房地产绩效管理与激励讲义（80页）.ppt

1、 绩效管理与激励绩效管理与激励 目录目录绩效管理研究绩效管理研究一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策

2、略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具八、有形价值激励

3、策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍九、金地、万科、中海激励体系介绍绩效管理研讨绩效管理研讨备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页绩效管理常见缺陷及问题绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见一、绩效管理常见1010大问题批判大问题批判1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门

4、无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后7.绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析二、原因分析1.体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）2.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）3.人的原因（立场、观念、技能、习惯）我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义目的及意义对企业对企业的意义的意义1

5、.企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工对员工的意义（上、下级）的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支

6、撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位1 1我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位2 2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（绩效管理（BSC）及激励）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴

7、住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位3 3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文文化化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？哪个部门承担绩效管理的牵头职责？我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺绩效管理的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/监控监控绩效考评绩效考评考核结果考

8、核结果应用应用制定绩效制定绩效指标指标 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要由五个环节构成你你的的团队团队的的高高绩效绩效文化文化到到了了什么什么程度程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地

9、处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的贡献非常重视？你的团队业绩非常优秀?1 12 23 34 4很低一般比较高非常高程程度度:你你所所在的在的公司公司/部门部门是是高高绩效绩效团队团队吗吗？高高绩效绩效公司的经营特征公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现实现经营经营战略战略高高绩效绩效的的员工员工队伍队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员员工工的的状态状态是是聚焦聚焦重点重点具备具备所所需需技能技能充满充满热情热情全全心投入心投入具有具有责任责任感感

10、讲究讲究效率效率关注关注发展发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高高绩效绩效公司员工的特征公司员工的特征最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务运作业务确保员工感到受到关注和重视确保员工感到受到关注和重视最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是%持持“完全同意完全同意”和和“同意同意”观点的观点的员工百分比员工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他

11、公司我充分了解公司的成果和绩效我充分了解公司的成果和绩效83%83%60%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%77%54%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%62%40%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功财务成功 64%64%41%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果预期的经营结果65%65%41%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的我们运用平衡计分卡或战

12、略评价工具来管理我们的业务业务60%60%34%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才才100%100%56%56%战略性绩效管理战略性绩效管理策略和策略和远景远景阶段性阶段性回顾回顾财务计划财务计划资金配置资金配置目标管理目标管理和激励和激励预算预算1.1.不可不可操作的操作的远景和战略远景和战略2.2.同部门同部门 个个人目标脱节的人目标脱节的战略战略4.4.只注重短期只注重短期效应，而缺乏效应，而缺乏长远战略意识长远战略意识的反馈的反馈3.3.同资源配置脱节的战略同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要

13、障碍绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value Code”“Cracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek资产 收入负债 开支收据收据现金流现金流支出支出资产负债表 损益计算表 净资产净利润从从运营客户财务 员工和供应商组织组织至至均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示的绩效作出预示 财务财务我们如何对股东负责?客户客户我们的客户如何看待我们？学习和发展学习和发展我们如何不断改进？内部流程内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的

14、主要驱动因素绩效的主要驱动因素次要影响次要影响愿景愿景使命使命价值观价值观学习和发展学习和发展技能和胜任能力技能和胜任能力人才人才技术和数据库技术和数据库系统系统知识资产、最佳方案知识资产、最佳方案系统系统+环境、氛围、文化环境、氛围、文化政策和程序政策和程序价值链：绩效发展路径价值链：绩效发展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品提供产品与服务与服务维护关系维护关系经营结果经营结果发展发展回报回报经营绩效驱动力经营绩效驱动力能力发展能力发展为了实现我们的目标，我们必须为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？我们如何创造价

15、值？客户我们的客户期望得我们的客户期望得到什么产品和服务到什么产品和服务？他们重视什么？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？须擅长什么流程？价值价值成本成本质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改进建议，见下图 公司公司战略和目标战略和目标部门部门愿景和使命愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评

16、财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以以HRHR部门为例部门为例 公司公司战略和目标战略和目标客户维度职能贡献维度职能贡献维度p分析盘点集团人才结构p及时、低成本的招入国际化 战略所需人才p建立有效的关键岗位梯队培养体制p构建国际化职级和激励体系p构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效管理维度绩效管理维度q建立关键岗位梯队建设工作流程q建设人力资源管理信息系统q梳理现有制度

17、、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度客户维度q构建国际化人力资源管理体系q加快关键岗位梯队建设q降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度员工学习 提升 维度创新学习维度创新学习维度p集团人力资源体系人员配置和盘点p人力资源干部素质模型的建立p制订人力资源职业成长计划p集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。可信赖的合作伙伴。T T集团

18、，正处国际集团，正处国际化过程中化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以以HRHR部门为例部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度客户维度创新学习维度创新学习维度绩效管理维度绩效管理维度职能贡献维度职能贡献维度将人力资

19、源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个个人目标值加总是否能够达到部门目标值？人目标值加总是否能够达到部

20、门目标值？实现目标匹配，建立重点实现目标匹配，建立重点 :纵向与横向纵向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式转化率转化率操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式核心功能核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管

21、理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表业绩管理时间表绩效管理循环中的问题绩效管理循环中的问题目标目标制定中的问题制定中的问题1

22、.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核考核内容多寡的掌握内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度 内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度 利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖 管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解 当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的

23、指标简洁其它管理体系的覆盖程度 绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计 要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一工具一BSCBSC 见：深圳地产公司见：深圳地产公司0505年经营目标责任书年经营目标责任书 地产项目的地产项目的BSCBSC举例举例工具二工具二KPIKPI 见：个人目标责任书见：个人目标责任书工具三工具三能力评估能

24、力评估 管理人员：管理人员：360360度测评、心理测评；员工：能力评价表度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四工具四个人发展计划个人发展计划 个人发展计划表个人发展计划表某某集团公司层面的战略业绩指标集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标 衡量指标衡量指标指标值指标值(具体具体数值由公司高数值由公司高层讨论决定层讨论决定)为股东创造价为股东创造价值值“有利润地成长有利润地成长”(在保证投资平在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增以上的前提下实现销售规模的增长长)利润 销售额 净资产增长 明确并满足客明确并

25、满足客户需求户需求为中国白领阶层及成功人士提供为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品 建立关键能力建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好股东关系管理：建立和管理良好的股东关系的股东关系 通过适当的方式再次募集资金 市场研究：了解市场，捕捉机会市场研究：了解市场，捕捉机会 新进入的市场 项目管理能力项目管理能力 管理合作方 土地获取能力：土地获取能力：新投资的项目 品牌管理能力：高效管理品牌品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全国范围内的一致性品牌 学习与成长学习与成长支持品牌管理的人力资源体系支持品牌管理的人力资源体系 奖励突出

26、业绩 高级管理人才的吸引、保留和培养 集团内部核心人力资源体系的一致性 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人；中干领导力提升（领导力测评）关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）过程控制_计划管理1.集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）2.每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3.部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力

27、评估个人工作总结上级评分绩效绩效面谈的问题面谈的问题1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效绩效面谈面谈帮助下属成功帮助下属成功3、你最希望上司

28、表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？信息信息解释解释/评估评估辅导辅导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该行解释或评估该行为所造成的影响为所造成的影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反反 馈馈反馈与辅导与绩效提高的关系反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！为为什么什么要要给予给予反馈反馈？我我 對對 自自 己己 的的 認認

29、 識識 自自 己己 知知 道道 自自 己己 不不 知知 道道 別別 人人 知知 道道 原原 野野 地地 帶帶 盲盲 點點 別別 人人 不不 知知 道道 保保 護護 地地 帶帶 黑黑 暗暗 地地 帶帶 別別 人人 對對 我我 的的 認認 識識 Recognized StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasDevelopment AreasBlind Spot Blind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?需要需要与与员工员工沟通沟通的

30、的信息信息四种四种类型类型的的评估评估结果结果Hidden StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsBlind SpotsDevelopment NeedsDevelopment Needs（对对绩效绩效水平水平的）的）自自我我认知认知绩绩效效水平水平高高低 下属对其绩效的评价没有上司高 员工没有意识到自己的绩效很好 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 下属对其绩效的评价比上司高 员工需要提高的地方 下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经经验之谈验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善

31、于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案q造成这个问题的原因是什么?q你将召集你的团队讨论这个，对吧?q你试过所有其它方法了吗?q你还需要引入谁来一起解决这个问题?q先确认信息难道不是更好吗?q客户是谁？他们需要什么?q我们的目的是什么?q你是否对对这件事控制得很好?q下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?x你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?x你试过所有

32、其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?x先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?x你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?不同性格员工的谈话技巧不同性格员工的谈话技巧领导领导型型追随型追随型控制型控制型怀疑型怀疑型喜欢喜欢责任责任回避责任回避责任喜欢冒险喜欢冒险避免冒险避免冒险职职业发展规划的五个业发展规划的五个R RR Route mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources for developmentR Rea

33、l shot at making it下下属属上上司司经理人在下属职业发展规划中的角色经理人在下属职业发展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息发展所需的资源实施方案职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励点评点评与与总结总结：反：反馈馈的的技巧技巧表表现出现出真诚真诚的的关关心心或或欣赏欣赏及及时时/当时当时反馈反馈予予以以充分充分讨论讨论行行动动导向导向多多就就事论事事论事，少少评判评判具具体化体化：解释为解释为什么要什么要改改变变或或不不变变？与与对方对方确认确认下下一步一步行动行动计划计划绩效绩效评估中的问题评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好

34、，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。绩效绩效评估评估-做一个明察善辨的管理者做一个明察善辨的管理者常见的错误：常见的错误：光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期

35、效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程管管理理绩效绩效不好不好的员工的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会

36、谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制

37、定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备Follow-up Follow-up on the on the ReviewReview准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪开场白开场白讨论讨论总结总结绩效评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜

38、任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈绩效评估会谈年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利半年奖金考评结果de应用（考核与薪酬、任用的挂钩方式）胜任能力考核工资调整职位晋升培训绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件逐步夯实绩效管理

39、体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节 最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？远景：远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业目标：企业的战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市

40、个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略1业态组合业态组合区域布局区域布局价值链选择价值链选择产品产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略2核心能力选择核心能力选择产业选择产业选择组组织织能能力力土地获取能土地获取能力力融资能力融资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理能内部管理能力力人力资源培人力资源培养能力养能力战略管理能战略管理能力力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与

41、自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略3经营经营战略战略模式选择模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略4影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入主营业务成本资金产出资本结构费用总资产税收战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率乘数工作类目影响方面深层作用因

42、子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务融资管理基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每每个个部部门门及及个个人人找找到到自自己己的的贡贡献献点点来！来！基于香

43、港模式的开发基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2投入资本投入资本周转率周转率成本现金流成本现金流销售速度回款速度资金使用效率资金使用效率持有物业持有物业销售现金流销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多

44、项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素影响因素开发周期开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经核心影响因素是经营模式：香港模式营模式：香港模式PK美国模式美国模式绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路计划管理计划管理建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管计划、管理工作计划等等）理工作计划等等）公司战略规划未来未来3535年的规

45、划年的规划粗略的粗略的3535年的财务预测年的财务预测各年度的总体目标各年度的总体目标总体的业绩评估参照总体的业绩评估参照每年更新每年更新1 1次次公司经营预算计划当年的计划当年的计划详细的当年预算详细的当年预算详细的当年业绩目标详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具重要的业绩评估工具也许每季随时更新也许每季随时更新公司高层公司高层领导领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的公司下达初步的期望业绩指标期望业绩指标业务单元制定部门计业务单元制定部门计划及财务目标划及财务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正单元计划修正单元计划批准各业务单元批准各业务单元计划计划季度季度/年度经营

46、业绩考核年度经营业绩考核及半年度计划修订及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经财务、经营调度部营调度部门门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元业务单元负责人负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元业务单元财务部门财务部门、营运

47、中、营运中心心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料评审会评审会考核会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部业务部/城市公司城市公司负责人负责人(及财务部及财务部门门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩例：例：计划闭环计划闭环高层高层总部总部基层基层经营管

48、理信息逐级汇总、经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐目标、计划、预算向下逐级分解级分解绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路关键环节设计关键环节设计1、明确绩效管理的目的、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和成立由公司高层、运营部门

49、和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体全体员工均是自己的绩效管理

50、的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？、指标构成：职业素养？能力？业绩？4、绩效管理的模式、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合你们目前的合适位置？适位置？4、绩效管理的模式（续）、绩效管理的模式（续）此表展开见下页此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性法的变化，以及对于企业的适用性4、绩效管理的模式（续）、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划计划+职职责

51、责建立简单易行、建立简单易行、符合企业现状的符合企业现状的绩效管理体系绩效管理体系u项目公司建立项目公司建立BSCBSCu业务部门建立以计划为主，业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系职责为辅的指标体系u支持部门建立以职责和计划支持部门建立以职责和计划并重的指标体系并重的指标体系计划管理体系的逐计划管理体系的逐步完善，部门、岗步完善，部门、岗位职责体系、业务位职责体系、业务流程体系的建立流程体系的建立平衡计平衡计分卡分卡+计计划划建立能支持企业建立能支持企业战略实施、持续战略实施、持续发展的绩效管理发展的绩效管理体系体系u从平衡计分卡的四个纬度建从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体

52、系立公司、部门级指标体系u根据部门指标分析，以计划根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系为主建立岗位指标体系战略管理体系的建战略管理体系的建立、企业战略的明立、企业战略的明确与清晰化确与清晰化基础管理体系的成基础管理体系的成熟与完善熟与完善注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定门和岗位的产出界定4、绩效管理的模式（续）、绩效管理的模式（续）企业战略选择企业战略选择集团总部计划：集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：集团总部指标库：财务

53、、客户、流程、能力下属公司或项目计划：下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：各岗位：1、计划；2、职责逐级向上关联逐级向上关联绩效指标库结构绩效指标库结构5、考核周期、考核周期高层：高层：中层中层基层员工基层员工单位及部门：单位及部门：6、考核关系、考核关系原则上，直接上司考核下属原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？部门之间相互考核？7

54、、强制分布？、强制分布？8、绩效面谈、绩效面谈制作统一的面谈表制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？、个人绩效与部门绩效关联？9、个人绩效与部门绩效关联？（续）、个人绩效与部门绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相

55、关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂案例案例中海、金地、万科绩效管理案例中海、金地、万科绩效管理案例激励管理研讨激励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最

56、佳策略？原因？思考：你认为哪个是最佳策略？原因？激励观念调查激励观念调查激励需求调查激励需求调查你自己 你的员工（）工资/奖金 （）（）福利 （）（）工作环境 （）（）同事关系 （）（）好领导 （）（）公司未来 （）（）工作趣味 （）（）特长发挥程度 （）（）工作挑战 （）（）工作社会地位 （）（）提升 （）（）培训 （）（）其它（请注明）（）激励因素重要性排序激励因素重要性排序激励能力调查激励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工

57、作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题激励效果调查激励效果调查上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工

58、的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司公司对员工的利益照顾吗原创激励指数理论原创激励指数理论一、激励的游戏指数一、激励的游戏指数（开发测量量表）（开发测量量表）二、二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？原创激励指数理论（续）原创激励指数理论（续）低 激励游戏指数 高 激励宗教指

59、数 高激励体系总体框架激励体系总体框架一、机会激励一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励三、有形的价值激励能力品牌成就感方向 业绩授权、参与 认同支付支付形式形式 基于历史和现实基于历史和现实 基于未来和潜在基于未来和潜在 奖金转股计划、业绩奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持工持股计划、经营者持股股奖金递延计划、业绩单奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制元计划、薪酬（年薪制）津贴福利）津贴福利 限制性股票、限制性股票、股票期权、股票期权、股票期股股票期股 虚拟股票、虚拟股票、股票增值权股票增值权权益权益性支性支付付非权非权益性益性支付支付Q&AQ&A