1、 下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企 业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。我把这些教训告诉大家。这些教训装在我的 心目中，与大家一起分享。 第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。 商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了 这个项目是需要一个长期的市场培育期， 是需要长期的收益获得稳定效益的项目。 不能搞短期利 益，万达集团做了 15 个购物中心，已经开业了 12 个，其中 11 个项目是销售，销售以后出现了 什么问题？其中 4 个没有问题，7 个有问题。存在什么问题？销售给小业主的时候，尽
2、管我们在 法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是我们中国十几个城 市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80是投资客户，这一点是出乎我的 意料的，原先我们做的市场调查，基本上是 50是用户，50是投资者，我认为这样好，事实 不是这样的，80是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为我们有订单地产的概念， 有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高， 小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何 一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。 小租户，是没有培育市场的心
3、态和能力的。商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的， 小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但 是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。如果 万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。 作为有 16 年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。例如沈 阳，卖了 320 户，最后一户一户的谈判，回租了 280 户，还有 40 户没有谈妥。回收的商铺给主 力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额 怎么办，由万达来贴钱。 如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性， 很难保证商场持续的经营下去， 即 使有了，也是碰巧。我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。我们的销售有的 时候将全部的投资
全部分类
免费下载资料库
10000份+资源包
千万vip文档畅享下载
下载文档文件编辑即用
网站精选百万好案
百万工程地产工作者都在用
微信扫一扫登录
