检查评比情况房地产行政管理中心行政管理中心总监9其他类下月重点工作部署房地产运营管理中心企划部10专业公司的管控情况运营管理中心总监3.6奖罚办法：倒数三名分别处罚二级部门经理1000元、800元、500元，如果副经理或主管主持工作则按0.8倍系数，总监按1.5倍系数，副总按2倍系数进行处罚；排名前三位部门分别奖励人均1000元、800元、500元。4 城市公司(独立项目公司)月讲评4.1会议时间：召开时间

134、为每月5号前，会议召开时间原则上控制在2小时内。4.2会议组织者及会议主持人（1）城市公司（或独立项目公司）月讲评以城市公司（或独立项目公司）总经理为组长，城市公司（或独立项目公司）综合计划部负责人为副组长，城市公司（或独立项目公司）各部门全面配合。（2）会议主持人为城市公司（或独立项目公司）总经理。4.3参会人员:城市公司（或独立项目公司）全体人员。4.4会议议程（1） 城市公司（或独立项目公司）总经理宣读各部门考评指标完成情况；（2）城市公司（或独立项目公司）总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；(7) 表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；

135、(8) 处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；(9) 城市公司（或独立项目公司）总经理进行点评总结并部署下月重点工作；4.5考评指标及提报责任部门（如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注财务类经营指标执行情况营销部、财务部营销、财务负责人费用控制情况财务部财务负责人成本类动态成本控制情况成本部成本负责人合约履行情况工程签证情况预算、结算执行情况工程管理类工程进度执行情况工程部工程负责人工程质量管理情况现场文明、安全管理情况内业管理情况1综合运营类工作计划落实情况综合计划部综合计划部负责人2问题整改闭环情况3月讲评会议资料提交4周检查评比情况公司制

136、度、流程执行情况6集团重大会议精神、方针政策落实情况7班子建设类招聘管理情况行政人事部部门负责人员工流失情况绩效考核管理情况员工满意度培训执行情况8行政管理公司改革、整顿执行情况9下月计划下月重点工作部署综合计划部综合计划部负责人4.6奖罚办法：倒数二名分别处罚部门经理500元、300元，如果副经理或主管主持工作则按0.8倍系数，总监按1.5倍系数，副总按2倍系数进行处罚；排名前二位部门分别奖励人均500元、300元。4.7附则： （1） 城市公司（或独立项目公司）月讲评及考核管理办法具体由各公司综合计划部组织牵头各部门，参照本制度，结合各公司责任状，并结合各公司自身特点进行细化，制定适合各自

137、公司管理的月讲评制度，各公司内部审定后，报集团运营管理中心备案，并执行。 （2）月讲评要求结合月度经营计划会议，合并召开，减少会议频次，提高会议效率。108第十七节 房地产集团新项目“三先六快”操作规定（DCJT-YY-ZD008） 1 总则1.1 目的：进一步规范房地产集团新项目操作，提高项目开发速度，确保新项目实现“三先六快”。1.2 适用范围：房地产集团下辖所有新获取项目。1.3 阅读范围：房地产集团全体员工。1.4 解释部门：房地产集团运营管理中心。2 定义2.1 三先六快：“三先”指：先获取土地信息、先开始规划设计、先对设计及施工单位进行招标。“六快”指：快速匹配人力资源、快速完成报

138、批报建、快速实现开工建设、快速实现融资、快速实现销售、快速实现资金倒流。3 时间规定3.1 先获取土地信息：提前一年获取土地信息，并及时进行市场调研、政府谈判等工作。3.2 先开始规划设计：提前6个月初步完成规划设计，提前三个月初步完成单体建筑方案设计，扩初、施工图相应跟上。3.3 先对设计、施工单位进行招投标：针对有意向土地，必须确保提前9个月完成设计院招投标工作，实现合同签订。在和政府进入实质性谈判阶段，开始对施工单位（降水、桩基、主体工程）进行招投标工作，确保土地获取后施工单位招投标工作完成，实现合同签订，立即进场施工。3.4快速匹配人力资源的要求：班子配置原则上在土地获取前两个月主要岗

139、位人员（项目总、前期、设计、工程、行政、财务）到位，项目成立后所有岗位人员到位。3.5快速完成规划报批工作的要求：待土地获取后15天内完成规划报批，15天内完成单体方案报批，施工图方案相应跟上。具体完成“四证”办理的要求：土地合同签订后1个月完成土地证办理；2个月内完成建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证。3.6快速实现开工开盘的要求（按照30层楼宇、有桩基、地下两层、开盘形象进度（原则到地上一层）：3.6.1老项目新地块动工到开盘2个月。3.6.2老城市新项目启动区动工到开盘3个月，以后每期动工至开盘2个月。3.6.3新市场新项目启动区动工到开盘4个月，以后每期动工至开

140、盘2个月。3.6.4临时示范区从土地获取到开放不得超过2.5个月；会所从土地获取到外立面、景观、一层大厅展示不得超过8个月。3.7 快速实现银行融资的要求：在1个月完成土地证办理基础上，融资部立即进行土地质押贷款融资；在2个月实现“四证”办理完成的基础上，融资部立即进行开发建设贷款融资，开发贷要求在开盘前一周到位。在此强调资金管理中心要提前组织制定融资规划，设计管理中心按融资规划的面积、时间等要求推进规划设计工作，前期部要按融资规划要求办理“四证”，协调配合融资工作；在集团设立基金的情况下，使用我司基金融资不得超过1.5月，在使用我司参股或合作的外部基金、信托的情况下，不得超过2.5个月。3.

141、8 快速销售回款的要求：见三先六快培训大纲3.9 市内接待点的要求：土地获取后15天内完成选址工作，店面确定后一个月内完成精装修施工并实现对外开放；3.10 启动区的时间要求：土地获取后15天内完成启动区的选址工作。开盘前确保做到底板工程10-15天、负二层8天、负一层7天，首层6天，首层以上至开盘条件的节点为5天一层；开盘后主体工程进度可适度放缓。4 操作要求4.1 运营管理中心（1）在新项目获取后1个工作日内，召开新项目启动部署会，部署启动整体开发思路的研讨、成本指标、关键节点计划、三点一线及启动区位置及规模；推进产品定位、产品规划、规划设计、各项招标工作；明确组织架构模式、土地支付模式、

142、融资形式、动工及开盘时间节点、激励形式。 （2）在土地获取后三天内由总公司计划运营中心对接项目综合计划部，将新项目启动区、临时示范区、会所及融资的专项计划关键节点梳理完毕，形成初稿，发起各条线负责人及总公司、项目公司经理层评审，完善各项计划后，报总经理、董事长审批后，在第二次推进会中公布并下发执行。（3）在新项目启动部署会结束后3个工作日内，根据新项目前期工作小组成员的任务完成情况，提请总经理召开新项目第二次推进会，主要对产品定位、项目经营目标、首期范围、首期产品定位、临时示范区建设、首期开发计划等进行决策。（4）新项目推进会：A决策会议，土地获取到动工前，三天一次，共三次，原则上房地产集团总

143、裁主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；B推进会议，动工至桩基施工完成阶段，5天一次，共4次，原则上由房地产集团常务副总主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；C协调会议，垫层至开盘阶段， 7天一次，共8次，原则上由房地产集团常务副总主持召开，总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加。4.2 人力资源条线（1）在新项目启动会（第一次）后7天内完成新项目班子人员组建方案。（2）人力资源中心须在总公司设

144、计、工程、营销、物资、成本、物业、财务、行政、人事、综合计划等职能部门储备1-2名副经理级别的人员，组建“影子公司”，一旦新项目公司组建。（3）新项目班子到位时间为：在双方确定投资意向后签订框架协议之前，前期、设计、行政人员各到位1人；在签订框架协议之后半月内，再到位1-2名设计和前期人员，同时营销、招标、成本、财务人员分别到位1-2人；在土地中标后首次开盘前，根据工作量大小，其他部门人员陆续到位；在首次开盘后，各部门根据工作量大小，逐步实现满编人员到位。4.3 设计条线（1）在新项目第一次启动会7天内，完成设计用地分析，包括：规划条件、市政条件、交通组织、功能排布，用地价值分析、首期范围、流

145、线安排，供新项目第二次启动会决策。（2）在第二次新项目启动会结束后，启动概念设计方案招标，并开始概念方案设计；同时启动区建筑户型配比设计开始启动套图机制，原则上套用图纸为公司现有项目的成熟图纸。启动区原则上不少于三栋楼（高层），面积6至10万平方米。（3）在土地中标获取后，按照启动区规划标准，结合首期地块的地质报告，一周内提交完整的会所、住宅、景观施工图。4.4 营销条线（1）在收到项目意向信息通报表后，于7日内完成新项目市场分析，完成项目市场、客户、产品定位分析，研究内容包括：市场研究与分析，竞争项目研究、项目客户定位，单一产品价格定位、产品组合方案及对应销售计划等，供第二次新项目启动会决策

146、。（2）在新项目第二次推进会5日内启动详细产品定位研究，并在一个月内完成新项目产品定位报告。（3）在土地拍卖前一个月完成市内临时接待点选址工作，店面确定后一个月内完成精装修施工并实现对外开放。（4）在土地拍卖前一个月，完成地产品牌导入宣传计划，并在土地获取或3天内开始品牌导入宣传。4.5 前期条线（1）签订“土地成交确认书”前可提前编写“项目可行性研究报告”、“环评报告”等；要求设计院提供基本的方案设计文本，先与规划局沟通协调方案审理。签订“土地成交确认书”后办理项目立项批文、环评批复、办理用地规划许可证。（2）设计院提供方案文本后编写交评报告、进行综合管网设计；尽量要求设计院出方案前能自己先

147、做日照分析，单体方案基本确认后不等设计院修改回复、审批流程结束及进入施工图审查阶段，同时进行地质勘查，提供园林局绿化图纸及苗木表；（3）公司确认施工单位时，前期部需要提前提醒施工单位准备，并办理入市备案、安全监督手续、农民工保证金等。（4）前期部需要在总平方案确认后协调规划局进行放线施工，同时沟通质监站、安监站在无任何手续的前提下进行介入，保证施工的正常开展。土地证可在方案审批后办理。（5）设计院提供施工图后即可进入图纸审查阶段，与工程建设规划许可证同时办理，其中防雷审查、消防设计审查、人防施工图审查都可同时进行，缩短施工许可证办理周期。同时沟通房管局测绘所，提供施工图电子档进行测绘，提醒营销

148、部进行一房一价表的编写、确认。（6）建设工程规划许可证、各项施工图审查结束后，随即进入施工许可证办理阶段，质监手续，安监手续，合同备案等流程。（7）以上手续办理结束后，随即可提交房屋预售申请。4.6 工程条线（1）在土地获取前，须完成首期地块的初勘和详堪，便于设计条线快速调整施工图。（2）如果地块交地有延误，可以提前拿出一较小块地，规划用作商业街或会所，假如其他开发手续没办出来前，以临建名义报建施工，提前盖售楼部，等整个项目的总规、单体等报建出来后，再按商业街会或所调整过来，以提早出售楼部接待客户。（3）要通过盈利模式中的要求，测算不同的售价与销售率水平与货款额度，以开售当月回收投入资金为目标

149、综合平衡，反算出需要的合理开工规模。（4）首期的产品应先行开工开售14层以下无地下室的楼座，多层洋房或联排别墅这三种类型建设工期相对较短的产品。4.7 招标条线（1）总公司招标管理中心须提前开发总包、景观、装饰等战略招标单位。（2）如无战略招标单位，首期工程的桩基、土方、总包、景观、装饰等采用续标的方式确定承包商，在现有合格分供方资源中选择。（3）首期工程允许采用费率招标的方式招标。（4）所有招标的定标工作须在土地获取后一周内完成。4.8 成本条线（1）在新项目启动会（第二次）完成后，按照集团启动区规划标准，成本管理中心牵头完成新项目首期产品配置标准。（2）在设计部门提供完整的施工图后一周内，

150、总公司成本管理中心集中精兵强将完成施工图预算编制和成本合约规划。（3）总公司成本管理中心每周对新项目启动区的签证、认证认价梳理一次，发现延误、争议的立即组织召开专题会，协调解决。4.9 产品体验部门（1）关于三点一线，均要按照标准图纸，施工单位从战略合作伙伴中选择，确保在2.5个月内完成；（2）关于市区接待点，须采用标准图纸，施工单位以直接议标洽谈的方式从战略合作伙伴中选择，一个月内完成精装修施工并具备对外开放条件。4.10 物业条线（1）在土地获取后提前组建物业公司，办理注册等相关手续。（2）样板房、临时示范区对外开放之前，案场相关的物业服务人员必须提前一个月全部到岗。5 奖罚要求5.1 奖

151、罚原则（1）“奖多罚少”规则，即处罚原则上为奖励的一半。（2）累进处罚机制，针对“三先六快”重大节点延误的，第一次小罚、第二次中罚、第三次大罚、第四次开除。5.2 考核指标老项目新开发地块的奖罚政策（开盘时间是指从土地获取至达到开盘形象（原则上为地上二层）所用时间）：80天内开盘的，不奖不罚；老项目孵化新项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：120天内开盘的，不奖不罚； 新进城市项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：140天内开盘的，不奖不罚。 根据上述标准提前与延迟的，参照三先六快培训大纲规定执行。6 相关三先六快操作与考核细则见公司三先六快专题培训大纲 。第十八节 城市/独立项目公司分类管理办

152、法（DCJT-YY-ZD009）1 总则1.1 目的：为了进一步加强管理的针对性，优化总公司、城市、项目公司及各部门管理方式，以进一步提高管理效益。1.2 适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3 阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4 解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2 项目分类2.1 依据项目公司的属性、管理团队、运营能力、成立时间将城市、项目公司划分为四类：(1)A类：成熟项目，即项目总体良好，进度、销售、安全、质量、现场管理、内控等指标良好。（2）B类：问题项目，即项目推进迟缓、进度延误，安全、质量等各类管理

153、问题严重、管理失控项目。（3）C类：新项目，即成立一年以内的项目。（4）D类：特大项目，即超高层项目、体量超大的综合体项目。3 评估指标3.1 项目分类按以下指标进行评估：（1）综合计划推进情况；（2）销售、回款完成情况；（3）工程质量、现场管理情况；（4）利润指标完成情况；（5）项目管理团队成熟程度；（6）项目的体量、投资规模。3.2 城市、项目公司分类评定方式：城市、项目公司的分级评定每月评定一次，具体评定指标参考月讲评的综合评定排名，后十名强制归类为B类项目公司，其他项目公司由综合计划根据项目属性及每月实际情况评定项目公司的类别。4 不同阶段的项目分类（根据对各项目评估情况进行分类）类别

154、项目名称ABCD5 分类的管理方式（1）A类项目；每周条线沟通一次；每月小移动一次；每月大移动一次。（2）B类项目：每周条线沟通一次；每月小移动一次；每月大移动一次；按照本制度第6条的规定阶段性蹲点。（3）C类项目：每周条线沟通一次；开工前每三天召开一次新项目推进会（总裁主持），桩基施工期间每五天召开一次，开盘前每七天召开一次；每月小移动一次；每月大移动一次；按照本制度第6条的规定阶段性蹲点。（4）D类项目：每周召开一次例会；每月小移动一次；每月大移动一次；按照本制度第6条的规定阶段性蹲点。6 条线重点问题蹲点管理规定6.1 各条线须根据不同的项目阶段性工作重点和存在的突出问题，实施蹲点和重点

155、管理。6.2 具体节点如下：法务关键节点、重大问题管理方式首次开盘蹲点首次交付蹲点、周例会班子不完整蹲点重大纠纷(总包清场、业主纠纷）蹲点设计关键节点、重大问题管理方式设计方案的延误周沟通方案报批的延误周沟通施工图重大变更的违规操作专项会议不按图施工移动办公检查班子不完整蹲点工程关键节点、重大问题管理方式开盘延误专项会议、蹲点交房延误蹲点重大质量问题蹲点重大安全事故蹲点班子不完整蹲点物资关键节点、重大问题管理方式物资进场延误专项会议重大招标（500万）专项会议、蹲点重大违规事件蹲点班子不完整蹲点综合计划关键节点、重大问题管理方式重大节点延误蹲点、专项会议班子不完整蹲点营销关键节点、重大问题管理

156、方式群体性事件蹲点重大违规操作（价格、推广费用、周沟通、周例会新项目的首次开盘蹲点班子不完整蹲点物业关键节点、重大问题管理方式首次集中交付蹲点集中交付（非首次）周沟通物业接管周沟通撤场交接蹲点群体性事件蹲点班子不完整蹲点第十九节 总部各中心（独立部门）计划管理（DCJT-YY-ZD0010）一 房地产总公司计划管理办法（试行）1、目的为进一步加强总公司计划管控，充分发挥总公司各中心（部门）的管理职能，提高工作效率，提升管理水平，特制订本制度。2、适用范围 本管理办法适用于房地产总公司各中心（部门）。3、计划管控范围（1）各中心（部门）年月工作计划。（2）各中心（部门）月周工作计划。（3）总公司

157、年会报告、春节报告、半年度报告、改革整顿报告。（4）总公司月讲评、周例会会议决议。（5）各类专项会议有关总公司职能部门的会议决议。（6）移动办公分解的有关总公司职能部门的各项决议。（7）董事长及控股集团下发的有关工作任务。4、计划管理规定4.1、职责分工4.1.1、各中心（部门）须指定计划管理人员，积极与运营管理中心对接本中心（部门）的计划工作，增强条线计划管控力度。该人员需对本中心（部门）的工作进行跟踪、闭环，并及时与运营管理中心对接计划执行情况。4.1.2、各中心（部门）负责人需对本中心（部门）工作计划的编制和执行工作进行及时安排，对各项会议决议部署工作进行跟进落实。4.1.3、运营管理中

158、心运营管理部负责对各中心（部门）的计划编制及执行情况进行跟踪督办、考核、奖罚。4.2、计划编制4.2.1、每年1月份，各中心（部门）须编制本部门的年月计划，计划需包含年会报告的工作要求、本中心（部门）主要职能工作、知识管理工作、会议管理工作等内容。该计划经部门负责人审定后，报运营管理中心审核、总裁审批。4.2.2、每月26日，各中心（部门）编制下月的月、周计划，并经负责人审定后于28日之前报至运营管理中心备案。月计划须对照本中心（部门）年度计划，明确下月重点工作事项、公司安排的下月工作任务、下月移动办公计划、部门内部其他职能工作事项等，并将上述工作事项分解到周。4.2.3、每周三，各中心（部门

159、）根据周计划执行情况，填写本中心（部门）的周计划执行情况表，同时须将上周新增工作任务的完成情况添加进去，并于每周三报至运营管理中心。4.3、会议决议闭环管理要求4.3.1、各项会议决议部署的工作任务，时间节点明确的，相关中心（部门）须根据时间节点及时落实闭环。4.3.2、各项会议决议部署的工作任务，未明确时间节点的，运营管理中心与各中心（部门）须根据实际情况协调确定任务完成时间或须完成的成果要求。4.3.3、根据会议决议要求，各中心（部门）每周进行相关工作的落实闭环，且须每周将工作推进中的过程资料及最终成果报至运营管理中心，例如会议纪要、检查报告、数据报表等。4.4、移动办公及蹲点要求4.4.

160、1、各中心（部门）在编制下月工作计划时，须将移动办公及蹲点事项排入下月工作计划。4.4.2、当月移动办公及蹲点工作开展时，各中心（部门）需按照计划要求开展、执行，并形成有效的点检表或者成果资料，并于每个项目完成移动办公或蹲点后3日内上报运营管理中心。4.4.3、当部门内部有特殊情况或领导有其他工作安排时，可对移动办公和蹲点的计划进行调整，但须在月底成果资料上报时，说明情况。5、计划检查与考核方式5.1、运营管理中心每月对各中心（部门）进行一次全面检查，主要检查项包括：岗位职责履行情况、月计划编制及执行情况、小移动及蹲点工作完成情况、各项工作决议的月闭环率、本中心（部门）知识库与成果管理执行情况等。5.2、运营管理中心每周对各中心（部门）进行跟踪督办检查，主要检查项：周计划编制及执行情况、上周会议决议落实情况、上周工作完成情况、上周移动办公及蹲点完成情况等。5.3、评价考核评分细则及评分表：详见附件十一。6、附则 6.1、本制度的主责部门是：运营管理中心运营管理部6.2、本制度的解释部门是：运营管理中心运营管理部6.3、本制度的生效时间：20XX年2月1日二 总部条线计划模版（附件十二、附件十三）